職業(yè)發(fā)展：企業(yè)該做什么

王　斌

職業(yè)發(fā)展管理作為一個新的概念，近年來被很多企業(yè)作為吸引員工或者組織文化倡導的工具而進行大肆宣揚。但在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對職業(yè)發(fā)展管理該做什么、該怎么做沒有明確的認識。結(jié)果是，大部分企業(yè)在職業(yè)發(fā)展管理中缺乏人力資源管理的技術(shù)支撐，使得職業(yè)發(fā)展管理成為一紙空文。那么職業(yè)發(fā)展管理究竟應該怎么做呢?

一、規(guī)范職業(yè)發(fā)展方式是基礎

一提到職業(yè)發(fā)展，很多人往往想到的就是晉升，其實，職業(yè)發(fā)展不僅僅是晉升，所有旨在提高員工職業(yè)發(fā)展能力、提高員工可雇性的措施(如崗位輪換)都可以稱之為職業(yè)發(fā)展。

實際上，規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展方式的第一步是進行企業(yè)內(nèi)部崗位序列的劃分。崗位序列通?？梢詣澐譃橹餍蛄泻妥有蛄小?/p>

所謂主序列，是指幾個專業(yè)知識相近的序列之和，包括管理主序列、職能支持主序列、業(yè)務支持主序列、技術(shù)主序列、營銷主序列、操作主序列。而子序列是指一個專業(yè)類別，如職能支持主序列中的財務管理子序列、人力資源子序列、信息管理子序列、企業(yè)管理子序列等。

如筆者在為某服裝企業(yè)咨詢的過程中，將其所有崗位劃分為六大主序列，見圖1。各主序列又可依據(jù)專業(yè)知識和技能的差別劃分為25個子序列，見圖2。

明確了崗位序列的劃分，員工的職業(yè)發(fā)展方式就可劃分為5種方式，見圖3。

1．子序列內(nèi)輪崗。子序列內(nèi)輪崗可以使員工全面系統(tǒng)地了解本專業(yè)知識，擴大技能結(jié)構(gòu)。技能結(jié)構(gòu)的擴大，崗位職責的豐富，難度的加大，是培訓專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜业谋厝煌緩?。如人力資源管理子序列的薪酬管理、績效管理、招聘管理專員的相互輪換，可以使員工系統(tǒng)掌握人力資源管理各大模塊的知識技能，為進一步培養(yǎng)人力資源主管或經(jīng)理做好準備。

2．子序列內(nèi)晉升。子序列內(nèi)晉升是最常見的一種員工發(fā)展方式，晉升意味著崗位級別的提升。子序列內(nèi)晉升有利于激勵員工、鼓舞士氣以及傳承企業(yè)文化。子序列內(nèi)晉升意味著管理職責的加大和專業(yè)水平的提升。如人力資源管理子序列的專員晉升為主管，主管晉升為高級主管等。

3．相關(guān)子序列間輪崗。相關(guān)子序列間輪崗可以豐富員工的專業(yè)知識、了解本序列整個系統(tǒng)的運作、減少本位主義思想。當一個序列內(nèi)的子序列間專業(yè)壁壘不是十分明顯時，可以采取定期子序列間員工崗位輪換的做法。子序列間人員的輪崗有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間。如由產(chǎn)品設計子序列轉(zhuǎn)向工藝子序列，可以更加系統(tǒng)全面地了解企業(yè)產(chǎn)品從設計研發(fā)到生產(chǎn)制造的流程。

4．加入管理團隊。加入管理團隊意味著將要承擔企業(yè)發(fā)展與人員管理的重任。加^管理團隊是激勵員工的重要動力源泉。

5．主序列間的崗位輪換。主要用于培養(yǎng)企業(yè)未來的中堅力量。隊伍間的崗位輪換是培養(yǎng)復合型企業(yè)高層管理團隊的重要途徑。主序列間的崗位輪換還有利于培養(yǎng)員工的全局觀、有利于打破部門本位主義。如從技術(shù)序列輪換到營銷序列。

規(guī)范了職業(yè)發(fā)展方式，就為員工進一步的發(fā)展打好了基礎。如某企業(yè)物流部有個賬務稽核小組，該小組的工作就是將全國銷售渠道發(fā)回來的票據(jù)與管理信息系統(tǒng)進行核對。其工作性質(zhì)與財務工作相似，但長期以來該小組的員工與財務部員工自成系統(tǒng)，相互之間缺乏交流，導致該小組員工流失頻繁。該企業(yè)通過序列劃分，明確了崗位類別，規(guī)范了職業(yè)發(fā)展方式，定期將賬務稽核小組的員工與財務部員工進行輪崗，員工流失率大大降低。

二、明確職業(yè)發(fā)展中的角色分工是關(guān)鍵

毫無疑問，員工應該承擔自身職業(yè)發(fā)展的主要責任，但企業(yè)在員工的職業(yè)發(fā)展中又需承擔什么責任呢?

筆者認為，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的主要參與者包括員工個人、直接上級和人力資源部，具體分工見圖4。

員工個人職業(yè)發(fā)展計劃實施的主體是員工本人，員工有責任落實計劃并承擔計劃實施的結(jié)果。另一方面，企業(yè)有責任通過輔導、咨詢、督促、考核和培訓，發(fā)展員工能力，創(chuàng)造條件幫助其實現(xiàn)發(fā)展計劃。

企業(yè)中承擔員工職業(yè)管理的是員工的直接上級和人力資源管理部門。直接上級應該對自己下屬員工的能力、興趣、抱負有較清晰的認識，結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，注意把握企業(yè)中存在的機會，及時給員工提供可選擇的發(fā)展途徑，培養(yǎng)并鼓勵他們積極進取，并結(jié)合員工績效考核，隨時掌握員工職業(yè)發(fā)展方面的進展。人力資源部在整個體系中起到組織協(xié)調(diào)、咨詢和管理作用，保證體系的正常運作。

三、把人才培養(yǎng)作為部門經(jīng)理的重要職責

某民營企業(yè)老板，從企業(yè)成立伊始，便非常重視人才的獲取與培養(yǎng)工作，無論什么崗位，凡是企業(yè)招聘的人該老板都要親自面試，日常工作中，老板也經(jīng)常找有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工談話，溝通下一步的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃。但是隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，該老板成天忙于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無暇顧及人才的培養(yǎng)。而各部門經(jīng)理又未能承擔起培養(yǎng)人的責任，甚至在人才招聘中寧可聘用那些態(tài)度好但能力差的員工也不愿意聘用能力強、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工。至于人才的發(fā)展培養(yǎng)，更是提不到日程。對此現(xiàn)狀，老板只能心里干著急。后來筆者建議將部門人才培養(yǎng)作為一項考核部門經(jīng)理的考核指標結(jié)果經(jīng)過一段時間的適用，取得了良好的效果。

人才培養(yǎng)不僅僅是人力資源管理部門的職責，更是部門經(jīng)理的重要職責。如康寧公司要求各級管理人員都要擔負員工職業(yè)發(fā)展的主要責任。公司要求，每一個主管都要了解下屬員工需要掌握的技能、他們的興趣和價值觀以及他們的職業(yè)發(fā)展需求等。公司要求管理人員與其團隊之間必須就職業(yè)發(fā)展進行通暢的交流。通過對話與反饋，管理人員要找出自己需要了解的員工的能力情況，以及如何去做才能提高每個員工的貢獻和對工作的滿意程度。

實際上，在康寧公司實施員工職業(yè)發(fā)展之初，許多具有資深技術(shù)背景的管理人員也不愿意將人才的培養(yǎng)作為自己的職責。因為日常的事務性工作占據(jù)了大多數(shù)管理人員的精力。而為了鼓勵管理人員把人才培養(yǎng)放在重要位置，康寧公司將員工培養(yǎng)工作作為考核指標納入對下屬單位的考核，并將考核結(jié)果與獎勵結(jié)合起來。

同時，康寧公司還大力提倡督促管理人員將員工的培養(yǎng)當作一整套具有長遠利益的措施與思路去考慮。公司在例行的通報中，將一份員工職業(yè)開發(fā)“成功的十大條件”的報告作為理念上的指導和對各業(yè)務部門進行考核的基礎?！俺晒Φ氖髼l件”如下所示：

1．管理層制定期望值；

2．主管需學習新的技能；

3．員工使用職業(yè)生涯開發(fā)工具；

4．主管對員工的開發(fā)工作負責；

5．提供個人職業(yè)生涯方面的信息；

6．領(lǐng)導層以身作則培養(yǎng)員工；

7．追蹤開發(fā)效果的有效措施；

8．員工的培養(yǎng)與其他人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來；

9．有切實可行的方法可以保持員工開發(fā)工作的持續(xù)開展；

10．對員工和主管進行不斷的知識更新。

四、績效反饋與改進是重要手段

績效反饋是改進員工工作績效的重要方法，通過績效反饋與改進，找出員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸，對員工進行適時的績效輔導，是幫助員工進行職業(yè)發(fā)展的重要手段。

每個工作年度終結(jié)之前，根據(jù)各自的考核標準，直接上級應該與員工共同回顧總結(jié)一年來的工作業(yè)績，總結(jié)職業(yè)生涯發(fā)展過程中存在的問題，并尋找解決方案，明確員工職業(yè)發(fā)展的短期目標和長期目標，如果有必要則需調(diào)整達到職業(yè)發(fā)展目標的計劃。

企業(yè)要根據(jù)員工不同表現(xiàn)與實際工作能力提供相應支持。

1．被評價為工作業(yè)績、態(tài)度與工作能力“雙高”的員工，自動列入職級與薪酬晉升的候選人名單；

2．對于工作業(yè)績較高、態(tài)度積極而能力有欠缺的員工，企業(yè)安排相應的培訓，幫助員工發(fā)展業(yè)務能力；

3．對于工作業(yè)績較高、工作能力較強但工作態(tài)度欠積極的員工，企業(yè)應加大工作職責，并對其加強管理，幫助員工進一步提高認識；

4．對于工作業(yè)績差、態(tài)度積極而能力有欠缺的員工，企業(yè)將安排相應的培訓，并對其加強業(yè)務指導，幫助員工發(fā)展業(yè)務能力；

5．對于工作業(yè)績差、工作能力較強但工作態(tài)度欠積極的員工，企業(yè)將對其加大管理力度，從轉(zhuǎn)變工作態(tài)度入手，幫助員工發(fā)展業(yè)務能力；如員工對企業(yè)的文化、制度和管理方式無法認同，應考慮調(diào)換崗位或辭退；

6．對于工作業(yè)績、態(tài)度與工作能力“雙低”的員工，將被降級辭退。

在這方面，3M公司就是一個很好的典范。每年年末，3M公司的每一位員工都會收到一份供來年雇用的員工工作單。員工在工作單上填入自己如何看待自己的工作內(nèi)容，指出來年的4～5個主要進取方向和期待值。這份工作單還包括一個崗位改進計劃和一個職業(yè)生涯開發(fā)計劃。

然后員工與自己的主管一起對這份工作單進行分析，就工作內(nèi)容、主要進取領(lǐng)域和期待值以及來年的發(fā)展過程達成共識。在第二年中，這份工作單可以根據(jù)需要進行修改。此過程旨在根據(jù)實現(xiàn)目標過程中的相關(guān)因素，突出需要強化和改進業(yè)績的領(lǐng)域。待到年底時，主管根據(jù)以前確定的業(yè)績內(nèi)容及進取方向進行業(yè)績表彰工作。

績效評估與發(fā)展過程還促進了3M公司主管與員工之間的交流，他們定期召開業(yè)績討論會議(一般是一個季度一次)，鼓勵員工根據(jù)需要主動與自己的主管進行非正式的溝通。通過績效溝通，員工的業(yè)績大大改善，同時也提高了員工滿意度。