邁向世界級(jí)品牌

基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的中國(guó)企業(yè)不斷地從低到高邁進(jìn)，而跨國(guó)公司相反從高往下滲透，中端市場(chǎng)成為競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，決勝的關(guān)鍵是品牌。

不論在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的歐美市場(chǎng)，還是在高速發(fā)展的新興市場(chǎng)，中國(guó)制造低成本優(yōu)勢(shì)所向披靡，隨之而來(lái)的是“世界工廠”的形象。然而，伴隨逐漸深化的全球化和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，中國(guó)企業(yè)也在“價(jià)格殺手”的基礎(chǔ)上努力塑造更新、更好、更符合國(guó)際市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并且從傳統(tǒng)制造走向高科技的創(chuàng)新領(lǐng)域，重新定義著中國(guó)制造和中國(guó)品牌。

不可否認(rèn)，在日漸“平坦”的世界里，全球中心正在向東方轉(zhuǎn)移。宏盟集團(tuán)高級(jí)副總裁兼亞太區(qū)總裁杜孟早在多年以前就已經(jīng)預(yù)測(cè)到這一點(diǎn)。2003年他與菲歐娜·吉爾摩合著的《中國(guó)品牌大贏家》中，也強(qiáng)調(diào)了中國(guó)本土一定會(huì)出現(xiàn)國(guó)際品牌的觀點(diǎn)。目前來(lái)看，以聯(lián)想、海爾、華為，以及青啤和奇瑞為代表的中國(guó)先鋒，已經(jīng)探索出現(xiàn)實(shí)可行的全球擴(kuò)張道路。“未來(lái)的IBM、未來(lái)的SONY、未來(lái)的三星將在中國(guó)升起”的論調(diào)此起彼伏，然而中國(guó)品牌離世界一流還有多遠(yuǎn)?就像羅馬不是一天建成的，品牌的打造也不可能一蹴而就。

品牌建設(shè)沒(méi)有捷徑

《銷售與管理》：中國(guó)被認(rèn)為是世界工廠，中國(guó)企業(yè)在品牌方面有哪些問(wèn)題和困難?中國(guó)想要擁有自己的“三星”，還有多遠(yuǎn)的路要走?

杜孟：有一點(diǎn)是肯定的，在不久的將來(lái)中國(guó)本土一定會(huì)出現(xiàn)國(guó)際品牌。這也是基于中國(guó)是全球最大的發(fā)展中國(guó)家，以及經(jīng)濟(jì)保持高速發(fā)展的現(xiàn)狀?，F(xiàn)在來(lái)看，中國(guó)品牌的確成長(zhǎng)很快，獲得了世界的認(rèn)可。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)在打造世界級(jí)品牌過(guò)程中也存在著很多問(wèn)題，大致可以歸納為以下五個(gè)方面：

第一、中國(guó)改革開(kāi)放只有短短30年，品牌建設(shè)相對(duì)于國(guó)外公司而言開(kāi)始得比較晚。品牌建設(shè)不可能一蹴而就，需要長(zhǎng)期的積淀和培育；第二、中國(guó)大企業(yè)多半是國(guó)營(yíng)企業(yè)，他們?nèi)狈κ袌?chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)和方法，尤其是海外市場(chǎng)；第三、戰(zhàn)略市場(chǎng)選擇。企業(yè)通常會(huì)在立足本土市場(chǎng)后開(kāi)拓海外，至于是選擇美國(guó)、日本以及歐洲這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)，還是亞洲鄰邦，抑或是非洲國(guó)家，這都是策略性的問(wèn)題，需要斟酌和考量；第四、從OEM到品牌的轉(zhuǎn)型。很多中國(guó)企業(yè)都是從OEM開(kāi)始，OEM不需要考慮營(yíng)銷，只要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，而代工貼牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變非常困難，因?yàn)閮烧呤峭耆煌纳虡I(yè)模式；第五、“中國(guó)制造”對(duì)中國(guó)品牌的影響是積極的還是消極的，依舊是值得研究的問(wèn)題。在發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者的心目中，低質(zhì)廉價(jià)是中國(guó)制造長(zhǎng)久以來(lái)形成的印象，甚至很多消費(fèi)者都不知道中國(guó)可以生產(chǎn)高質(zhì)量、高科技的產(chǎn)品；而在第三世界很多國(guó)家，中國(guó)制造都很受歡迎。這和二戰(zhàn)以后日本制造的境遇如出一轍。

盡管問(wèn)題客觀存在，但是我們依舊堅(jiān)信中國(guó)肯定會(huì)建立全球化品牌。宏盟集團(tuán)旗下的Interbrand出具的2007年品牌研究報(bào)告顯示，目前中國(guó)本土五個(gè)最優(yōu)秀的品牌已經(jīng)在全球市場(chǎng)獲得認(rèn)可，分別是個(gè)人電腦制造商聯(lián)想集團(tuán)、啤酒生產(chǎn)商青島啤酒股份有限公司、電器生產(chǎn)商海爾集團(tuán)、電信巨頭華為技術(shù)有限公司和汽車制造企業(yè)奇瑞汽車有限公司。位列第二梯隊(duì)并有望在未來(lái)三五年內(nèi)大放異彩的企業(yè)包括電子產(chǎn)品生產(chǎn)商TCL集團(tuán)股份有限公司、在電信設(shè)備領(lǐng)域和華為展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的中興通訊、汽車制造商吉利汽車控股有限公司和華晨中國(guó)汽車控股有限公司，以及空調(diào)生產(chǎn)商美的集團(tuán)和格力電器股份有限公司。

《銷售與管理》：針對(duì)這些集中的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，從而迅速成就國(guó)際品牌?

杜孟：就每個(gè)企業(yè)個(gè)體而言，會(huì)有各自獨(dú)特的問(wèn)題，剛才提到五個(gè)方面只是目前中國(guó)品牌比較集中的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題我想主要有以下四個(gè)解決之道：

第一、招募有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的人才加入。人力資源是第一重要的，聘請(qǐng)外部顧問(wèn)固然可以解決很多問(wèn)題，但是內(nèi)部?jī)?yōu)秀團(tuán)隊(duì)也是不可或缺的。所以要成為一個(gè)全球化的公司，就要招募世界優(yōu)秀人才加入，培養(yǎng)員工全球化視野；

第二，正確理解品牌。很多中國(guó)公司沒(méi)有意識(shí)到什么才是真正的品牌，簡(jiǎn)單地認(rèn)為做到人盡皆知就是成功。事實(shí)上知名度和品牌完全是兩個(gè)概念。一個(gè)公司出名了，消費(fèi)者知道它的名字，并不代表一定會(huì)買它的產(chǎn)品。那么國(guó)際品牌是什么概念呢?如果我們談的是消費(fèi)者的品牌，那么無(wú)論是一個(gè)中國(guó)的消費(fèi)者、法國(guó)消費(fèi)者，或者美國(guó)的消費(fèi)者，對(duì)這個(gè)品牌都有大致相同的概念，比如百事可樂(lè)，就是國(guó)際品牌；

第三，建立品牌管理結(jié)構(gòu)。為數(shù)眾多的中國(guó)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)并不能支撐品牌運(yùn)作需求，他們把品牌作為一個(gè)特殊項(xiàng)目事業(yè)部來(lái)操作。事實(shí)上，品牌與每個(gè)員工的工作都有直接聯(lián)系，是整個(gè)公司運(yùn)作的核心。品牌運(yùn)作，對(duì)內(nèi)需要獲得所有員工的認(rèn)同和堅(jiān)持，對(duì)外要讓消費(fèi)者感受到這個(gè)品牌與自己的生活密切相關(guān)；

第四，投資。建立品牌必須投資，當(dāng)然不同行業(yè)、不同市場(chǎng)飽和度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)力以及商業(yè)模式，投資數(shù)額會(huì)有比較大的差異。比如星巴克，就沒(méi)有大規(guī)模的廣告投放，而是通過(guò)公關(guān)手段和體驗(yàn)營(yíng)銷來(lái)打造品牌，費(fèi)用相對(duì)會(huì)小一點(diǎn)。但是前期市場(chǎng)投入是必不可少的，并且是一個(gè)持續(xù)性的長(zhǎng)期過(guò)程，沒(méi)有捷徑可走，更不可以急功近利。

聰明的策略和睿智的選擇

《銷售與管理》：品牌的國(guó)家烙印非常明顯，日本的品牌認(rèn)知是節(jié)能的，德國(guó)是精密的，美國(guó)是高科技的，法國(guó)則是高雅優(yōu)美的……而中國(guó)品牌給消費(fèi)者的感覺(jué)還是低價(jià)低質(zhì)量的。中國(guó)優(yōu)秀品牌在國(guó)際化進(jìn)程中該如何規(guī)避因?yàn)槠放茋?guó)籍帶來(lái)的消費(fèi)者主觀定勢(shì)?是否應(yīng)該淡化中國(guó)而突出其全球定位?

杜孟：對(duì)于諸如聯(lián)想和海爾這樣的公司，毋庸置疑國(guó)際化名片是必須的。甚至很多優(yōu)秀的企業(yè)在完成國(guó)際品牌整體打造的基礎(chǔ)上，在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)又實(shí)現(xiàn)了本土化，融入當(dāng)?shù)亍３晒Φ拇肀热缬酗w利浦，在法國(guó)很多市民會(huì)認(rèn)為飛利浦是一個(gè)法國(guó)公司。而聯(lián)合利華在印度同樣有類似的收獲，很多印度人會(huì)覺(jué)得聯(lián)合利華源自印度。這些對(duì)中國(guó)品牌都有很好的借鑒意義。在全球范圍建立生產(chǎn)基地、研發(fā)機(jī)構(gòu)，甚至把運(yùn)營(yíng)總部轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家，招募當(dāng)?shù)厝瞬?，以及股東的全球化都是行之有效的方法。而拿聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，它甚至還在印度上市，收購(gòu)印度當(dāng)?shù)仄放埔垣@得印度消費(fèi)者的好感，在品牌與消費(fèi)者之間建立密切而直接的聯(lián)系。

然而并非所有中國(guó)品牌都適合淡化國(guó)籍，在其他國(guó)家市場(chǎng)入鄉(xiāng)隨俗，采取相宜的本土化品牌打造策略，關(guān)鍵還需要考慮品牌核心價(jià)值。比如說(shuō)同仁堂，品牌的核心來(lái)自中國(guó)悠久文化和東方藥理的博大精深，放棄“中國(guó)”絕對(duì)是不可取的。由此可見(jiàn)，諸如中藥、白酒這樣與中國(guó)文化息息相關(guān)的產(chǎn)品還是要區(qū)別對(duì)待的。

《銷售與管理》：近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)紛紛開(kāi)始全球化營(yíng)銷之旅。從企業(yè)實(shí)踐角度來(lái)看，海爾自始至終一直瞄準(zhǔn)歐美主流市場(chǎng)，但是收獲甚少。TCL從越南市場(chǎng)起步，初步成功后轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐美，隨即出現(xiàn)虧損。華為在亞非拉步步為營(yíng)……您對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)選擇有什么看法，是不是第三世界國(guó)家的新興市場(chǎng)更適合成為品牌國(guó)際征程的第一站?

杜孟：市場(chǎng)的選擇涉及到海外拓展的策略問(wèn)題，各有利弊，不能一概而論。

如果把目標(biāo)鎖定在歐美等成熟市場(chǎng)，意味著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，想要成功破市就需要付出很大的代價(jià)，包括資金投入和時(shí)間周期；當(dāng)然，一旦成功，利潤(rùn)的回報(bào)和品牌的提升同樣是非常可觀的。聰明的辦法可以事半功倍，比如可以通過(guò)尋找當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的廣告公司、公關(guān)公司、策劃公司以及游說(shuō)公司幫助解決問(wèn)題。

由于缺乏全球化視野和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)知，中國(guó)公司很多時(shí)候在做決策時(shí)完全沒(méi)有意識(shí)到自己的行動(dòng)會(huì)遭遇什么反應(yīng)，這一現(xiàn)象非常普遍。比如說(shuō)全球化進(jìn)程中，收購(gòu)其他國(guó)家公司是常見(jiàn)的做法。選擇收購(gòu)的對(duì)象，以及未來(lái)可能的包括政府、非政府組織、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的攻擊都是需要慎重考慮的。收購(gòu)一個(gè)公司并不難，然而要選擇一個(gè)對(duì)的公司就不容易了，需要考慮很多因素。比如公司文化一致性，體制管理層能否管理其他國(guó)家的員工，能否吸收整合。從外界看來(lái)，收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家一個(gè)有名的品牌值得榮耀，甚至?xí)蔀楦鞔笾髁髅襟w的頭版頭條，但是背后潛藏著巨大的危機(jī)。從全球收購(gòu)案例來(lái)看，雖然我沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)比例，但是一定是失敗比成功的要多。另外在收購(gòu)前也需要聘請(qǐng)專家作好游說(shuō)工作，包括和政府機(jī)構(gòu)、非政府組織，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等各方利益群體，而不是在市場(chǎng)發(fā)出抵觸情緒以后再考慮解決。因?yàn)楹笳叱晒赡苄孕。M(fèi)用也更高。中海油收購(gòu)優(yōu)尼科未遂就是一個(gè)很好的案例。

欠發(fā)達(dá)國(guó)家新興市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)利潤(rùn)并不大，但是品牌的投入可能立竿見(jiàn)影，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量比較少，競(jìng)爭(zhēng)力也比較有限。很多中國(guó)企業(yè)也從中獲得很高的收益，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。但是，不能完全說(shuō)進(jìn)入新興市場(chǎng)就是中國(guó)品牌現(xiàn)階段最合理的選擇。比如海爾小神童洗衣機(jī)這個(gè)單品，就在美國(guó)很成功。歸根結(jié)底，還是要考慮自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和差異，考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，另外還有企業(yè)階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。借用阿迪達(dá)斯的廣告語(yǔ)“Impossible is Nothing”，沒(méi)有什么是不可能的，機(jī)會(huì)總是有的，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)以后如何加以利用。

《銷售與管理》：奧運(yùn)會(huì)被認(rèn)為是主辦國(guó)企業(yè)品牌飛躍發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，基本上中國(guó)本土各行優(yōu)秀的企業(yè)都扎堆奧運(yùn)，您如何看待這個(gè)現(xiàn)象?

杜孟：奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)品牌機(jī)會(huì)，可以讓消費(fèi)者與品牌更接近。奧運(yùn)會(huì)是一次性的事件，而品牌建設(shè)則是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，需要考慮奧運(yùn)前、中、后的所有營(yíng)銷活動(dòng)，而不僅僅聚焦在賽事舉行的那一個(gè)月內(nèi)。

建設(shè)之外更要保護(hù)

《銷售與管理》：因?yàn)閲?guó)家矛盾和民族情感等問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中會(huì)遭遇很多突發(fā)危機(jī)和抵觸。就像聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)的“郵件門”事件，以及原來(lái)IBM客戶的排斥。對(duì)于這類情況，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?

杜孟：任何公司在打造品牌的過(guò)程中需要兩方面投資：一是建立品牌，二是維護(hù)品牌。危機(jī)總是會(huì)在始料不及中突然出現(xiàn)，除了常規(guī)的產(chǎn)品質(zhì)量、裁員等公關(guān)危機(jī)，中國(guó)企業(yè)在其他國(guó)家還會(huì)遭遇因?yàn)閲?guó)家政府關(guān)系、民族情感等外圍因素對(duì)品牌的負(fù)面影響。任何國(guó)家都會(huì)有沖突，沖突可能就會(huì)影響本土公司在海外尤其是在沖突方的市場(chǎng)，這些沖突無(wú)法控制，但是自己的行為和態(tài)度可以控制。

我們可以看到很多類似的現(xiàn)象，兩個(gè)國(guó)家發(fā)生沖突和摩擦，于是一國(guó)在另外一國(guó)的產(chǎn)品受到抵制，但是并不是所有該國(guó)的產(chǎn)品都會(huì)受到同等的待遇，一定有一部分受影響相對(duì)小，因?yàn)椴煌放婆c消費(fèi)者間的關(guān)系不同。如果建立這樣的聯(lián)系，讓消費(fèi)者認(rèn)為這個(gè)品牌對(duì)我來(lái)說(shuō)有益，盡管我并不喜歡這個(gè)國(guó)家，但是依舊支持這個(gè)品牌，危機(jī)于是不攻自破。除了常規(guī)的提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)、尊重當(dāng)?shù)貑T工和消費(fèi)者以外，積極參與公益活動(dòng)、融入當(dāng)?shù)叵M(fèi)者生活、參與非盈利的活動(dòng)都是把品牌植入消費(fèi)者心田，建立品牌與消費(fèi)者間密切良好關(guān)系的有效途徑，并且這些措施必須自始至終堅(jiān)持實(shí)施。如果是在遭遇危機(jī)時(shí)才去投入，一來(lái)目的性太明顯，二來(lái)也起不到什么作用。