國際證券公司風險管理實踐系列之一

陳崢嶸

進入20世紀80年代，國際金融體系此起彼伏的劇烈動蕩，強化了國外證券公司的風險意識和風險觀念。到了90年代，金融證券業(yè)領域的風險事件接踵而至，更加顯露出多事之秋的特征。當今的風險管理尤其強調(diào)企業(yè)應當建立健全的風險管理架構和完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以此作為防范，化解金融風險，并有效規(guī)避、控制金融體系危機。

目前，在普遍認同的風險管理和內(nèi)部控制理念的指導下，國際著名證券公司建立的風險管理系統(tǒng)及其組織結(jié)構各具特色，個性鮮明。為了在這方面形成更加深刻的認識，從本期開始，我刊將陸續(xù)全面、詳細地介紹發(fā)達國家具有代表性的幾家著名證券公司的風險管理模式和實踐做法，以期為促進我國證券公司健全風險管理體系和完善內(nèi)部控制機制提供成功的經(jīng)驗和有益的借鑒。

美林證券(Merrill Lynch)從最初的零售經(jīng)紀商開始起步，經(jīng)過資本的原始積累和收購兼并，其經(jīng)營范圍不斷擴展，資產(chǎn)規(guī)模迅速壯大。1971年，美林證券上市成為公眾公司；1973年美林又改組成集團控股公司。目前，美林已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有6萬多名員工、資產(chǎn)規(guī)模達3700億美元、分支機構遍布全球20多個國家，業(yè)務范圍覆蓋整個投資銀行領域并向商業(yè)銀行領域延伸的巨型跨國投資銀行。作為一家現(xiàn)代化的巨型跨國投資銀行，美林的平穩(wěn)、健康發(fā)展在很大程度上得益于其嚴密、完善和高效的組織架構。

組織架構

美林證券的組織架構可以分成四個部分，即最高決策管理，內(nèi)部管理，業(yè)務管理和區(qū)域管理。這里只分析美林較為重要的決策管理和內(nèi)部管理。

決策管理美林證券的最高決策管理層主要包括董事會和執(zhí)行管理委員會。董事會下設董事會辦公室、審計委員會、薪酬委員會等，主要負責公司的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對公司內(nèi)部管理進行審計監(jiān)督等。同時，它在全球范圍內(nèi)監(jiān)管美林與公司和機構客戶的關系，并加強引導以確保公司動員整體資源來滿足這些客戶的多樣化需求。

執(zhí)行管理委員會主要負責：公司的具體政策、管理程序的制定，公司各種決策的執(zhí)行，以及總體業(yè)務的策劃，協(xié)調(diào)及統(tǒng)籌管理等。該委員會包括董事長辦公室和總裁辦公室的行政管理者，以及負責營銷企劃。技術服務，風險控制，全球業(yè)務，財務監(jiān)管等方面的高級主管。美林公司執(zhí)行管理委員會由平均年齡達26年之久的十多名管理人員組成。

內(nèi)部管理美林公司的內(nèi)部管理是按照職能條線來劃分部門的，其重點是實行有效的監(jiān)管和激勵。監(jiān)管主要是通過財務稽核，法律督察和風險控制來實現(xiàn)，分別由財務部、稽核部，法律部和風險管理部等負責；激勵主要是通過人力資源管理來實現(xiàn)，由專設的人力資源部負責。內(nèi)部管理部門直接由執(zhí)行管理委員會領導，同時他們與董事會下設的審計委員會、薪酬委員會等保持經(jīng)常性的聯(lián)系和溝通，以便董事會可以有效地履行監(jiān)管職責。

美林的這一組織模式既不同于傳統(tǒng)的直線型、職能型架構，也不同于按照職能，產(chǎn)品劃分的簡單的矩陣型組織架構?？傮w來說，美林的組織模式屬于一種多維立體型網(wǎng)絡架構。在這一架構下，決策管理層一旦作出決策，業(yè)務管理、內(nèi)部管理和區(qū)域管理三方面一起行動，并通過相互間的共同協(xié)調(diào)和密切配合來發(fā)揮專業(yè)分工和團隊協(xié)作的整合優(yōu)勢，將有關決策及時、高效地付諸實施。

美林這一新的組織架構具有以下主要特點：

一是，內(nèi)部職能管理強調(diào)監(jiān)管和風險控制。作為一家跨國集團，美林在全球范圍內(nèi)開展投資銀行業(yè)務，需要承擔很大的政策風險和市場風險。為了協(xié)助各營運部門管理和控制風險，美林集團無論是在組織架構中的部門設置，還是在政策制定，業(yè)務拓展方面都強調(diào)應加強財務監(jiān)管、風險識別、風險測量、風險評估和風險控制，在進行成本收益分析的前提下，盡力保證公司資產(chǎn)的穩(wěn)健運營，提高資產(chǎn)的營運質(zhì)量。

二是，決策管理強調(diào)集中統(tǒng)一。美林集團的組織架構中包含了極具特色的委員會管理模式，這一模式作為集中統(tǒng)一管理的主要形式正在被越來越廣泛地采用。一般來說，設立執(zhí)行管理委員會的優(yōu)勢主要有兩方面：一是在集團決策中可以采用集體智慧進行審議和判斷，以集思廣益，群策群力；二是有利于各部門之間、計劃和政策之間的相互協(xié)調(diào)。

三是，多維立體型的網(wǎng)絡組織架構獨具特色。在美林的組織模式中，按照職能條線劃分部門的內(nèi)部管理，按照客戶需求劃分部門的業(yè)務管理以及地區(qū)營運總監(jiān)負責制的區(qū)域管理這三個系統(tǒng)相互有機地結(jié)合成為一個整體，并由決策層的執(zhí)行管理委員會集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)。所有的重要決策，均通過執(zhí)行管理委員會沿這三個方向推進，最終付諸實施。這種多維立體型的網(wǎng)絡組織架構將多元化的專業(yè)分工與集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)的優(yōu)勢融為一體，是美林組織架構的最大特色。

風險管理哲學

風險承擔是美林證券核心業(yè)務中不可分割的組成部分。美林在從事各項業(yè)務活動時，面臨著各種不同風險，包括市場風險、信用風險。流動性風險、程序風險以及其他風險，需要全面地管理和控制這幾類風險。

美林集團認為，業(yè)務的主要風險并非來自金融產(chǎn)品本身，而是來自管理上的失誤，比如違規(guī)運作和缺乏監(jiān)管。十多年前，美林集團總結(jié)了一套風險管理理念，盡管風險管理的方法和策略一再改變，但是風險管理的基本理念卻一直維持延續(xù)下來。

這些基本理念包括六項原則：在任何風險管理程序中，最可靠的途徑和工具是經(jīng)驗、判斷以及不斷的溝通、聯(lián)系：加強公司內(nèi)部風險監(jiān)管，強化紀律和風險意識：有關投資的決定必須以清楚、簡要的方式作出，并傳達到下屬；風險管理部門必須考慮可能出現(xiàn)的意外情況并確定風險限額，找出潛在問題和不足之處；風險管理程序的執(zhí)行必須靈活，以適應不斷變化的環(huán)境；風險管理的主要目標是將承受損失的可能性降至最低，這樣的損失通常是由意外事件所引起，大部分風險管理的統(tǒng)計模型無法預計。

公司風險管理委員會(corporate Risk Management，CRM)確保這些風險在整個公司范圍內(nèi)得到明確的定義、監(jiān)控和管理。為此，公司風險管理委員會建立了一套風險管理程序，具體來說包括以下幾個方面

建立一個正式的風險管理架構，明確定義風險監(jiān)控程序和它的組成部分；董事會下設審計委員會對風險管理過程進行經(jīng)常性審查；制定明確定義的風險管理政策與程序，并得到最適合的高級分析工具的支持；在業(yè)務部門、執(zhí)行部門和風險管理部門間保持嚴格的責任，控制和監(jiān)控隔離的同時，促進它們之間的交流與合作；明確定義和表達各個業(yè)務層次的風險承受能力，并且經(jīng)常審視以確保其與公司的業(yè)務戰(zhàn)略、資本結(jié)構、現(xiàn)實和預期的市場狀況相符合。

風險管理組織結(jié)構

為了在基層交易部門強化風險管理機制，美林公司制定了風險控制策略和操作規(guī)程，要求相關的區(qū)域機構和單位在識別、評價和控制風險時予以遵循。這些風險控制策略和操作規(guī)程的實施由許多部門共同完成，包括全球風險管理部、信貸部以及其他風險控制部門如財務部、審計部，經(jīng)營部門、法律部和紀檢部等。

在風險管理的組織結(jié)構上，除了各部門自己承擔其職責范圍內(nèi)的風險管理責任外，美林公司還成立了由風險管理部、信貸部和有關高級管理人員組成的風險控制委員會和儲備委員會，監(jiān)察整個風險管理機制的運行。風險控制委員會和風險管理部對所有機構交易活動進行風險監(jiān)控，其中風險管理委員會除了向董事會及其財務委員會報告工作外，在運作上獨立于美林集團的其他營運部門；儲備委員會監(jiān)察與資產(chǎn)和財務有關的風險事務，由財務總監(jiān)主持，負責檢討和批準美林集團的儲備金水平及儲備金處理方法。

美林證券風險管理部門的組織結(jié)構是按照不同的地區(qū)及產(chǎn)品來劃分的，以確保風險管理人員可以直接監(jiān)察單項交易。風險管理部門的主要職責是：定期與高級交易經(jīng)理會商、商討有關風險；制訂風險控制及指引，以協(xié)助交易部門對沖。制定和監(jiān)督所有交易限額；同其他部門的代表負責審批新產(chǎn)品，新業(yè)務的開發(fā)事項，在承接有關股票、高收益產(chǎn)品、新興市場包銷、物業(yè)融資以及過渡性貸款等業(yè)務以前，必須事先取得風險管理及其他控制部門的批準，風險管理部有權要求削減個別交易的風險限額，甚至有權否決交易。

風險框架

風險框架(Rjsk Framewo rk)是公司風險管理委員會的主要風險監(jiān)控與測量工具。這一框架定義了公司的風險承受能力以及某些領域內(nèi)風險集中的異常情況。這一框架及其適用范圍由執(zhí)行委員會批準，而其風險參數(shù)則由審計委員會負責審定。執(zhí)行委員會每年審查這一框架，并批準重大變化。風險政策委員會向?qū)徲嬑瘑T會報告這一框架的所有實質(zhì)性變化。

目前，數(shù)學模型已在市場交易和風險管理中得到廣泛運用。美林集團認為，如果在風險管理方面僅僅采用數(shù)學模型。并不能保證風險計量和評估的結(jié)果都正確，因為數(shù)學模型無法準確地將未來的風險進行量化，有關數(shù)學模型只能作為輔助工具，配合其他風險管理措施的實施。

在信用風險的防范和管理方面，美林集團制定了若干政策和程序，其中包括設定信貸限額；指定交易伙伴或客戶，以便在其信用評級下降時可以要求對方出具抵押或終止交易，經(jīng)常評估交易伙伴和客戶的信用程度。這些工作主要由各營運部門來負責，而信貸部門負責監(jiān)察有關情況。包括大部分衍生金融工具和銀團貸款在內(nèi)的業(yè)務都需要預先征得信貸部門的批準。信貸部門根據(jù)交易對象的信用以及有關潛在風險來確定審批的分級權限。超出指定權限的交易額需要經(jīng)由數(shù)名董事和信貸主管組成的信貸委員會審批。

編輯：邱玉琴