走出“次級管理”的怪圈

張華強

次級管理就是對管理工具過于依賴的管理，將管理智慧集中于各種“管理工具”的翻新，當作解決問題最高原則，恰恰背離了管理的本真。

三鹿奶粉“假蛋白”事件曝光后，網上流傳著時任三鹿董事長的田文華的一段話：“我是清白的，企業(yè)也是清白的。”的確，三鹿擁有高科技管理工具，僅僅原料驗收就有“1100道檢測程序”；從國家有關部門三聚氰胺允許含量事后才公布來看，等待上級下結論也是一個理由。然而三鹿品牌蒙羞已成事實，當三鹿管理層把管理職責衍化為管理工具的“健全”時，就難以擺脫次級管理的狀態(tài)；我們要想避免三鹿的覆轍，必須走出次級管理的怪圈。

次級管理過于依賴管理工具

面對著一系列劣質嬰幼兒奶粉事件中一個個母親的責問，身為人母的田文華感到自己“清白”，這顯然不是在拿企業(yè)家的高標準來衡量自己。即使此前三鹿的管理在形式上怎樣“無懈可擊”，那也是次級管理。

當然，這不僅是邏輯上的推理，而是因為三鹿被高科技武裝到牙齒的“1100道檢測程序”形同虛設，引發(fā)了食品安全問題，被實踐證明有管理缺陷。從這里我們也可以看出次級管理的一些特征：它首先是道義上的低標準，管理者沒有充分履行自己的社會責任，甚至在用管理工具推卸自己的責任。其次，次級管理并不會以管理工具的科技水平的提高而改善，至少兩者之間并非必然的正相關。也就是說，企業(yè)的管理水平并不會隨著管理工具科技水平的提高就自然而然的提高。再次，次級管理可能會給企業(yè)造成損失，給社會造成危害。在造成實際的損失與危害之后，觸犯法律，越過道德底線，就不再是次級管理的問題；在此之前，才屬于次級管理的范疇。最后，從表面上看，次級管理沒有放松管理，與管理混亂相比較，它還有嚴格、正規(guī)的管理工具，只不過管理者對管理工具過于依賴，各個環(huán)節(jié)在作用整合上相互推諉。從這個意義上講，次級管理就是對管理工具過于依賴的管理。

次級管理的存在并不是什么新發(fā)現(xiàn)，早在兩千多年前，孔子就揭示了它的作用。那時候的各種禮制，就相當于我們今天的各種規(guī)章制度、考核標準?？鬃釉谡劦街杏怪赖臅r候認為，讓一般人掌握中庸之道實在太難，只好取其次，“道之以德，齊之以禮”，用體現(xiàn)道德倫理精神的禮制規(guī)范人們的行為，在制度允許的框架內，人們只要能夠做到“隨心所欲不逾規(guī)”就行。這樣做簡單易行，有利于管理，“易則易行，易行則有功”，比要求大家都能掌握中庸之道，成本要低得多。但是孔子的門徒并沒有忘記“大哉圣人之道”，指出“非天子不議禮，不制度，不考文”，“雖有其位，茍無其德，不敢作禮樂焉”。放棄了這些限制條件，以為依靠這些禮制就能解決“禮崩樂壞”的問題，那就是舍本逐末，成了次級管理。

使用管理工具是為了減少管理成本退而求其次的辦法，反映了古人的智慧，今天的管理者理應超過前人，不能停留于次級管理。毋庸置疑，我們現(xiàn)在所掌握的管理工具，要比前人先進得多。目標管理、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、ISO9000質量管理標準體系等等，可以將各種規(guī)章制度分解到每一個細節(jié)。但是，如果僅僅滿足于此，將管理智慧集中于各種“管理工具”的翻新，甚至視為“法寶”，當作解決問題最高原則，恰恰背離了管理的本真。

不幸的是，越來越多的企業(yè)管理者熱衷于次級管理，試圖用各種“管理工具”代替自己履行職責，然而問題依然層出不窮。當美國次貸危機的負面影響越來越大時，世界銀行副行長林毅夫就認為，金融工具被設計得越來越復雜是造成次貸危機的一個重要原因。因此可以說，是次級管理導致了這場全球性的經濟衰退。

管理工具雙刃劍舞出怪圈

應當承認，管理工具的進步推動了管理的進步；但是我們這里所說的管理工具主要指的是在生產經營活動中可以用來重復套用、衡量和評估的標準及其體系。這些標準體系的剛性規(guī)定，對實現(xiàn)組織運行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用，但任何事物都有其兩面性，正是由于其剛性，在實踐中忽略了人的主觀能動性，在外部容易暴露出破綻，在內部又限制了員工的創(chuàng)造性和個體性。管理者對后者的視而不見、刻意利用或者借口推諉，便是次級管理?！拔覀兊目萍寄芰υ綇?，我們反而變得越無力”，形成次級管理的怪圈。

當我國的企業(yè)管理者們驚喜于引進管理工具所帶來的好處時，一些時髦的管理工具在世界商業(yè)巨頭們那里已經暴露出了弊端。2007年1月，索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，指出索尼失敗的根源是從1995年左右開始實現(xiàn)績效管理開始的，索尼由專門機構制定了非常詳細的評價標準，據(jù)此對每個人進行評價后確定報酬，導致績效主義蔓延。從2003年春天開始問題不斷，僅當時一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。天外伺朗認為是績效管理的工具毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，失去了集團激情、挑戰(zhàn)精神以及團隊精神，深陷“電池門”，即陷入了次級管理。無獨有偶，堪稱績效管理先驅的摩托羅拉公司淪落到今天，每季度3-4億美元的持續(xù)虧損幾乎使它到了“山河破碎”的地步，有分析家認為是工程師文化造成了它的致命傷：過于注重細節(jié)而拘泥于細節(jié)，過分重視技術而忽略市場運作，過于講究程序而導致手續(xù)復雜。這些都屬于效率低下的次級管理的表現(xiàn)。

從各種管理工具的設計來看，它們或許很科學、很精巧，但是當管理者試圖用它代替自己履行職責時，它就產生了異化：在輔佐管理者的同時也剝奪了他們和員工、客戶面對面聯(lián)系和交流的許多機會。它不但能讓人遠離事實，還能自己創(chuàng)造出一個“事實”。它把人們的注意力從企業(yè)的運營環(huán)境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，去應對管理工具所認可的“事實”。管理工具代表組織，它能讓員工不相信自己，卻信任“組織”。這種對管理工具的依賴，如果不是管理者在偷懶，那也是面對復雜的現(xiàn)實自信心不足的表現(xiàn)。況且，管理者有可能“項莊舞劍，意在沛公”，在利用管理工具回避矛盾。例如像三鹿這樣用高科技武裝起來的企業(yè)，對于“假蛋白”信息的掌握絕不至于不如一個奶農。只不過三鹿遇有原料不足、成本提高的瓶頸，占領農村奶粉市場的戰(zhàn)略需要采取低價傾銷的戰(zhàn)略，如果按照質量要求，18塊錢一袋奶粉連本錢都收不回來。在這種情況下，當三鹿發(fā)現(xiàn)了奶農在鮮奶中摻假時，為了壓低收購成本，完全具有不予較真的動機和可能。

管理工具中所使用的硬件即使在當時看來很先進，值得信賴，但是須知其中的科技含量仍然是一個發(fā)展著的概念，在特定水平上總有自己的軟肋。例如在食品檢驗中，直接測量蛋白質含量技術較復雜，成本較高，因而業(yè)界常常通過檢驗食品中氮原子的含量間接推算蛋白質含量。而化學原料三聚氰胺恰恰含氮量很高，鮮奶蛋白質增加一個百分點，用三聚氰胺的花費只有真實蛋白原料的1／5，難怪有奶農要用“假蛋白”的之矛去攻食品檢驗工具之盾。發(fā)現(xiàn)這個問題

后當然可以采取補救措施；但是根據(jù)事物的矛盾性，無論我們采取什么措施，總還有它的天敵或者克星存在，會有比三聚氰胺更“科學”的造假產品，比如“耐水洗化驗”，“抗氨氮反應”等高科技替代物出現(xiàn)。管理者如果僅僅滿足于這種輪番過招，就會出現(xiàn)管理工具越來越復雜，管理弊端越來越難以招架的怪圈，次級管理不可能進入理想境界。

擺脫次級管理的科技幻象

次級管理是相對于卓越管理而言的，當卓越管理成為一種時尚的時候，一般沒有人會承認自己是在進行次級管理；當卓越管理往往有以高科技為標志的管理工具時，管理者就可能用對管理工具的引進來代替卓越管理的追求，有意或者無意地陷入次級管理。而當次級管理被以高科技為標志的管理工具包裝起來的時候，就更加隱蔽，對企業(yè)危害就更大。因此在這個科技創(chuàng)新的時代，管理者要想走出次級管理的怪圈，就必須擺脫籠罩在它頭上的科技幻象。

首先，為了提高內部績效，我們當然要善于利用管理工具，但是不能依賴它。管理的理想境界是為了獲得更高的效率和效益，進行績效管理是必要的，包括積極引進世界上最先進的績效管理工具。但是古人云，“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”。在引進績效管理工具的時候應當注意，別人創(chuàng)建績效管理體系是為了進行卓越管理，而我們如果依葫蘆畫瓢，那已經是在進行次級管理；別人在使用績效管理工具時出現(xiàn)了次級管理的苗頭，我們還要拿來當作法寶，那就只能是重蹈覆轍?？冃Ч芾砉ぞ叩氖褂貌坏扔诳冃Ч芾?，更不會必然帶來績效。同樣的道理，任何管理工具的引進和使用，都不能代替人的主觀能動性的發(fā)揮，如果因此而引發(fā)兩者之間的博弈，那情況就更糟。當然，對企業(yè)進行技術改造、產品或者服務升級，必須引進先進的管理工具；但是這并不意味著此后能解決所有的管理問題。如果對管理工具產生了嚴重的依賴，那只能算是次級管理的升級，或者成了較高技術水平上的次級管理。

其次，為了增強企業(yè)整體競爭力，我們要利用管理工具去攻關，但是不能制造幻象。市場監(jiān)管部門為了凈化市場，優(yōu)化產業(yè)結構，往往在市場準入時要求企業(yè)在管理工具的使用上必須達到一定的水準；企業(yè)為了獲得商機，在管理工具上達標是必要的。但是如果這種達標只是為了應付檢查，那并不能帶來管理水平的提高。另一方面，當企業(yè)碰到生存和發(fā)展的瓶頸時，理應利用管理工具組織攻關，打造突破瓶頸的新“法寶”，以便在同等的市場壓力下脫穎而出。但是如果固守已有的管理工具，想方設法減少或消除員工“個體性”與組織要求的差異使之更適應既定管理工具的要求，就會挫傷員工的創(chuàng)新精神。當員工的注意力被轉移到公司內部由管理工具營造的虛擬世界中的時候，就會與新形勢下的反差視而不見。如果這不是“商女不知亡國恨”，就是管理者在“掩耳盜鈴”。在這樣的次級管理中，再科學的管理工具也難掩頹勢。

再次，為了把企業(yè)做大做強，我們需要利用管理工具“復制”經驗，但是任何時候都不能放棄核心價值觀。當企業(yè)做到一定程度之后，管理者往往希望把企業(yè)做大做強。問題在于，在實際的運作中，管理者并不是靠核心競爭力的凝聚而是在進行資本騰挪。由于規(guī)模擴張過快，管理跟不上，習慣于一切說了算的管理者分身無術，利用管理工具“復制”自己的經驗，或者引進管理工具代替自己發(fā)號施令便成了一條捷徑。開發(fā)管理工具，定義考核標準，力圖通過“測量”和分析模式去決定經營行為，這固然可以治標，但是治不了本。當管理者要求相關利益主體的行為符合自己預先制定的模式時，相關利益主體也會根據(jù)自己的立場對這種模式做出特殊的解讀，于是就產生了價值觀的分歧。因此，管理者任何時候都不能放棄對企業(yè)核心價值觀的倡導，只有堅持以人為本，以良好的企業(yè)文化凝聚人心，才能真正培育出過硬的核心競爭力。