如何化解企業(yè)元老與新人的沖突

沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。

[案例]

某企業(yè)2002年從廢舊金屬進(jìn)口貿(mào)易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開發(fā)為主，貿(mào)易和倉(cāng)儲(chǔ)物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人(主要是老板的同學(xué)與朋友)現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢(shì)；二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣來管理企業(yè)，迄今尚沒有一套有效的管理制度。于是老板也采取了兩項(xiàng)措施一是引進(jìn)高素質(zhì)的人才，包括集團(tuán)常務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員；二是請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)幫助公司搭建集團(tuán)管理平臺(tái)和構(gòu)建公司管理制度體系。

正當(dāng)一切看似正常運(yùn)行的時(shí)候，公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來有點(diǎn)奇怪的事情：公司差不多一大半的財(cái)務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書，要求罷免財(cái)務(wù)總監(jiān)，而財(cái)務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說這些財(cái)務(wù)人員提出的理由是財(cái)務(wù)管理要求過于繁瑣和財(cái)務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對(duì)上書的人進(jìn)行了處理，可以說財(cái)務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認(rèn)可，取得了“斗爭(zhēng)”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進(jìn)的行政人事總監(jiān)，來后不到三個(gè)月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。

事后據(jù)了解，員工之所以會(huì)要求自己的上司下課，主要是背后有某一高層元老撐腰，這也反映出了企業(yè)元老與新人之間的沖突。

企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期和成熟期四個(gè)階段。一如本案例，企業(yè)在從成長(zhǎng)期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴(yán)重的時(shí)期，能否預(yù)見到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些?又如何據(jù)此化解這些沖突呢?

文化理念差異是沖突的根源

關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會(huì)提出是由于雙方的利益沖突造成，但仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話說，在一個(gè)組織里，人與人一般并不會(huì)形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對(duì)方，并由此認(rèn)為對(duì)方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機(jī)制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認(rèn)為這對(duì)企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進(jìn)入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會(huì)要求加快規(guī)范化進(jìn)程，而沒有顧及到元老的認(rèn)知和適應(yīng)過程，結(jié)果元老們會(huì)認(rèn)為這是在為難自己，新人則認(rèn)為元老們不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對(duì)抗，有時(shí)會(huì)因一件小事導(dǎo)致沖突的公開爆發(fā)。

在案例中的這家企業(yè)，許多元老是集團(tuán)下屬公司的總經(jīng)理，過去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團(tuán)提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、借用資金要層層審批、購(gòu)買固定資產(chǎn)要審查、工程結(jié)算要合同和驗(yàn)收單據(jù)，每月都要績(jī)效考核等等，一時(shí)都很不適應(yīng)，覺得制度定得過于復(fù)雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

從行為方式看，新人習(xí)慣于層級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)、反對(duì)越級(jí)匯報(bào)，按章辦事，按計(jì)劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時(shí)間干事，重要事情有書面報(bào)告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報(bào)告層層匯報(bào)，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會(huì)覺得自己的權(quán)利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進(jìn)而影響老板對(duì)自己的信任等，當(dāng)然也包括由于規(guī)范與嚴(yán)格的管理確實(shí)使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。

四大方法對(duì)癥下藥

弄清了沖突的原因，接下來就是如何化解這種沖突了。

1、善抓典型，促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變

企業(yè)高層尤其是創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并要求上下轉(zhuǎn)變觀念，使企業(yè)內(nèi)部特別是企業(yè)元老有—個(gè)充分的認(rèn)識(shí)和心理準(zhǔn)備，營(yíng)造—個(gè)良好的變革氛圍。

在本案例中，老板并沒有講清楚這一點(diǎn)，也沒有對(duì)元老們提出什么要求，就前次行政總監(jiān)辭職一事，據(jù)說老板也知道個(gè)中原因，但一方是跟隨自己多年并立下汗馬功勞的副總，考慮一下真不知道如何處理，也只好犧牲前者了。后來的財(cái)務(wù)總監(jiān)也是一個(gè)實(shí)在人，只知道埋頭干活，沒有注意到其中的復(fù)雜關(guān)系，因?yàn)樗艿哪且粔K尤其是資金管理正是那位副總以前抓的，以前用資金差不多都是自己說了算，現(xiàn)在還要你財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，而且還有那么多條條框框，自然很不舒服了，于是就發(fā)生了開始的那一幕。

事實(shí)上，老板如果接受前次事件的教訓(xùn)，抓住這個(gè)契機(jī)，找出背后的原因，講清利害關(guān)系(尤其是對(duì)那位副總)，恐怕也就不會(huì)有后邊的事情了。并趁勢(shì)要求元老轉(zhuǎn)變觀念，盡快適應(yīng)管理變革，做好元老私底下的工作，了解他們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔(dān)憂，既安撫鼓勵(lì)，又要其盡快適應(yīng)新的情況。同時(shí)要求新人與元老們多溝通、多理解，互諒互讓，共同把公司的工作做好，就可將沖突化解于無形之中。

2、老板帶頭，轉(zhuǎn)變管理方式

企業(yè)老板作為變革的推動(dòng)者，就要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的管理方式，并按此嚴(yán)格要求下屬，鼓勵(lì)各職能部門秉公辦事、勇于負(fù)責(zé)，不論親疏、新人和老人堅(jiān)決賞罰分明。在本案例中，老板本人對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，如幾個(gè)下屬公司的經(jīng)理都是老板的同學(xué)，過去都是有事直接找老板，現(xiàn)在還是依然故我，越級(jí)匯報(bào)，老板也不征求主管領(lǐng)導(dǎo)的意見或應(yīng)將事情先交主管領(lǐng)導(dǎo)處理就定了，弄得新來的常務(wù)副總很是尷尬。老板覺得都是老部下了，就遷就一下吧，免得傷了感情。殊不知，這恰恰助長(zhǎng)了元老們認(rèn)識(shí)上的偏差。所以，老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按照有關(guān)職責(zé)權(quán)限或授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)，并向元老們強(qiáng)調(diào)自己必須遵守公司規(guī)章，大家亦應(yīng)如此。

3、以點(diǎn)帶面，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，會(huì)遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況有步驟、有計(jì)劃的向前推進(jìn)，先進(jìn)行試點(diǎn)，并選擇公司最大的下屬子公司先行試驗(yàn)，取得經(jīng)驗(yàn)后再逐步推開。試行過程中，應(yīng)目標(biāo)明確，執(zhí)行有力，且不能因?yàn)橛龅阶枇Π胪径鴱U。

4、周全考慮，平衡各方利益

為了更好地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，有必要平衡好各方利益，對(duì)于元老們而言，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下了不少功勞，無論從感情上還是其它方面，都應(yīng)考慮到他們。確有能力并能夠跟上企業(yè)轉(zhuǎn)變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，應(yīng)考慮給以適當(dāng)?shù)奈恢?。能力不足又不愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，建議讓其退出企業(yè)，并適當(dāng)給予經(jīng)濟(jì)利益上的考慮，比如現(xiàn)金贈(zèng)與或持股安排等。上面提到的那位副總就基本上屬于第三類，再加上發(fā)生了擠走行政總監(jiān)和罷免財(cái)務(wù)總監(jiān)的事件，老板經(jīng)過深思和全面衡量之后，決定必須對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，現(xiàn)在那位副總已被安排到公司控股的一家企業(yè)任專職副總。通過這樣的人事安排，消除了公司新人和老人之間緊張的人際關(guān)系，排除了公司規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型的障礙，起到了警示作用?，F(xiàn)在公司上下尤其是元老們思想和行動(dòng)上都有了明顯的轉(zhuǎn)變。