事半功倍：提高創(chuàng)新成功率

新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，挑戰(zhàn)往往是應(yīng)該選擇哪種技術(shù)。

波士頓咨詢公司曾幫助許多世界領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)新項(xiàng)目：加強(qiáng)研發(fā)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系、削減成本、加快投放市場的時(shí)間以及最重要的是提高成功率。最近，我們的一家客戶告訴我們他在一趟歐洲航班上與同行乘客的對(duì)話。我們的客戶是一家全球汽車供應(yīng)公司的CEO，樂于談?wù)摴緞?chuàng)新項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型歷程和其所帶來的驚人成果。我們在此對(duì)這一談話進(jìn)行了一些藝術(shù)加工，并希望您能發(fā)現(xiàn)與您的創(chuàng)新工作相關(guān)之處。

鄰座乘客：很高興見到您。我好像在上周的某篇文章中見過您。我記得您提到貴公司新的產(chǎn)品開發(fā)方法取得了巨大的成功。對(duì)此，我非常感興趣。您為什么對(duì)此結(jié)果如此滿意呢?

CEO：是的，我們所有類別的產(chǎn)品銷量幾乎提升了一倍，同時(shí)也降低了10％的研發(fā)成本。這是個(gè)巨大的成功。

當(dāng)然。但您是怎么做到的呢?

我們主要利用系統(tǒng)化和基于現(xiàn)實(shí)的方法來縮小我們的關(guān)注點(diǎn)。我們和BCG合作時(shí)，目標(biāo)是確定我們未來六年的產(chǎn)品組合。在進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們提出了140個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意。當(dāng)然，我們不可能開發(fā)所有這些產(chǎn)品。經(jīng)過詳細(xì)分析之后，BCG建議-我們開發(fā)其中的11個(gè)產(chǎn)品。現(xiàn)在，我們的整車廠客戶對(duì)于其中10個(gè)產(chǎn)品的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們的預(yù)期。這種研發(fā)成功率簡直令人難以置信。

的確!許多公司如果能在10個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目中獲得一項(xiàng)成功都已經(jīng)很幸運(yùn)了，不是嗎?

是的。在汽車供應(yīng)行業(yè)，成功率一般在30％～50％之間，而10比11則是卓越的成功。這就是此方法令人興奮的原因：毫不夸張地說，它使我們的成功率提升了三倍，同時(shí)，我們還削減了10％的研發(fā)成本。

這太神奇了。但是您如何確定哪些產(chǎn)品會(huì)在市場上獲勝，哪些可能看起來不錯(cuò)但銷路不好?

這就是該方法革新的一面：它使我們依靠現(xiàn)實(shí)而非直覺來進(jìn)行區(qū)分。例如，我們計(jì)劃開發(fā)的產(chǎn)品之一：一種通過按鍵就可以得知車窗是否關(guān)上、車門是否鎖上、車燈是否關(guān)閉的車鑰匙。許多管理層人員認(rèn)為沒有消費(fèi)者愿意購買這種機(jī)關(guān)裝置。但是，分析顯示其實(shí)不然且結(jié)果也被證實(shí)是正確的。

如果一些產(chǎn)品創(chuàng)意不夠確切，有些甚至自相矛盾，您如何決策是否開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品?難道內(nèi)部沒有許多阻力嗎?

決定性因素就是我們和BCG進(jìn)行市場分析找出哪個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意可以讓消費(fèi)者掏腰包的方法。結(jié)果非常令人信服，整個(gè)組織的人員，從研發(fā)生產(chǎn)到營銷銷售，都了解我們選擇的邏輯。

你們?nèi)绾芜M(jìn)行精確的市場分析?

首先，我們在北美、亞洲和歐洲進(jìn)行了8次消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)研討會(huì)，以便更好地了解每個(gè)地區(qū)終端客戶的需求。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)是一種市場調(diào)研方法，利用心理學(xué)方法揭示消費(fèi)者的深度需求。認(rèn)識(shí)到這些需求在很大程度上增加了我們提出吸引客戶的產(chǎn)品創(chuàng)意的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，我們能更好地了解各消費(fèi)群購買這些產(chǎn)品的原因。

消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)研討會(huì)提出了一系列假設(shè)。比如，我們擁有一個(gè)具備特殊功能的遠(yuǎn)程控制平臺(tái)。當(dāng)我們在歐洲推出這個(gè)平臺(tái)時(shí)，其市場滲透率停滯在4％以下。我們的一些人員認(rèn)為這是個(gè)失敗，并要求我們停止這個(gè)項(xiàng)目。但是消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)研討會(huì)顯示，該項(xiàng)目在其它地區(qū)將獲得巨大成功。

隨后，我們對(duì)2500人進(jìn)行了調(diào)研，用數(shù)據(jù)來支撐這些假設(shè)。比如，我們發(fā)現(xiàn)，如果我們對(duì)設(shè)備功能進(jìn)行微調(diào)，中國和美國市場對(duì)這個(gè)平臺(tái)都會(huì)有巨大的需求。另外，通過分析歐洲的價(jià)格敏感度，我們找到了可以用來提升市場滲透率的重新設(shè)計(jì)和定價(jià)措施。

我們的一個(gè)新認(rèn)識(shí)就是我們實(shí)際上可以決定某個(gè)產(chǎn)品終端客戶的價(jià)格敏感度。這可以使我們計(jì)算出產(chǎn)品的成本，以便在盈利的前提下供貨。

這與您先前制定成本和定價(jià)方法有何不同?

作為供應(yīng)商，我們通常與終端客戶沒有直接聯(lián)系。但是，我們不得不依賴于整車廠客戶提供給我們的道聽途說的證據(jù)。如今，我們已經(jīng)把道聽途說替換成了實(shí)質(zhì)的理解。我們現(xiàn)在已經(jīng)確認(rèn)了我們所感興趣的每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格敏感度和每個(gè)市場領(lǐng)域的可能銷售量，甚至還確認(rèn)了某個(gè)汽車品牌和型號(hào)的可能銷售量。

但是不僅如此，我們還可以在銷售中直接利用分析中的洞察。我們不再簡單地回應(yīng)整車廠客戶的需求，而是積極接近它們并提出我們認(rèn)為其顧客真正愿意購買的產(chǎn)品。目前，我們的競爭對(duì)手還做不到這點(diǎn)。

當(dāng)您如此關(guān)注終端客戶具體需求時(shí)，難道沒有成本超出控制的風(fēng)險(xiǎn)嗎?

恰恰相反。過去，我們通常為每個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意啟動(dòng)一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，并為每個(gè)創(chuàng)意制定單獨(dú)的技術(shù)解決方案。我們的研發(fā)成本自然就很高。通過基于市場分析的新方法，我們完全改變了方案：首先選擇終端客戶真正需要且愿意購買的產(chǎn)品，然后再考慮選擇合適的技術(shù)平臺(tái)。

你知道，市場非常有活力，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，而且我們能使用許多技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)意。挑戰(zhàn)往往都是應(yīng)該選擇哪個(gè)技術(shù)。在這種情況下，我們找出了40項(xiàng)與我們產(chǎn)品創(chuàng)意相關(guān)的技術(shù)。過去，我們也許會(huì)投資開發(fā)其中的35項(xiàng)技術(shù)。但是現(xiàn)在，我們利用新方法，只選擇7種繼續(xù)開發(fā)，從而節(jié)約了大量資金和員工的寶貴時(shí)間和精力。如果你投資于過多技術(shù)，成本將猛增。

您是如何將140個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意精簡到11個(gè)，并將40項(xiàng)技術(shù)減少到7項(xiàng)?

當(dāng)然，我們剛開始還像以前一樣進(jìn)行技術(shù)篩選和分析。但這次的新意在于，我們沒有將市場分析和技術(shù)分析分開進(jìn)行。我們第一次就在前期將這兩方面整合，這使我們能快速確定未來的科技平臺(tái)應(yīng)該是什么樣，而且只花了6周時(shí)間。過去，我們就這個(gè)話題討論幾個(gè)月都無法找到解決方案。

技術(shù)前景和市場前景的整合是如何進(jìn)行的?

我們使用了一個(gè)功能／技術(shù)矩陣(FTM)工具，并在項(xiàng)目結(jié)束之后仍繼續(xù)使用。這個(gè)工具為我們銷售和技術(shù)部門首次創(chuàng)立了共同語言。粗略地說，F(xiàn)TM描述了每個(gè)產(chǎn)品功能的需求，隨后基于滿足的程度，將這些功能和相關(guān)技術(shù)功能連接。這一矩陣為我們提供了四種能力：

我們能提前認(rèn)識(shí)到常見的過度設(shè)計(jì)情況，并避免這一情況的發(fā)生

我們優(yōu)化了技術(shù)平臺(tái)，通過將有限的技術(shù)應(yīng)用在更多的產(chǎn)品上，以更低的價(jià)格提供同樣的產(chǎn)品

我們發(fā)現(xiàn)了市場上僅為中等優(yōu)先級(jí)別但從技術(shù)和成本角度可以帶來從眾效應(yīng)的急需產(chǎn)品

我們能夠及早地篩選掉那些從市場角度來看有吸引力但在預(yù)測整體技術(shù)情景下成本過高或風(fēng)險(xiǎn)過大的產(chǎn)品創(chuàng)意

這一流程難道不需要很多資源嗎?

不，正好相反。我們曾經(jīng)反復(fù)討論相同的話題，建立新的優(yōu)先級(jí)別，但并沒有獲得實(shí)際的結(jié)論。那耗費(fèi)了我們許多時(shí)間和精力。

現(xiàn)在，當(dāng)決定投資于開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，我們擁有一個(gè)能提前獲得必要信息的流程。一旦決定開發(fā)哪個(gè)產(chǎn)品，我們就不再需要修改這個(gè)流程。產(chǎn)品管道已經(jīng)就位，且直到下個(gè)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)研討會(huì)為我們帶來市場的新信息并輸入到FTM之前，我們的整個(gè)組織都是穩(wěn)定的。

這一方法聽起來極其有效。您認(rèn)為這是否也適用于汽車行業(yè)以外的其它行業(yè)呢?

完全適用。這一方法對(duì)面臨希望通過開發(fā)新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長挑戰(zhàn)的任何公司都非常適用，尤其是在研發(fā)成本高和消費(fèi)群多變的情況下，這是極其有力的工具。