企業(yè)不同發(fā)展階段中的薪酬設計

梁江偉

合理的薪酬體系的設計一般都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標的驅動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性。

在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前簡單的薪酬問題和人力資源的專業(yè)工作，要與公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展結合起來。薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。

同時，薪酬設計不同于科學運算，我們不能一概而論，而要根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)及企業(yè)不同發(fā)展階段設置不同的薪酬體系。當然一個企業(yè)無論處于何種發(fā)展階段，合理的薪酬體系的設計一般都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標的驅動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性等五個關鍵決策。

下面筆者針對企業(yè)不同發(fā)展階段的特點及薪酬設計的注意要素做一個簡單介紹。

初創(chuàng)期：著重外部競爭性

初創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、人才和市場等方面都相對缺乏，這就直接導致初創(chuàng)企業(yè)在人才吸引方面處于較明顯的劣勢。初創(chuàng)期是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。

初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設計會受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標、產(chǎn)品的生命力和被市場接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中生存的薪酬管理體系。為了解決初創(chuàng)期的這些困難，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設計應該兼顧以下幾個方面：

1、薪酬需具有很強的外部競爭性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，規(guī)模和市場占有率都很小。無論是生產(chǎn)方面還是銷售方面都需要大量的人才來推動業(yè)務的運營。而初創(chuàng)企業(yè)的人才招聘只能從人才市場上獲得，由于初創(chuàng)企業(yè)在品牌、規(guī)模、影響力及人才培訓方面都沒有吸引力，因此只能通過高薪來吸引社會人才的加盟。

2、淡化內(nèi)部公平性

企業(yè)初創(chuàng)時期。主要業(yè)務流程及組織架構尚不穩(wěn)定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，主導員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，內(nèi)部薪酬的差距不應過大，要淡化薪酬的內(nèi)部公平性。

3、提高薪酬構成的彈性

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務負擔，初創(chuàng)階段的總體薪酬彈性應當稍大一些。即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。因為公司未來的業(yè)務空間很大，員工只要經(jīng)過努力，績效部分的可期性較強，此時的激勵一方面可以滿足員工的收入，另一方面也可以使員工普遍得到成就感。

另外，由于財務方面的壓力，初創(chuàng)企業(yè)可以采用長期激勵的方式來吸引和留住核心人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式部分代替當前的高薪。同時，彈性福利也是公司采用的一種長期激勵方式。公司可將一部分員工的工資以彈性福利(如住房、繼續(xù)教育、汽車貸款等)形式發(fā)放給員工。

快速成長期：重視內(nèi)部公平性

這種類型的企業(yè)一般都在同行業(yè)競爭中處于領先地位，市場處于擴張期，市場份額不斷擴大，企業(yè)及企業(yè)的產(chǎn)品也有了一定程度的品牌知名度，同時具有很多的市場機會和成長空間，所以對高素質(zhì)人才需求迫切，薪酬支付能力增強。

為適應企業(yè)快速成長，這一時期企業(yè)必須著手構建系統(tǒng)的、導向明確的、相對穩(wěn)定的薪酬體系，保證員工在企業(yè)中形成準確的預期和一致性的行為。其設計要做到以下幾點：

1、重視內(nèi)部公平性

在這期間，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，崗位職責劃分也越來越明確，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。此時。企業(yè)對制度化管理的需求呼聲也會越來越高，以職位為基礎的薪酬體系應是此時企業(yè)最好的選擇。

2、保持薪酬外部競爭性

在此階段，隨著企業(yè)成長速度的加快，公司對人才的需求越來越旺盛，科研、生產(chǎn)、管理、銷售等各個環(huán)節(jié)都需要大量的人才來推動公司的發(fā)展。企業(yè)可以購買薪酬調(diào)查等報告，維持薪酬的外部競爭性和吸引力，

3、適時調(diào)整薪酬各構成部分

這一時期市場銷售形勢良好，資金回流速度加快，企業(yè)現(xiàn)金存量不斷增加。此時，企業(yè)可以適當提高基本工資基線和福利水平，以增加薪酬的外部競爭力。另外，由于企業(yè)正處于積極擴張時期，利用薪酬分配導向員工行為的重要性凸顯，因此，薪酬結構組成中激勵部分也應該適當?shù)募右蕴岣摺?/p>

以我公司之前做過的一個薪酬管理項目為例，該公司近幾年主要財務指標顯示，企業(yè)已完成初始積累階段并呈現(xiàn)快速增長的趨勢，但員工薪酬體系已不能滿足公司進一步壯大的需要，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

公平性方面：缺乏客觀、清晰的員工業(yè)績和綜合能力的考核標準，現(xiàn)有考核體系主觀性過大，常有一些不公平、不公正現(xiàn)象，現(xiàn)有薪酬體系在缺乏量化標準的情況下，未能較好地反應出工作量的差異。

競爭性方面：在所在地區(qū)薪酬具有一定的競爭力，但對比行業(yè)整體薪酬水平，則缺乏市場競爭力，對吸引外部優(yōu)秀人才的加入影響較大。

激勵性方面：崗位與薪酬體系之間缺乏緊密的對應關系，崗位的價值未能得到很好的體現(xiàn)。薪酬體系未能與公司核心業(yè)務進行緊密掛鉤，未能起到及時激勵作用，同時，在不同員工工作量差別較大的情況下，薪酬方面無法體現(xiàn)。

對此，我們給出了一套改進后的薪酬方案，可概括如下圖：

改進后的總體薪酬水平較之前略有提高，使該公司薪酬體系在行業(yè)中競爭力有所提高，同時，降低了固定工資部分的比例，增加了一些浮動工資項，使薪酬體系的激勵作用更加明顯，另外，新的薪酬體系設計使該公司核心業(yè)務結合更加緊密，對不同業(yè)務職能層面都做出了不同程度的薪酬設計。這些舉措有效支持了公司進一步的業(yè)務擴張。

成熟期：謀求穩(wěn)定和合作

當企業(yè)發(fā)展進入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力，生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系應具有以下幾個基本特征：

1、價值分配更加重視公正性

成熟階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。員工更加關注所得報酬是否公平合理，企業(yè)應依據(jù)價值評價的結果，對員工的價值貢獻以相應回報與激勵，這一時期必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。

2、不再特別強調(diào)外部競爭性

在成熟穩(wěn)定期不再特別強調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強的外部競爭性。并

且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，成熟階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場，因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

3、薪酬結構鼓勵合作行為

處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也很多，績效獎金則相對較少。另外，市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻，結構靈活或者人力資源管理體系較完善的中小企業(yè)可以采取寬帶薪酬結構設計方式。

成熟企業(yè)的長期激勵

筆者認為，成熟企業(yè)所面臨最關鍵的問題是怎樣留住真正有能力的人才及怎樣解決好對員工的長期激勵問題。對此，仍以我公司之前做過某機場人力資源項目為例來進行說明。

該機場建設目前尚未建立對成員企業(yè)高層管理和核心人員完整的長期激勵政策。這些管理人員在自己管理的公司內(nèi)，擔當著領導整個業(yè)務和組織發(fā)展的責任，需要在激勵上把公司的長期發(fā)展與高管的個人努力相結合來調(diào)動他們的積極性和工作熱情，肯定他們的工作能力，降低集團對他們的管理難度。

結合機場建設性質(zhì)的特殊性考慮，我們這里基本不考慮與股權相掛鉤的長期激勵方式，主要采用利潤分享、延期支付、虛擬業(yè)績股票、出國培訓、特殊崗位津貼、公司福利等方式來提出長期激勵建議方案。

長期激勵建議方案一：利潤分享

在每年年終獎發(fā)放時，對于享受長期激勵的管理層和核心骨干，扣留一部分獎金(比例大概在50％—60％)作為風險獎金。每隔2年，根據(jù)公司利潤的增長，同比增加留存的獎金數(shù)額，并根據(jù)業(yè)績考核結果發(fā)放。

此方案中需要考慮三個重要因素。第一，獎金增加的比例，可以只根據(jù)公司利潤的增長決定，也可以根據(jù)公司利潤、營業(yè)額、市場份額增長比例綜合考慮。第二，在每兩年發(fā)放獎金時，要考慮此員工兩年來的業(yè)績考核結果。第三，發(fā)放周期可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況調(diào)整，以2－3年一個發(fā)放周期比較合適。

長期激勵建議方案二：延期支付

延期支付是指對薪酬進行重新設計，按照短、中、長期激勵的合理組合，重新設計成崗位工資、績效獎金和利潤獎金三個部分，其中，利潤獎金劃分成及時支付和延緩支付兩部分。及時支付是指業(yè)績出來后能馬上兌現(xiàn)的利潤獎金，這屬于短期激勵。而對中長期激勵，則來取三年制的利潤獎金延期支付。對于核心團隊成員的年終獎金分三年支付，當年支付本年度獎金的40％，第二年支付30％，第三年支付30％。若公司解雇員工，公司將支付未付獎金的50％，若員工自己辭職，公司將不支付未付獎金。

長期激勵建議方案三：虛擬業(yè)績股票

按照企一般的慣用做法，高管的基本薪酬占總薪酬的40％，這基本上是固定的一部分，包括其休假和年終雙薪；當期獎金占總薪酬的30％，長期激勵占總薪酬的30％。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但激勵對象沒有股票所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。公司每年將員工部分年終獎轉換為公司的“虛擬股票”并由授予對象持有。借鑒股票期權的操作及計算方式，將獎金延期支付，并非真正的股票期權。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎勵基金，然后從獎勵基金中拿出一部分來實施這一計劃。

虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，但由于機場建設集團公司國有企業(yè)的性質(zhì)，在使用中會受到上級單位的限制。

長期激勵建議方案四；公司福利

商業(yè)保險：根據(jù)員工的層級和服務年限，確定保險的額度。

培訓：可以根據(jù)員工的業(yè)績考核結果，提供國內(nèi)外長短期的培訓，學歷教育和非學歷教育都可以包含在內(nèi)。

此方案與以上三個方案沒有明確的沖突，可以配合以上三個方案同時使用，也可以針對沒有享受前三個方案的骨干員工單獨使用。

責編羅東