高?！埃玻保惫こ獭敝攸c學科建設管理組織結構優(yōu)化探析

黃　英

［摘 要］ 優(yōu)化管理組織結構、提高管理效能是“211工程”重點學科建設管理中的一個重 要課題?！?11工程”重點學科建設中學科群的特殊性決定了其管理任務的特殊性，進而也 決定了其管理組織結構的特殊性。對于“211工程”重點學科這樣一個以創(chuàng)新為宗旨的管理 對象，現(xiàn)有科層制金字塔型的管理組織結構已暴露出若干弊端，影響了組織功能的有效發(fā)揮 。以決策分權化為特征的扁平化組織結構與“大部制”式的機構設置相結合，可為“211工 程”重點學科建設管理組織結構的優(yōu)化提供重要參考。

［關鍵詞］“211工程”；重點學科；組織結構；學科建設

［中圖分類號］G647［文獻標識碼］Ａ［文章編號］1672-0717（2008)04-0044-05

組織理論認為，只有組織的結構合理，組織的功能才能得到最有效的發(fā)揮。理想的組織 結構應當能夠持續(xù)不斷地適應環(huán)境變化，并對環(huán)境變化作出快速反映。我國高校“211工程 ”重點學科建設現(xiàn)有科層制金字塔型的管理組織結構，具備韋伯所推崇的“技術最優(yōu)性”。 但這種“技術最優(yōu)性”也表現(xiàn)出與組織環(huán)境的不相適應，從而導致了管理中諸多弊端的存在 。鑒 此，本文以“211工程”重點學科的特殊性為切入點，結合現(xiàn)有組織結構的運行狀況，借助 組織理論與管理理論，探討其管理組織結構優(yōu)化的途徑，以期為“211工程”重點學科建設 管理組織結構的優(yōu)化提供一些思考方向。

一、“211工程”重點學科的特殊性及管理組織結構現(xiàn)狀

學科英譯為“discipline”。伯頓?R?克拉克認為：

“學科明顯是一種聯(lián)結化學家與 化學家、心理學家與心理學家、歷史學家與歷史學家的專門化組織方式。它按學科，即通過 知識領域實現(xiàn)專門化?！?sup>[1]在我國，對學科的定義大多從知識的分類體系出發(fā)， 如有學者把學科直接定義為“相對獨立的知識體系”^[2]。學科基本概念的另外一 種界定，是就大學 而言的學科。例如，國家教育部在評定、審核國家重點學科建設時，其涉獵范圍包括：學 科簡介及其人員配備基本情況、學科方向（含幾個研究方向）、科學研究、人才培養(yǎng) 、條件建設、相關學科簡況、學術交流等等?？梢姡攸c學科的概念已經被泛化了。但是， “211工程”重點學科不同于國家重點學科，周濟部長對此做了清楚的闡述：“‘高等學校 重點學科是根據授予博士、碩士學位的學科專業(yè)目錄中的二級學科來確定的，而‘211工 程則是尋求未來‘重點突破的學科建設項目，二者之間既有聯(lián)系，又有區(qū)別，如簡單地 按二級學科來重復性地進行‘211工程重點學科建設，則不利于學科之間的交叉與融合， 不利于發(fā)揮高等學校學科發(fā)展的綜合優(yōu)勢，不利于發(fā)揮高校人力資源的綜合優(yōu)勢來實現(xiàn)在局 部領域，特別是在新興和交叉學科領域的突破性發(fā)展?！?sup>[3]在國家三部委頒發(fā)的 《“211工程”總體建設規(guī)劃》的指導下，各高校“211工程”重點學科的組建突破了學科分 類和學校內部院系設置的局限，改變了過去學科之間相互獨立、學科口徑過窄的傳統(tǒng)模式， “組建了一批學科基礎相關、內在聯(lián)系緊密、學科資源共享、學科之間相互支撐、具有特色 和優(yōu)勢的學科群”^[4］(P6)。因此，“211工程”重點學科建設的特殊性就在于其跨 學科、跨部門學科資源整合，而且首次以項目建設的形式推進。

與所有的組織結構一樣，“211工程”重點學科建設的管理組織結構同樣是組織內部的 部門組合及其相互間權責關系的反映，但又明顯區(qū)別于大學里的學科組織、行政組織等其他 類型的組織結構。從目前情況來看，我國“211工程”重點學科建設管理組織結構呈現(xiàn)為大 小兩個金字塔型。大金字塔是由國家、主管部委或地方政府、學校構成的三級管理組織結構 ：國家專門成立了“211工程”部際協(xié)調小組，負責決定工程建設中的重大方針政策問題， 建設項目的遴選、立項、審批，并對項目建設進行統(tǒng)一協(xié)調、指導和監(jiān)督；主管部委和地方 政府負責檢查和監(jiān)督本部門或本地區(qū)“211工程”建設的執(zhí)行和進展情況；“211工程”項目 學校具體負責工程建設的實施，負責控制項目建設投資、建設進度和質量，落實學校自籌資 金，及時報告、研究解決項目建設過程中出現(xiàn)的問題，并做好驗收、評價的各項準備工作。 項目建設所需資金由國家、主管部委和地方政府、高校自身共同籌措。

小金字塔則由高校自 身“211工程”法人組織、“211工程”辦公室、項目建設領導小組構成。根據“211工程” 部際協(xié)調小組的要求，我國進入“211工程”建設行列的高校都成立了“211工程”建設項目 法人組織，由學校主要負責人擔任法人代表，項目學校的法人組織按照《國家發(fā)改委關于“ 211工程”建設項目可行性研究報告的批復》要求，組織專家對校內各子項目特別是重點學 科的建設目標、建設內容等方面進行論證，由學校法人組織與項目組簽訂合同書并實施建設 。學校成立了“211工程”辦公室，作為日常管理機構。此辦公室的設置，有的掛靠研究生 處，有的掛靠科研管理部門或者學校辦公室等等，有的則作為一個單獨的機構。承擔項目建 設任務的院(系)都成立了“211工程”建設領導小組，具體負責項目任務的實施。從職責權 限的劃分我們可以看出：兩個金字塔型的組織結構均體現(xiàn)出典型的科層制特征，上層部分都 為戰(zhàn)略制定層，底層部分都為基層管理層，管理幅度都大于中間部分。

二、目前我國“211工程”重點學科管理組織結構存在的主 要問題

從以上分析我們看到，“211工程”重點學科科層制金字塔型的管理組織結構簡單明了 ，層級、等級分明。這樣的組織結構在明確性、穩(wěn)定性、規(guī)范性、嚴格性等方面，都優(yōu)于其 他 形式的組織結構，具有韋伯所推崇的“技術最優(yōu)性”。在決策問題上，以程序化決策為主， 有利于決策的集中化與有效控制，有利于資源的統(tǒng)一配置；嚴格的系統(tǒng)作業(yè)程序使所有組織 成員必須嚴格按照程序和規(guī)則處理公務，有利于集中統(tǒng)一領導、統(tǒng)一管理，有利于實施監(jiān)督 、檢查和評估。毫無疑問，這種組織結構為“九五”、“十五”“211工程”的成功提供了 重要保障。

但是，面對“211工程”重點學科建設這樣一個特殊的管理對象，處在特殊的組織環(huán)境 中，這種“技術最優(yōu)性”已暴露出諸多方面的不足，主要表現(xiàn)在：

1．集權式的決策模式對創(chuàng)新形成阻礙

我國“211工程”重點學科建設的宗旨可以概括 為建設若干所一流大學和一批重點學科，使其具有產生世界領先水平的創(chuàng)新性重大科研成果 的能力，為我國建設創(chuàng)新型國家輸送高層次創(chuàng)新型人才。創(chuàng)新是“211工程”學科建設的主 題，創(chuàng)新是尋找未來突破的行動，面臨的信息量急劇增加，不可預測的因素很多，其決策往 往包含著更多的風險性因素。依據現(xiàn)有組織結構的程序化決策模式，決策權掌握在管理 高層中的少數(shù)人手中，面對創(chuàng)新環(huán)境下問題的多樣性、變動性等情況，決策者由于專業(yè)知識 、時間、精力等所限，其決策不僅難度大、時間長，而且容易導致失誤。此外，參與重點學 科建設項目的知識型成員，因處在決策圈外圍，其人力資源方面的優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。

2．程序至上抑制了項目組成員知識創(chuàng)新工作的積極性

現(xiàn)有“211工程”管理組織結構 層級清晰，再加上國家專門頒發(fā)的系列管理辦法，都使系統(tǒng)作業(yè)必須遵守嚴格的程序。這雖 然一定程度上提高了“211工程”學科建設大規(guī)模集成作業(yè)的工作效率，但也潛藏著不容忽 視的問題。由于“211工程”建設目標的要求，參與“211工程”建設的都是具有高成就動機 的知識分子，他們產生的新思想、新措施要求得到快速有效的支持，對工作的獨立自主性及 空間要求較高。過分程序化，容易使問題的處理嚴重滯后或在層層管理和繁文縟節(jié)中夭折， 壓抑了知識型項目組成員的工作積極性，不利于最大限度地發(fā)揮他們的知識創(chuàng)新潛能。

3．現(xiàn)有權責劃分與重點學科的特殊性不相適應，容易導致管理混 亂

如前所述，“211 工程”重點學科建設既不是單學科的建設，也不是單部門的建設，它所涉及的管理范圍要大 得多。單學科建設的內容包括人、財、物等多個方面，單部門的建設主要相對于一個單位。 而“211工程”重點學科的管理不僅包含以上方面，還包括學科與學科之間的交叉、院系與 院系的交叉、部門與部門的交叉，其管理幅度與跨度大于學校中的任何學科組織和行政組織 。由于管理內容寬泛，且多個部門的負責人和項目負責人都對項目建設具有指揮權，在客觀 上容易造成兩種局面：一是職能交叉、多頭管理、令出多門。對同一事件，各個歸口部門均 有指揮權，但由于部門間協(xié)調不夠、各自為陣，使學科建設項目組人員接收到不同的指示， 令人無所適從；二是各個部門互相推諉，最終導致無人負責。這些都造成了管理上的混亂局 面，影響了項目的順利推進。

4．“211工程”辦公室作用得不到有效發(fā)揮

由于“211工程”任務的時限性，掛靠型 的“211工程”辦公室常常被認為是一個臨時性的管理組織，缺乏權威性。而單獨作為一個 辦公室，從建制級別上看，一般為處級，作為一個與其他部處平行的處級單位，“211工程 ”辦公室難以行使對其它部處的指揮權，難以協(xié)調各部門之間的關系?，F(xiàn)實的狀況是高校“ 211工程”辦公室除了能做材料整理與信息傳遞工作外，對學科建設的作用極為有限。

5． 項目負責人缺乏資源整合力

“211工程”重點學科建設以項目形式進行，實行項目 負責人制。因此，項目負責人對項目建設任務的完成起著關鍵作用，對其學術水平與資源整 合力都有著較高要求。但目前“211工程”重點學科項目負責人在資源整合力方面明顯不足 。首先，項目負責人多為學術帶頭人，沒有權力指揮部門人員分配部門資源，對學科建設人 、財、物等方面的需求滿足往往顯得力不從心；其次，由于“211工程” 重點學科的學科群 特點，參加項目建設的人員來自不同部門，一般隸屬關系仍在原來部門，項目負責人對他們 的工作表現(xiàn)沒有足夠的激勵與懲罰措施，這些權力仍在原部門負責人手中，導致項目負責人 的權威性相對缺乏；最后，由于“211工程”重點學科建設項目的時限要求，使得項目建設 組織在概念上是一個臨時性的團隊，項目負責人難以協(xié)調人際關系方面的問題，團隊凝聚力 很難形成，學科團隊集群創(chuàng)新所需要的資源共享、分工合作的氛圍很難形成，學科交叉融合 困難重重。三方面原因綜合，使得“211工程”重點學科項目負責人責任大于權力，主要依 靠非正式影響力推動項目的進展，《合同書》的合約性和約束力被弱化乃至消解。

三、對“211工程”重點學科管理組織結構優(yōu)化的建議

“211工程”重點學科管理組織結構的優(yōu)化，既應充分弘揚現(xiàn)有組織結構的理性，又必 須克服其非理性的一面；既要遵循管理組織變革自身的內在規(guī)律，更要適應重點學科建設的 特殊性；既要強調管理決策的統(tǒng)一性和高效率，又要注重發(fā)揮專業(yè)人員的特長和創(chuàng)新積極性 ；既要保持管理組織的穩(wěn)定性，更要強化管理組織對環(huán)境的適應性和應變力，保持適度張力 ，使之能夠對組織環(huán)境的變化做出快速反應，適應在知識經濟時代的創(chuàng)新要求。據此，筆者 認為，“211工程”重點學科管理組織結構優(yōu)化的路徑可從以下幾點切入：

1．以決策分權化的扁平化組織結構為改革方向

赫伯特?西蒙認為：“管理就是決 策”。組織的一切活動都離不開決策，決策貫穿于組織的各個層次和各個職能、管理的各個 方面和整個過程。創(chuàng)新是“211工程”學科建設永遠的主題，決策模式的變革必然成為“211 工程”重點學科管理組織適應創(chuàng)新要求的關鍵和核心。隨著現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，建立在互 聯(lián)網技術基礎上的知識和信息的共享與對等決定了決策的可分散性，決策權力下放成為可能 與必要，因而管理組織結構的扁平化成為其必然選擇。這種組織結構由于層級少，傳遞信息 速度快，大大降低了信息失真率，避免了等級制中的官僚化和反應遲鈍的弱點。具體來說， 就是將有關決策權力下放給下屬人員，下放給職能部門，使其擁有更多自主權，同時也承擔 更多的責任，只把最重要的決策權保留在最高決策層。這種決策分散化使決策權力延伸至組 織結構下層，使多級多個決策點并存，有助于決策者和執(zhí)行者快速溝通，有助于快速調動資 源，發(fā)揮管理中層及項目負責人的作用，為知識型學科建設項目組成員從事創(chuàng)新性學術活動 提供空間。梅耶的研究表明，“分散化促進了創(chuàng)新，至少在普通職員是由專家組成的專業(yè)組 織中是如此”^[5]。“211工程”重點學科建設項目組恰恰就是這種性質的組織。

2．機構設置逐步實行“大部制”

“211工程”重點學科建設的特殊性及其成員的 知識性，客觀上要求高層轉變職能，關注宏觀調控、統(tǒng)籌安排而不能過多干預微觀管理，反 映在管理組織的機構設置上就是逐步實行“大部制”。具體做法可做如下考慮：各校設立“ 211工程”目標管理領導小組（或委員會），由主管校領導任主任，校級領導、學科帶頭人 任成員，其主要職能是制定發(fā)展總目標并組織貫徹實施，校級領導可以保證決策的權威性和 有效性，學科帶頭人可以保證決策的科學性、創(chuàng)新性，此為松散型組織。下設目標推行部， 其主要職能是推動建設項目的實施、目標任務的完成，將校辦、“211工程”辦、人事、資 產、財務、網絡中心劃歸該部，此為決策的執(zhí)行機構。特別應該指出的是，網絡中心劃歸該 部有著特殊意義，“隨著工業(yè)化社會向信息社會的飛速發(fā)展，信息在生產力系統(tǒng)中已成為一 個關鍵性的構成要素”^[6]，計算機網絡技術可以為組織決策提供全新的信息，促 進溝通高 效平臺化和決策過程透明化，為組織結構扁平化提供重要的技術支撐，為決策分權化創(chuàng)造條 件。把與學科建設內容有聯(lián)系的事務交由一個部管轄，最大限度地避免了部門職能交叉、政 出多門，有利于學科建設事務的綜合管理與協(xié)調，從而提高行政效率，降低行政成本。

3．建立專門監(jiān)督管理機構，實現(xiàn)對權力的有效監(jiān)督

從管理學中“經濟人”的假設 出發(fā)，管理權力的運行必須進行有效的監(jiān)督，以加強決策執(zhí)行者的責任心，防止權力的濫用 和行政失誤。建立專門監(jiān)督機構和強化其監(jiān)督權力，是實施對行政權力監(jiān)督的重要組織保證 ?！熬盼濉?、“十五”建設期間，“211工程”建設資金共計完成投資368億元^{[4］(P 12)}，這 在我國高等教育發(fā)展史上是史無前例的，但與建設任務的巨大需求相比，經費仍顯緊張且來 之不易。為了保證資金的有效應用，各個高校應該成立專門監(jiān)督機構，成員由專家、社會知 名人士、群眾代表等組成，可根據已批復的可行性研究報告，通過聽取匯報、視察、檢查等 多種形式，對各子項目從投資額、目標、成果、效益等方面進行質詢，對失職、瀆職和違法 人員，有權提出對其“彈劾”、“撤換”和“罷免”。要在行政建制上予以監(jiān)督機構相應的 地位，保證監(jiān)督的有效性和權威性。

四、結 語

上述以“決策分權化”與“大部制”為特征的“211工程”重點學科管理組織結構的優(yōu) 化模式，有限地實現(xiàn)了決策與執(zhí)行的分離，使決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分立，既相互協(xié)調又 互相制約。組織機構設置系統(tǒng)、完整，便于工作中的協(xié)調、綜合，不涉及大的機構調整，具 有可操作性，相當于將組織設置為一個在組織總部直接領導下的、由數(shù)量較多的組織 單元構成的組織系統(tǒng)。如果形象地描述，“這種組織結構類似于原子結構或恒星結構，其下 屬的各個組織單元充當著電子或行星的角色。原子核或恒星決定著組織系統(tǒng)的運行方式和行 為，但電子或行星及衛(wèi)星也有自身的運行規(guī)律及決策權”^[7]。這將從根本上改變 現(xiàn)有組織結構中上下管理幅度過大的不合理性。

值得一提的是，決策分權化的扁平型組織導致金字塔型的等級結構被打破，管理中間層 減少，權力重心下移，是一種有控制的分權；“大部制”式的機構設置則把多種內容關聯(lián) 的事務交由一個部管轄，擴大了其所管理的業(yè)務范圍。事實上，這種以“決策分權化” 與“大部制”為特征的優(yōu)化模式與2008年國家機構改革方案在本質上是一致的。以對國家發(fā) 改委的改革為例，國家發(fā)改委的改革是要進一步轉變職能，集中精力抓好宏觀調控，減少微 觀事務和具體審批事項，要繼續(xù)縮小其投資審核范圍，下放審批權限，簡化審核程序。而原 來業(yè)務范圍內的地方規(guī)劃、專項產業(yè)政策等，則下放給了地方政府和行業(yè)管理部門^{[ 8]}。顯 然，兩者強調的都是管理責任而非權力，是以職能轉變?yōu)榍疤岬?，在本質上都是實現(xiàn)管理組 織結構的扁平化。

［參考文獻］

［1］伯頓?R?克拉克．高等教育系統(tǒng)——學術組織的跨國研究［M］．杭州： 杭州大學出版社，1994．34．

［2］丁雅嫻．學科分類研究與應用［M］．北京：中國標準出版社，1994．38．

［3］周濟．創(chuàng)新發(fā)展思路，制定“211工程”“十五”建設計劃［J］．中國高等教育，2 002，（20)