寶潔的創(chuàng)新文化

我們是如何通過人才投資實現(xiàn)國際水平的組織增長的。

一家公司的商業(yè)模式的核心所在，正是改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新行為。它并不是指新產(chǎn)品和新服務(wù)的創(chuàng)新，而是指一種能力，將概念系統(tǒng)地移植到新產(chǎn)品和新服務(wù)的提供中去，從而改變其所處的商業(yè)環(huán)境。

正如它們導(dǎo)致了重復(fù)購買，新產(chǎn)品和新服務(wù)的提供也重塑了市場，所以說，一家公司正在玩一個全新(且盈利)的游戲，而它的同行們必須奉陪。如今，改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新者不斷涌現(xiàn)，比如已經(jīng)家喻戶曉的企業(yè)，寶潔(Procter＆Gamble)、諾基亞(Nokia)、樂高集團(LEGO Group)、蘋果(Apple)、惠普(Hewlett-Packard)、杜邦(DuPont)和通用電氣(General Electric)。無論在哪里，只要你看到一股引人矚目的創(chuàng)新風(fēng)潮正從某個公司蔓延開來，你就可以將這個公司視作改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新者，它在社交、文化等方面顯示出與眾不同的特色，其主要表現(xiàn)也當(dāng)之無愧。

下面，我們談?wù)剬殱嵐镜陌咐?。自?000年雷富禮出任首席執(zhí)行官以來，寶潔公司的領(lǐng)導(dǎo)層一直致力于日常工作的創(chuàng)新和創(chuàng)新文化的建設(shè)。雷富禮和他的團隊保留了公司不可或缺的部分，即寶潔的研究與發(fā)展部門——具有國際水準(zhǔn)的技術(shù)專家們掌握著家庭和個人護理業(yè)務(wù)的核心技術(shù)——與此同時，公司將越來越多的寶潔員工派往公司以外的研發(fā)中心進行創(chuàng)新研究。他們試圖在企業(yè)里建立一個交際系統(tǒng)，該系統(tǒng)以全公司員工的技術(shù)和認識，給他們提供了一個共同的目標(biāo)：消費者。如果沒有各種各樣的創(chuàng)新文化，組織持續(xù)增長戰(zhàn)略將更加難以實現(xiàn)。

雷富禮與我合著了《游戲規(guī)則顛覆者——以創(chuàng)新謀創(chuàng)利》(The Game-Changer：How You Can Drive Pevenue andProfit Growth with Innovation)一書(王冠出版社，2008)，這本書闡述的是，如何在持續(xù)且有節(jié)奏的基礎(chǔ)上，以游戲規(guī)則的創(chuàng)新帶動企業(yè)發(fā)展。書中最重要的內(nèi)容包括：持續(xù)地如激光一般聚焦于消費者；建立一個可控制、可重復(fù)、可升級的創(chuàng)新程序創(chuàng)立支持創(chuàng)新的組織和資金方面的機制；詳述了以極速發(fā)展和成本降低為目的的領(lǐng)導(dǎo)力需求。

《游戲規(guī)則顛覆者》認為，建設(shè)創(chuàng)新文化能夠使我們對其投入更多的關(guān)注：設(shè)計一種交際系統(tǒng)，使它能夠進發(fā)全新創(chuàng)意的靈感，并能做出關(guān)鍵性的決定。在接下來的內(nèi)容中，雷富禮解說了寶潔公司促進創(chuàng)新中的人性因素。這部分內(nèi)容可以被視作《游戲規(guī)則顛覆者》中未收錄的一章，即便對于專家來說，必不可缺的一個部分也不總是顯而易見的，這恰恰是因為，它是最基本的。

——拉姆·查蘭

2000年，我開始擔(dān)任寶潔公司的首席執(zhí)行官，我們推廣新品牌和新產(chǎn)品的成功率從15％增長到了20％。換句話說，在每6種新產(chǎn)品中我們能夠收回1種的投資。在很長一段時間內(nèi)，同行業(yè)中消費者購買的零售產(chǎn)品，這是個占主流的比例。

今天，我們公司的成功率已經(jīng)升至50％～60％，也就是說，有大約一半的新產(chǎn)品都實現(xiàn)了成功推廣，這個比例正是我們期待達到的。假如我們想繼續(xù)提高這個數(shù)字的話，就得在謹慎的前提下嘗試犯錯，將注意力集中于零星的改變游戲規(guī)則的可能性上。

于是，我們決定著力創(chuàng)新，并將之作為公司上下的核心力量，而這一舉措對我們的工作產(chǎn)生了直接的影響。平均來看，從2000年開始，寶潔每年的銷售增長大約為6％，而這些增長全部來自于創(chuàng)新。在同一時間段內(nèi)，我們已經(jīng)降低了研發(fā)費用占銷售的百分比，從上世紀(jì)90年代末的約4.5％降到了2007年僅占2.8％。2007年，我們在創(chuàng)新上花費了21億美元，同時從中獲得了765億美元的收益。今天，通過創(chuàng)新，我們從每一塊錢上取得了越來越多的收益。

此外，致力于創(chuàng)新對我們公司的投資還有著直接影響?！队螒蛞?guī)則顛覆者》一書詳述了我們是如何賣出了寶潔的大部分食品與飲料業(yè)務(wù)，從而使得我們能夠集中力量在那些我們認為最好的創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)品之上。正如事實所證明的那樣，隨著業(yè)務(wù)越來越專一，我們也越來越易于投入資源和注意力，這些正是建設(shè)一個大規(guī)模的創(chuàng)新文化所需要的。

與此同時，我們還致力于培養(yǎng)開放型創(chuàng)新的習(xí)慣：充分發(fā)揮全體員工的技能和興趣，并積極尋找公司之外的合作伙伴。從很多方面看來，這對我們來說非常重要。

第一，我們需要擴展自己的能力。我們的每一項業(yè)務(wù)都已嘗試過某種創(chuàng)新帶來的增長，但是，它們的增長速度并不盡相同。作為首席執(zhí)行官，我能夠做到領(lǐng)導(dǎo)和激勵全體員工團結(jié)一致，但我卻不能以自己的判斷代替其他領(lǐng)導(dǎo)者，因為，他們對自己的專業(yè)領(lǐng)域的了解和理解是遠勝于我的。對每項業(yè)務(wù)的決策者，我們都必須去考察他們的競爭力背景，考察他們是否具備專業(yè)能力，是否能夠通過創(chuàng)新，使工作做得更加出色，從而贏得顧客。

第二，培養(yǎng)一個開放的創(chuàng)新文化，才能意識到最重要-的發(fā)展機遇來自于新興的市場。接下來的十年時間里，在亞洲、拉丁美洲、東歐和中東，將會有10億～20億人口從農(nóng)村遷移到城市居住，過上富裕的生活。他們將會得到更多的機會，與世界經(jīng)濟產(chǎn)生更多的聯(lián)系，同時也會萌生遠大的抱負。而他們首先會成為個人護理、織物護理和預(yù)置食品的品牌產(chǎn)品的日常消費者。

實施一個贏得這些新顧客的商業(yè)戰(zhàn)略似乎并非難事。然而，通過進入新的市場而實現(xiàn)自動增長的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。當(dāng)零售商達到飽和時——在某地的某種商品市場內(nèi)無法再開設(shè)任何店鋪——許多生產(chǎn)成熟消費產(chǎn)品的公司就會迅速在新的領(lǐng)域填補所謂的空白。舉例來說，寶潔的產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了160多個國家，其中在超過80個國家的經(jīng)營規(guī)模很大。僅僅通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝，滿足各種各樣的新的需求，我們就可以在這些國家實現(xiàn)利潤的增長。而要實現(xiàn)更高的目標(biāo)，我們還需要讓來自公司內(nèi)外的專家參與進來，因為他們對于當(dāng)?shù)叵M者的購買力與需求了如指掌。

第三，要致力于開放型創(chuàng)新，就必須培育優(yōu)秀的團隊。在寶潔，各種各樣的創(chuàng)新都需要由團隊來實現(xiàn)。一個人可以想出一個新產(chǎn)品的點子，但只有一個團隊集體作戰(zhàn)，才能使這個點子從雛形變?yōu)閷嶋H產(chǎn)品。而正如我們所認為的那樣，這需要一個非常廣泛的社會互動網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)。

此外，經(jīng)驗告訴我們，許多創(chuàng)新之所以失敗，都是社會原因造成的。在現(xiàn)實潛在的商業(yè)價值觀下，原本很有希望的創(chuàng)意經(jīng)常會在其不斷完善的過程中遭到拋棄。有些創(chuàng)意因為大大超前于市場現(xiàn)狀而被否定，也有些創(chuàng)意在執(zhí)行過程中被放棄。其根本原因就是社會互動較差，不能經(jīng)常進行充分而積極的對話。

基于以上原因，在寶潔，我們自覺地運用了一系列的方式方法，培育一個開放型的創(chuàng)新文化。

“消費者就是我們的老板”

一直以來，寶潔都因擁有能力卓越、行動積極的員工而聞名。其實，在21世紀(jì)伊始時，我們的員工連最普通的戰(zhàn)略目標(biāo)也并不能完全領(lǐng)會。寶潔賦予自己一個使命：

有目的地為我們的顧客提升日常生活質(zhì)量。如果我們的消費者能在15秒內(nèi)用我們的除臭劑完成身體除臭，或是用2分鐘時間使用我們的一次性尿布，他們的部分生活因此顯得更美好些，那么，我們就做到了自己想做的。

然而，在全球范圍內(nèi)，不論是普通員工，還是公司領(lǐng)導(dǎo)層，我們還做不到使超過10萬名員工全都明確而充滿激情地領(lǐng)悟到寶潔的使命。所以，我們在創(chuàng)新方面的努力承受了不小的痛苦和壓力。

因此，我們將寶潔的使命用諸如“消費者就是我們的老板”之類的宣傳語進行推廣。對于我們來說，購買和使用寶潔產(chǎn)品的消費者的價值并不僅僅是他們?yōu)榇烁冻隽私疱X，而是他們?yōu)槲覀兲峁┝速徺I信息和趨勢的豐富資料。如果我們能夠找到更好的途徑向他們學(xué)習(xí)，了解他們的想法——通過傾聽他們的聲音、觀察他們的日常生活，甚至與他們同吃同住——這樣，我們距離完成使命就更近了一步。對于寶潔來說，“消費者就是我們的老板”早已不僅僅是一句口號，它言簡意賅，卻蘊含著企業(yè)文化，不僅可以激勵我們的員工，而且也為供應(yīng)商和零售伙伴等相關(guān)者帶來了優(yōu)越感。

同時，我們還將這個概念直接用于創(chuàng)新。在寶潔的一個新產(chǎn)品開發(fā)過程中，從構(gòu)思創(chuàng)意階段開始，消費者就是“我們所做工作的核心”。在我擔(dān)任首席執(zhí)行官的第一個月里，我在十多個城市的公司會議上都提到了這一點。越來越多的員工開始思考，如何將“消費者就是我們的老板”這一概念滲透到自己的工作當(dāng)中去。然而，我們的資源依舊非常貧乏，同時，關(guān)于哪些創(chuàng)意應(yīng)該得到最大的關(guān)注和投入，以及如何分配財力和人力等問題，還出現(xiàn)了激烈的辯論。不過，比起其他相關(guān)的理念，這個問題顯得越來越重要了。在可以提升消費者生活的更加高質(zhì)的產(chǎn)品面前，員工們越來越表現(xiàn)出放下自負和自我的心態(tài)的意愿。

4-成熟的企業(yè)很容易變得越來越自閉。所以，我們積極努力與購買我們產(chǎn)品的消費者建立起更好的聯(lián)系。舉例來說，在上世紀(jì)90年代初期，我們購買了密斯佛陀(MaXFactor)和百美思(Ellen Belrix)兩個化妝品的品牌，并從露華濃(Revlon)購買了香水生產(chǎn)線。然而，香水的創(chuàng)新總是被時尚所驅(qū)動的。面對每年2％～3％的緩慢增長、低利潤和虛弱的現(xiàn)金流，美妙的香水看起來實在無法成為能為寶潔賺錢的業(yè)務(wù)。不過，我們還是發(fā)現(xiàn)了一個改變游戲規(guī)則的機會。

我們開始為每一個香水品牌清楚明確地定義目標(biāo)消費者，然后將消費者劃分給某些品牌。其實，比起那些優(yōu)秀的香水公司，我們并沒有超越傳統(tǒng)的營銷方法。我們依舊保持著與已有的時裝品牌的伙伴關(guān)系，比如杜嘉班納(Dolce&Gabbana)、古琦(Gucci)和鱷魚(Lacoste)等。不過，我們也把消費者當(dāng)作我們的老板。我們將大部分力量放在一些大型發(fā)布會和創(chuàng)新上，這樣一來，我們對于消費者才顯得有意義。我們研發(fā)全新的香型，設(shè)計有個性的包裝，進行極具煽動性的營銷，組織備受歡迎的店內(nèi)體驗活動。同時，我們還利用自身的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈，使一些比較復(fù)雜的舉措變得簡單，同時顯著地降低了成本。

結(jié)果如何呢?我們的團隊從一個規(guī)模很小、表現(xiàn)不佳的部門變成了全球香水企業(yè)的領(lǐng)跑者。2007年，寶潔成為了世界上最大的香水企業(yè)，銷售額達到了25億美元——在15年中翻了25番。

在寶潔的任何一個地方，我們都在試驗用新的辦法，通過數(shù)字媒體和其他直接互動的方式，建立與社會各界的聯(lián)系。我們設(shè)計了網(wǎng)站以增強與顧客的聯(lián)系，更好地了解顧客的需求，讓他們試用產(chǎn)品。比如，我們曾做過手工嬰兒尿布的產(chǎn)品測試?，F(xiàn)在，我們可以借助屏幕上的虛擬世界，向人們展示數(shù)字構(gòu)成的產(chǎn)品選擇。如果正與我們交談的顧客有一個好點子，我們就可以馬上對產(chǎn)品進行重新設(shè)計，并且詢問他們，“您更喜歡這那個么?您使用它有哪些心得體會呢?”這使得我們可以很快地反復(fù)修改產(chǎn)品設(shè)計。實際上，與此同時我們也與產(chǎn)品的消費者(以及潛在消費者)建立起了一個交際體系，使他們成為我們創(chuàng)新行為的共同設(shè)計者和工程師。

整合創(chuàng)新

我們總是不斷地創(chuàng)新著我們的創(chuàng)新方式。我們一直在改進產(chǎn)品上市的模型——從最初的創(chuàng)意，到開發(fā)，到取得認證，再將之做成商品。設(shè)計一條大規(guī)模的生產(chǎn)鏈，并使之實現(xiàn)復(fù)制，并不意味著就可以不再進行判斷。實際上，以這種方式進行下去，還會出現(xiàn)很多次級的判斷。而這，也正是我們?yōu)槭裁葱枰e極活躍的領(lǐng)導(dǎo)者和一個強有力的創(chuàng)新文化的原因所在。

對于寶潔來說，可以測知自己的大小是至關(guān)重要的。如果我們不能夠評測自己的進程，也就無法對自己進行價值評估。實際上，可伸縮性經(jīng)常是我們這些跨國多種經(jīng)營的公司存在的理由。這樣，我們?yōu)榱搜杏憣W(xué)習(xí)而設(shè)計創(chuàng)新實踐，涉及公司的全部崗位職責(zé)、產(chǎn)品類別和全球分支。一旦人們理解了一個特定的程序，他們就能將之復(fù)制，并對別人進行培訓(xùn)。它很快就會變成日常決策的一部分。

過去，寶潔并不認為創(chuàng)新是可以不斷升級的。我們總是為研發(fā)投入巨大的人力、物力、財力。在我擔(dān)任首席執(zhí)行官之后，大約有8000名研發(fā)人員和4000名工程師全都在搞創(chuàng)新。然而，我們既沒有將這些創(chuàng)新與我們的企業(yè)戰(zhàn)略進行整合，也沒有做好足夠充分的預(yù)算。在我們的企業(yè)里，至少有85％的人認為，他們并沒有在做創(chuàng)新，而是在其他的崗位上從事管理、營銷、經(jīng)營、銷售，或是做行政工作。我們不得不重新定義自己的交際系統(tǒng)，使每個人都參與到創(chuàng)新中來。

今天，全體寶潔員工都很期待了解自己在公司創(chuàng)新中所處的位置。即便在你工作的時候，你也總是在從事創(chuàng)新的工作——你正在把循環(huán)周期變短，正在思考新的商業(yè)創(chuàng)意，或是在設(shè)計一個全新的商業(yè)模式。所有的創(chuàng)新都與公司的總體戰(zhàn)略息息相關(guān)。

在構(gòu)建這種方法，并為了支持它而建設(shè)交際系統(tǒng)時，寶潔的領(lǐng)導(dǎo)層必須非常訓(xùn)練有素。例如，我們始終要看到有更多的新點子。我們的外部業(yè)務(wù)發(fā)展團隊規(guī)模是非常小的；它所要做的全部事情就是與其他人、小組、研究實驗室和潛在的合作者見面會晤，其中潛在的合作者有時還包括(這一點我們在(《游戲規(guī)則顛覆者》—書中已經(jīng)提及)寶潔的競爭對手。他們中的任何人都可以提出新技術(shù)的建議、新產(chǎn)品的雛形或者是我們與消費者聯(lián)系溝通的新辦法。去年，業(yè)務(wù)發(fā)展小組接到了1000多個來自公司之外的創(chuàng)意，而今年這個數(shù)字將會是1500個。我們準(zhǔn)備嘗試其中5％～7％的創(chuàng)意。

此外，比起過去，我們面向更多的國家和地區(qū)開放創(chuàng)意。從前創(chuàng)新都是先從發(fā)達國家流向發(fā)展中國家。當(dāng)新的技術(shù)在日本、德國或美國出現(xiàn)，它總是流經(jīng)很多地區(qū)，然后向下流去。今天，超過40％的創(chuàng)新都來自于美國以外的地方。印度、中國、拉丁美洲和非洲的一些國家都成為我們交際系統(tǒng)的一部分。它們的現(xiàn)狀使得我們更加開放，而這也有助于防止我們變得越來越孤立無援。

在全世界很多地方，我們保持著開放的工作系統(tǒng)。主管們的辦公室都不安裝房門。領(lǐng)導(dǎo)者也沒有設(shè)置秘書把他

們與員工隔離開來。在寶潔，所有的行政辦公區(qū)域都是開放的，會議室也設(shè)計成一個開放的、圓形的空間。我們之、所以這么做，就是為了使它成為我們的新方法的一個小小的象征。在全世界范圍內(nèi)，我們看到了新的交際程序逐漸流行起來的跡象。

人才部分

過去，寶潔都以職業(yè)道德、智力、成績和領(lǐng)導(dǎo)力為標(biāo)準(zhǔn)進行招聘?，F(xiàn)在，我們尋找具備這些素質(zhì)的人才，但同時也要考察應(yīng)聘者是否靈活敏捷，是否具備較強的適應(yīng)性。我們認為，情緒智力所反映出的“軟”技能——基本的社交技巧，如自我保護、自我完善和心神領(lǐng)會——是對傳統(tǒng)意義上的“智商”的必要補充(請見《茶與丹尼爾·戈爾曼的移情作用》，勞倫斯·M·費希爾，s+b，2008.8)。也許，“軟”這個詞用的并不太恰當(dāng)：這些技能其實并不比那些過硬的分析技術(shù)容易掌握。只不過，人們需要通過不同的方式來掌握它們。

寶潔的一些員工一直為了這個新方法而努力著，不過絕大多數(shù)出類拔萃的員工的確已經(jīng)很好的做到了。求知欲、合作意識和連通性，這些素質(zhì)說起來簡單，但在實際工作中做到并不容易。我們曾經(jīng)試圖經(jīng)過慎重評判，開除那些受到束縛或感到不安的員工，那些不愿意與別人分享、交流和互相學(xué)習(xí)的員工——因為他們都沒有求知欲。然而，在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工都能做到很自然的合作。

我們還試圖通過新的激勵措施和更大的挑戰(zhàn)來培養(yǎng)我們的員工。當(dāng)他們走上工作崗位，我們有意地使他們的任務(wù)復(fù)雜化。比如，讓他們進入一個尚未發(fā)展起來的市場，或是競爭對手已經(jīng)強勢存在的市場等。無論挑戰(zhàn)是什么，都會使他們得到鍛煉。

對于最有前途的員工，我們會給他們在實用而又能指引方向的崗位上工作的機會，因為，我們認為，最好的領(lǐng)導(dǎo)者是杰出的運營和創(chuàng)新方面的領(lǐng)導(dǎo)者。我們還會讓員工不斷流動，把他們從世界各地帶到我們位于辛辛那提的總部，同時將總部的員工派往全球。寶潔的絕大多數(shù)員工都有出國外派的經(jīng)歷，都有在發(fā)展中或籌備中的市場工作的經(jīng)歷，都有跨部門工作的經(jīng)歷。同時，我們會對整個過程進行非常認真仔細的追蹤。

幸運的是，靈活多變的觀念已經(jīng)存在于我們的傳統(tǒng)之中。比如，在20世紀(jì)60年代和70年代，寶潔為制造工廠開發(fā)了一套基于技術(shù)的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，我們使一個員工不再只干一種工作。今天，這個技術(shù)系統(tǒng)仍在運行：為了得到寶潔工廠的最高評估等級，員工就要掌握生產(chǎn)線上的所有工作。而員工一旦達到了這個等級，我們就希望員工能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，繼而進行創(chuàng)新。對于我們來說，在這個大背景下，將生產(chǎn)和設(shè)計植入創(chuàng)新文化，并非難事。

當(dāng)員工們在創(chuàng)新中取得成功，你就能看到他們的干勁兒有了很大的變化。人們總是說，“我們能做到，這是可行的?！睉B(tài)度上的改變驚人地表現(xiàn)了出來；當(dāng)員工們理解了創(chuàng)新思想的簡單、持久和可續(xù)時，創(chuàng)新的力量就會越來越強。

平均來看，對于新鮮的創(chuàng)新理念，比較年輕的管理者和員工有著更為開放的心態(tài)。從2000年以來，為了進軍新興市場并有所斬獲，我們將員工的平均年齡降低了將近10歲。最近，我們還從公司外部引進了一些人才，來為我們的創(chuàng)新思想注入新的可能與活力。對于一個傳統(tǒng)的公司來說，聘用并提拔剛剛開始職業(yè)生涯的員工，可謂是前所未有的大膽之舉。

實際上，為我們帶來全新的設(shè)計能力的每一個來自公司外部的領(lǐng)軍人物，都有著一定的職業(yè)經(jīng)驗。他們大都來自寶馬(BMW)、耐克(Nike)以及世界上其他頂尖級的設(shè)計公司。我們大約招聘了150-200名這樣的員工，盡管他們在所有的寶潔員工中所占的比例并不大，但對于我們的創(chuàng)新來說，已經(jīng)足夠了。他們帶給我們的不僅是設(shè)計的藝術(shù)、科學(xué)和實施，而且還有一體化思考的途徑。

一體化思考

最好的一體化思考的例子之一，是我們的紡必適(Febreze)織物氣味清潔劑，它是一種非常成功的除臭產(chǎn)品。紡必適中的一種活性成分會將臭氣團團包圍，并將之去除掉，而不是將它掩蓋或遮蔽。最初，紡必適是作為一種織物修復(fù)劑進行研發(fā)的?，F(xiàn)在，在美國和世界其他地方，它也被用作空氣清新劑。

不久前，我們將紡必適的包裝、產(chǎn)品和品牌帶到了日本，讓一小部分日本的消費者進行試用。然而，他們拒絕了它。當(dāng)寶潔團隊(一個相對資歷較淺的隊伍)準(zhǔn)備向他們進一步介紹時，日本消費者的直接反應(yīng)是：“在我們這里，西方國家的產(chǎn)品寸步難行?！?/p>

不過，我們堅持了一下，問道：“所有的日本家庭和消費者真的都不喜歡這個產(chǎn)品么?”我們的團隊并不知道問題的答案，但他們回去之后看到了研究報告。你瞧，就第一次調(diào)查來看，有20％的人喜歡我們的產(chǎn)品呢。

就個人而言，我并不感到驚訝。我在日本工作和生活了8年，我非常明白日本人對臭氣是多么的敏感。男人可以在室外或地鐵站吸煙，但很多日本女性都不允許丈夫在自己家里吸煙。當(dāng)男人回到家里，他必須先把彌散著煙味的外套脫掉，扔進洗衣機，然后才能坐下來休息。

因此，我們又開始了新一番的努力。寶潔團隊改變了產(chǎn)品的粘度，把味道從濃烈香型變成了極淡的香型，設(shè)計了更加精美的灌裝瓶，這使得日本的消費者將紡必適買回家后，感到賞心悅目。同時，他們還將噴流形式改成霧化式。除了產(chǎn)品的核心技術(shù)，他們幾乎改變了其他所有的指標(biāo)，之后，紡必適在日本大獲成功。

在寶潔，我們經(jīng)常會援引這個例子來說明一體化思考的重要性。這個項目始于以顧客為中心的理念，它使不同分工和至少兩個領(lǐng)域的員工參與進來，使我們的團隊看到了更多的可能。而它最終碩果累累，是因為在不同的過程和溝通中，我們變得訓(xùn)練有素，這也將引導(dǎo)人們進行一體化的思考。

已經(jīng)為寶潔工作多年的中級管理者們伴隨著寶潔體系而成長(我就是其中一員)，他們也開始意識到，應(yīng)該將更卓越的創(chuàng)新流程運用于自己的個人能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。他們?nèi)冀?jīng)歷了成本削減和生產(chǎn)力提高的過程，但那與創(chuàng)造頭條新聞的機遇并不相同，后者還能從消費者那里獲得榮譽。沒有人會對他們說，你們必須成為天天都有新點子的天才。當(dāng)他們把理念變成可以復(fù)制的程序，并從失敗中汲取經(jīng)驗時，就會得到應(yīng)有的贊揚。在處理交叉業(yè)務(wù)時，他們也會自然而然地丟棄舊的觀念，使用全新的理念。

寶潔專注于創(chuàng)新的舉措，帶來了穩(wěn)定可靠的增長。從21世紀(jì)開始到現(xiàn)在，寶潔的銷售業(yè)績已經(jīng)從390億美元增長到800億美元，翻了一番多。每年為公司創(chuàng)造了超過10億美元的品牌數(shù)量從10個增加到了24個，每年為公司創(chuàng)造5億到10億美元的品牌數(shù)量翻了四番多，從4個增加到18個。這樣的增長速度都是由時刻激勵自己的管理者們帶來的——他們都是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者——他們不斷地學(xué)習(xí)增加收入、提高利潤和規(guī)避廉價商品化的新辦法。在創(chuàng)新文化的幫助下，寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者們變得更加高效，也使我們的公司日新月異。

人們一旦在改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新中取得成功，公司的活力就會大大增強。即便是那些并未直接參與創(chuàng)新的人，也會通過交際網(wǎng)絡(luò)受到直接的影響。對他們來說，拓寬自己的思路，將不再是件難事。在逐漸掌握這種能力的過程中，可以找到類似于純熟的籃球技術(shù)的節(jié)奏感：他們循序漸進地學(xué)習(xí)完美協(xié)作，領(lǐng)會伙伴的意圖，為其他成員做補充和配合，最終形成自己具有個性、高效且無法復(fù)制的成功的工作風(fēng)格。(本文經(jīng)授權(quán)編譯自《戰(zhàn)略與管理》雜志2008年秋季刊)