中小企業(yè)人力資源管理問題研究

朱　莉

摘要：人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個重要課題。如何有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。目前，企業(yè)人力資源管理存在的問題和矛盾突出，企業(yè)要有效地解決這些問題和矛盾，就必須堅持以人為本的思想，建立科學(xué)的用人機制，設(shè)計員工職業(yè)生涯和人力資源的規(guī)劃，優(yōu)化人員招聘策略，加強組織培訓(xùn)。營造和諧的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；管理

中圖分類號：F276.3文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2008)08-0038-03

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭突出表現(xiàn)為人才的競爭。美國《商業(yè)周刊》2000年特輯《21世紀(jì)的公司》中指出：“21世紀(jì)的經(jīng)濟是創(chuàng)造力經(jīng)濟，創(chuàng)造力是財富和成長的源泉”。創(chuàng)造力從何而來?創(chuàng)造力來源泉于人才，人才是企業(yè)的第一資源。員工的素質(zhì)與士氣的高低，已成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)只有取得了優(yōu)于競爭對手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝并保持其優(yōu)勢，因此，企業(yè)對人力資源的開發(fā)和管理日益成為企業(yè)發(fā)展的最重要因素。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作的認識存在偏差

雖然絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍重視人才，但由于他們專業(yè)背景的限制，對人力資源管理活動及其戰(zhàn)略價值缺少認識，將人力資源管理等同于傳統(tǒng)的人事管理，看成是無需特殊專長的事務(wù)性活動。由于領(lǐng)導(dǎo)認識上的偏差，導(dǎo)致很多企業(yè)不重視人力資源管理部門的建設(shè)，使得人力資源管理部門從戰(zhàn)略高度與企業(yè)決策和有效開展活動缺乏組織保障。許多中小企業(yè)，甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理工作僅由其他部門人員兼任，即使有人力資源管理部門，工作內(nèi)容也僅限于招聘、工資發(fā)放、檔案保管等行政事務(wù)性工作。

2用人機制不規(guī)范

我國中小企業(yè)在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩(wěn)定性，輕視人的創(chuàng)造性。高素質(zhì)的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。在干部使用上不是任人唯賢，更多的是任人唯親，形成“能上不能下”的用人機制，對企業(yè)干部的選拔、使用、考核目標(biāo)、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型國有企業(yè)，往往采用行政式方式選拔人才，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導(dǎo)致有較高素養(yǎng)、開拓創(chuàng)新的人才被淹沒和流失。

3對人力資源規(guī)劃重視不夠

很多中小企業(yè)對人才的需求主要出于現(xiàn)實業(yè)務(wù)的急迫需要。而不是人才儲備的戰(zhàn)略。由于缺乏有效的規(guī)劃，人員積壓和人才匱乏的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)，許多工作難以持續(xù)有效開展。由于知識、能力的形成具有特殊的路徑，和個人的成長經(jīng)歷、教育背景、心智模式有很大關(guān)系，員工能力、創(chuàng)造精神是難以復(fù)制的，因此關(guān)鍵崗位上高素質(zhì)人才的缺失往往會給企業(yè)帶來重大的損失。據(jù)有關(guān)資料顯示。企業(yè)流失一名重要崗位核心員工，至少需要投入2個月的時間，4個月的薪酬才可能找到新的合適人選，而且需要3～6個月的培訓(xùn)時間，新員工才能適應(yīng)工作，發(fā)揮作用。這樣的代價對于快速發(fā)展的企業(yè)來說可能是致命的。

4企業(yè)招聘工作有待改進

招聘到優(yōu)秀的、理想的員工能夠切實降低企業(yè)的管理成本和管理難度，是人力資源管理的一項核心工作。但現(xiàn)實中許多中小企業(yè)的招聘工作有流程、無方法，特別是招聘和甄選缺乏理論的指導(dǎo)，基本依靠招聘人員的經(jīng)驗，面試缺乏精心設(shè)計。在選聘觀念上主要考慮應(yīng)聘者的學(xué)歷、經(jīng)驗和資歷，較少考慮應(yīng)聘者的動機、態(tài)度和組織文化的認同。這給員工人職后的管理帶來很大的困難。

5培訓(xùn)機制不健全

目前，中小企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人力資源管理部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。企業(yè)人力資源部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的核心技術(shù)人員和經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘。更談不上人才的儲備。

6缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前，大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想，沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理，也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值。企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業(yè)所有崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展。直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

7缺乏有效的激勵機制

改革開放以來，中小企業(yè)分配制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業(yè)有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力，特別是國有中小型企業(yè)吃“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，待遇上拉不開檔次，干得好與干得不好在薪酬分配上體現(xiàn)不明顯，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。對一些知識型員工缺乏多元化的、多層次的激勵設(shè)計，使企業(yè)難以吸引和留住高層次的人才，而在職人員也難以發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性。

8企業(yè)人力資源管理與企業(yè)文化脫鉤

企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前，我國中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)停留在領(lǐng)導(dǎo)喊喊口號、貼幾張標(biāo)語、弄幾場文體活動，就這樣算事了。根本原因就是企業(yè)人力資源管理部門未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，以致員工缺乏主人翁意識和歸屬感，難以發(fā)揮主觀能動性。

二、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

(一)堅持“以人為本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位

現(xiàn)代管理學(xué)認為，人是管理的出發(fā)點和歸宿，一切管理活動必須以調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性為根本。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優(yōu)勢，進而維持組織的競爭優(yōu)勢，是組織持續(xù)成長的重要法寶。因此，企業(yè)要始終將員工放在核心的位置，把員工當(dāng)作企業(yè)的主體，確立員工在企業(yè)中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)所有成員都看做待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是尊重職工的勞動、尊重職工的人格、尊重職工的民主權(quán)利、尊重職工的創(chuàng)造精神，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方。制定與之適應(yīng)的制度，兼顧不同方面職工的利益。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束，真正做

到“能者上，庸者下”，調(diào)動各類員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。例如，為知識型員工提供富有挑戰(zhàn)性和有意義的工作，提供更多的學(xué)習(xí)成長機會。采用工作豐富化，給予更多的自主權(quán)，為他們創(chuàng)造良好的工作平臺，激發(fā)他們的活力和創(chuàng)新精神，從而實現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展，使企業(yè)目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達到一致。

(二)建立健全科學(xué)的用人機制，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃

建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。首先，要建立公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學(xué)歷、資歷，關(guān)鍵看實績；其次，要建立科學(xué)、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業(yè)績作為崗位調(diào)整的依據(jù)；再次，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、有特長、有突出業(yè)績者委以重任，將他們安置到適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，使其聰明才智得以施展。通過科學(xué)的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發(fā)揮專長，激發(fā)人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態(tài)度投入工作，以高質(zhì)量地完成本職工作實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，也滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求。

所謂員工職業(yè)生涯是指員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程，包括其職業(yè)生活的方式、內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展的階段，它是一個連續(xù)的、長期的發(fā)展過程。每一個新員工都會對未來的職業(yè)發(fā)展抱有一定的愿望，并為自己制定發(fā)展的最終目標(biāo)和階段性的目標(biāo)，同時，會積極為實現(xiàn)自己的愿望和目標(biāo)創(chuàng)造條件。只有當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，個人的潛能才能得到充分發(fā)揮。中小企業(yè)在選人、用人過程中，應(yīng)注重人才的實際能力、心理素質(zhì)和良好的工作態(tài)度，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，建立靈活的用人機制。為員工創(chuàng)造一切必要條件，形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進的局面，使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。只有確定了員工職業(yè)生涯思想，才能充分挖掘每一個員工的潛能。因此，企業(yè)要為員工搭建一個能夠施展才華、實現(xiàn)自我價值的舞臺，同時要善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，給員工提供在企業(yè)內(nèi)部成長的空間和選擇。人力資源管理部門要設(shè)計職工職業(yè)計劃表，繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析，明白做這個職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道，由員工根據(jù)個人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線，明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。

(三)加強企業(yè)人力資源的規(guī)劃工作

中小企業(yè)要興旺發(fā)達，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須從戰(zhàn)略高度來規(guī)劃人力資源管理問題。由于企業(yè)規(guī)模擴張、人員流動、新業(yè)務(wù)增加及技術(shù)改進、產(chǎn)品更新等原因，企業(yè)內(nèi)部的人員需求經(jīng)常處于變動之中，應(yīng)該定期對企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求狀況和現(xiàn)有人力資源的能力狀況進行審查，做好人力資源規(guī)劃。按照美國詹姆斯·邁夫的分類，員工一般分為四類：(1)核心員工。比如帶有項目研究成果的研究人員和有經(jīng)驗的管理者。(2)耗費企業(yè)很大代價才可替換的人員。比如有良好顧客關(guān)系的營銷人員。(3)可替代的人員。(4)可隨時替換人員。對于第一二類員工，屬于稀缺資源，企業(yè)應(yīng)加強風(fēng)險管理，不能亡羊補牢，在沒有空缺時就應(yīng)該建立人才庫和后備人才梯隊。這樣，可有效地避免人員跳槽帶來被動的工作局面。

(四)優(yōu)化人員招聘策略

企業(yè)為了獲取優(yōu)秀的、合適的人才，必須改善人員招聘工作。一是要改進選聘的方法，重視對面試等環(huán)節(jié)的設(shè)計。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié)，面試時不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗，從事本項工作的年限，而應(yīng)該將經(jīng)驗與潛能、學(xué)歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業(yè)的需求相匹配，避免盲目追求高學(xué)歷。應(yīng)注重考慮員工的價值觀念、職業(yè)興趣、綜合素質(zhì)、潛能、道德責(zé)任感等因素和企業(yè)的文化價值觀。三是在招聘的方式上，應(yīng)重視內(nèi)部員工的推薦。因為內(nèi)部員工最清楚公司的文化和需要，對應(yīng)聘人也較為了解，所以這種方式不僅成本低，而且非?？煽?。例如，uT斯達康有著“全員獵頭”的傳統(tǒng)，50％的員工是由內(nèi)部員工推薦而來，在研發(fā)人員中這一比例更高。而對于舉薦人，公司設(shè)有伯樂榜和信息獎等物質(zhì)獎勵。

(五)有效開展組織培訓(xùn)，幫助員工提高職業(yè)發(fā)展能力

對企業(yè)而言，企業(yè)在進行員工培訓(xùn)時要認識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項開發(fā)人力資源的投資。是能帶來更大回報的投資。對員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓(xùn)，企業(yè)作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時，企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質(zhì)和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)之間的關(guān)系。

在培訓(xùn)的組織和實施上，要做到經(jīng)?；⒅贫然?，要注意結(jié)合企業(yè)的需求和員工的職業(yè)發(fā)展需求。對高層管理者和核心員工以外部訓(xùn)練為主，可選送外出深造和交流，以更新知識，提高業(yè)務(wù)水平，幫助他們開闊視野；對一般員工的培訓(xùn)以在職培訓(xùn)為主，如鼓勵職工參加自修或函大、夜大學(xué)習(xí)，聘請大專院校學(xué)者和企管專家作輔導(dǎo)講座，以降低培訓(xùn)成本。中小企業(yè)還應(yīng)重視“干中學(xué)”和員工交流的培訓(xùn)作用，通過建立坦城開放、互動學(xué)習(xí)的文化來促進員工的知識交流和能力提升。對新人職員工可以建立“導(dǎo)師制”，通過導(dǎo)師潛移默化的影響來加強新員工對企業(yè)文化的了解和對企業(yè)的認同與歸屬感。增強他們對自己在企業(yè)內(nèi)發(fā)展前途的信心。

(六)完善企業(yè)的薪酬福利體系，實施差異化的激勵機制

1實行差異化的薪酬制度。實行效益工資與崗位工資相結(jié)合的工資制度。同時把獎金、培訓(xùn)等多種獎勵項目納入報酬體系，建立差異化的薪金制，適當(dāng)拉開差距。而員工報酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效益。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓(xùn)等獎勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工、管理者、經(jīng)營者能各得所需，使薪金制有更大的靈活性。

2實行差異化的晉升制度。赫茨伯格的“雙因素”理論認為，高層需要更多的來自于工作的挑戰(zhàn)性，其核心在于成就感和自我實現(xiàn)的程度，隨著管理層次的升高，權(quán)力的需求欲就越強，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此，建立通暢、差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才、核心員工的重要保障。

3實行差異化的獎金制度。獎金的分配基數(shù)和比例等必須制度化，而獎金的發(fā)放是建立在嚴(yán)格的考核制度基礎(chǔ)上。激勵的范圍也不能過于狹窄，不能只注重對于企業(yè)緊缺人才和核心人才的激勵，對于普通員工，工作表現(xiàn)突出的。也應(yīng)該獎勵。獎金分配是隨企業(yè)的經(jīng)濟效益、工資總額、員工崗位調(diào)整及工作業(yè)績變動而變動的。

4實行股票期權(quán)的激勵制度。股票期權(quán)是指企業(yè)給予高級管理人員或核心技術(shù)人員的一種權(quán)利，他們可憑借這種權(quán)利在一定期限內(nèi)(如3年或5年)的某一時間，以預(yù)先約定的某一價格購一定數(shù)量的本企業(yè)股票，并在他們認為合適的價位上拋出。這種價值分配制度充分體現(xiàn)了優(yōu)秀人才所擁有的知識對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要貢獻。在股票期權(quán)制度的激勵下，創(chuàng)業(yè)不久的新興公司也能夠吸引到優(yōu)秀人才和大公司展開競爭。

(七)營造和諧的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五項修煉》中認為，愿景是人們心中一股深受感召的力量，如果這種愿景是組織成員共同認可的，它的力量之大簡直無法想象。一定的企業(yè)文化。展示了企業(yè)的管理方式、用人策略，在當(dāng)今以人力資源為核心的市場競爭中，它能作為薪金的補充，吸引企業(yè)所需要的高智能個體加入，提高人力資源的競爭力。因此，企業(yè)文化的構(gòu)建并非只是一句空話，人力資源管理部門應(yīng)通過激勵手段，營造和推進“文化管理”，使企業(yè)員工得到一種感召，有一種利益趨同的影響力，減少或者消除企業(yè)成員間的沖突，更好地促進企業(yè)成員間權(quán)、責(zé)、利的一致性。企業(yè)各層次員工不同的需要滿足了，就會把自己的發(fā)展同企業(yè)的目標(biāo)緊緊的聯(lián)系在一起，全身心地投入企業(yè)工作和事業(yè)中去，達到企業(yè)的和諧。

[責(zé)任編輯張凌]