集團管控模式的設(shè)計與變革

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本期的主題是“集團管控模式的設(shè)計與變革”。由王吉鵬先生與大家交流。

戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

問題1：在新的競爭環(huán)境下，從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)成為大多數(shù)中國企業(yè)的共識。以戰(zhàn)略為企業(yè)運營的核心帶來的一個問題是，如何處理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。有專家認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整或轉(zhuǎn)型必須輔以組織架構(gòu)的調(diào)整，否則的話企業(yè)的戰(zhàn)略難以落地。您是否認(rèn)同這種觀點?為什么?

20世紀(jì)60年代，錢德勒(Chandler)深入研究了美國一百多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化、規(guī)范化。

我們認(rèn)為，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，這一觀點也是對錢德勒理論的發(fā)展。公司確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，就會有相應(yīng)的各種業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，而這些業(yè)務(wù)組合的實施則需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)做支撐。因此說戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。為什么這樣說呢?

首先，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計，具體表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減，等等。

其次，戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。

最后，戰(zhàn)略決定了結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略起傳承作用。組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理目標(biāo)的實現(xiàn)。將企業(yè)的整體戰(zhàn)略劃分為若干戰(zhàn)略實施活動單元，它們實際上就組成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本框架，這樣在客觀上保證了企業(yè)戰(zhàn)略被放到了企業(yè)的首要地位。

集團管控的核心問題

問題2：大企業(yè)的管理難度要遠遠超過中小企業(yè)，其主要原因是大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，因此如何提升大型企業(yè)的組織力、設(shè)計一套運作良好的管控體系是大企業(yè)管理的核心問題。請問，大型企業(yè)管控體系的設(shè)計涉及到方方面面的問題，您認(rèn)為哪些是關(guān)鍵性核心要素?

集團企業(yè)管控體系作為一個宏觀性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相互獨立的系統(tǒng)。我們認(rèn)為集團管控要解決4個核心和關(guān)鍵的問題，且這4個問題具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和邏輯性。

選擇何種組織模式：通常，集團企業(yè)組織模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運營導(dǎo)向型和財務(wù)導(dǎo)向型3種主要和常見的模式。在實踐中，可能是上述3種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。具體到特定的企業(yè)集團，則需要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況、未來業(yè)務(wù)走向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭及資源優(yōu)化配置要求的同時，有效駕馭集團快速擴張中的各種管理風(fēng)險。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)組合)和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段及集團對各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團管控能力、協(xié)同效應(yīng)和產(chǎn)權(quán)體系等，并通過量化的科學(xué)評估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的混合型集團組織模式。

如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：集團組織模式的確立，將清晰地指明集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，并進一步明確各級組織在不同功能中的角色。然而這些新的功能和角色定位，無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織模式的有效實現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包含3個具體的管理議題：治理結(jié)構(gòu)、集團功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

如何設(shè)計責(zé)權(quán)體系和核心管理流程：在組織結(jié)構(gòu)中，雖然明確了各部門和關(guān)鍵崗位的功能定位和主要職責(zé)，但在實際的經(jīng)營管理過程中職責(zé)是在流程中具體體現(xiàn)出來的。因此，這一階段，將在新的組織結(jié)構(gòu)下梳理、優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵節(jié)點、障礙點和控制點，并明確各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式，同時賦予相應(yīng)的權(quán)限。

如何進行業(yè)績評價：為保證新的管理結(jié)構(gòu)能切實有效地運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，集團企業(yè)應(yīng)明確責(zé)任、崗位要求和期望，并通過科學(xué)的方法進行業(yè)績評價。集團戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績評價體系聯(lián)系起來。為確保新的管理架構(gòu)能切實有效地運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，針對主要崗位應(yīng)通過業(yè)績合同的方式進一步明確崗位要求和業(yè)績期望，并通過科學(xué)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，予以監(jiān)控、指導(dǎo)和改進。

集團管控的模式

問題3：做大做強是絕大多數(shù)中國企業(yè)家的追求，因而企業(yè)集團的興起是現(xiàn)階段中國企業(yè)界的一大特色。但是，如何設(shè)計企業(yè)集團的管理控制模式(也就是說，如何有效地控制企業(yè)集團的運營)，是一個非常大的難題。請問：在實踐中，有哪些集團控制模式可供選擇?這些模式劃分的依據(jù)是什么?

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集分權(quán)程度不同而劃分成財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型3種管控模式。

財務(wù)控制型：采用財務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

戰(zhàn)略控制型：對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠?zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬企業(yè)的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。

在實行這種管控模式的集團中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團總部的規(guī)模并不大，主要集中在綜合平衡、提高集團綜合收益上做工作，如協(xié)調(diào)下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如殼牌石油、飛利浦等。

運營控制型：采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種智能管理非常深入。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。

這3種管控模式各具特點，運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端。戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細分為戰(zhàn)略實施型和戰(zhàn)略指導(dǎo)型，其中前者偏重于集權(quán)，而后者偏重于分權(quán)。

在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯(lián)系得越完善，變革就越容易實施。

集團管控模式的選擇

問題4：由于企業(yè)集團所處的行業(yè)競爭環(huán)境不同，自身的資源與優(yōu)勢也不同，因此并不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的集團管控模式，也不存在最優(yōu)的集團管控模式。那么，在企業(yè)實踐中，企業(yè)集團選擇控制模式應(yīng)該考慮哪些因素?這其中，哪些又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵要素?

在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有以下幾個：集分權(quán)、集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求，多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事物比重。比如，企業(yè)多元化程度較高，原則上就應(yīng)選擇財務(wù)型的管控模式。在這些主要考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。

要想了解哪一種集分權(quán)方式更適合自己的企業(yè)集團，可以通過對3個關(guān)鍵指標(biāo)：戰(zhàn)略定位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段來綜合評估，最終確定集團總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。

戰(zhàn)略地位：現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中所處的位置，該指標(biāo)從需不需要的角度來確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取集權(quán)的管理模式。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬3種類型，各業(yè)務(wù)具體的戰(zhàn)略地位需要從短期和長期兩個角度綜合來分析，并予以確認(rèn)。從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長遠出發(fā)，是否是集團未來的核心和支柱業(yè)務(wù)。

資源相關(guān)度：現(xiàn)階段集團總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。該指標(biāo)從能不能夠的角度確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管理方式。從政府資源、技術(shù)資源、市場資源(品牌、客戶群、銷售網(wǎng)絡(luò)等)、人力資源、供應(yīng)鏈資源出發(fā)，考察評估下屬企業(yè)在現(xiàn)階段和下一步發(fā)展過程中，與集團公司或集團其他企業(yè)之間的上述資源的內(nèi)在相關(guān)性。資源相關(guān)度也可以劃分為3種類型：高相關(guān)度、一般性相關(guān)、低相關(guān)度

自身發(fā)展階段：下屬單位目前所處的發(fā)展階段。該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。下屬企業(yè)越處于發(fā)展的早期階段，其抗風(fēng)險的能力越弱，因此就越傾向于采用集權(quán)的管理模式，反之，下屬單位已經(jīng)步入穩(wěn)定成熟的發(fā)展階段，集團總部就不宜干涉得過多了。下屬單位所處的發(fā)展階段可以從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性(功能和部門設(shè)置是否比較健全，人員配置是否到位，人員結(jié)構(gòu)是否合理穩(wěn)定)、企業(yè)銷售收入的穩(wěn)定性(是否有比較穩(wěn)定的客戶資源或占有一定的市場份額)等。發(fā)展階段一般也可分為3個階段：起步階段、成長階段和成熟階段。

將這三大關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合起來考慮，就可以從集分權(quán)的角度，確定集團對下屬企業(yè)最適合的管理模式。

組織變革的實施

問題5：集團管控模式的設(shè)計與調(diào)整必然帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)集團管控模式設(shè)計與調(diào)整能否成功的關(guān)鍵要素。但是，組織結(jié)構(gòu)變革也是一個高風(fēng)險的運作，在實踐中，組織變革的失敗率大于成功率。請問：組織變革為什么容易失敗?為成功推動組織變革的實施，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把控哪些關(guān)鍵要素?

研究表明，組織成員傾向于抵制變革，這也是組織變革實施困難的一個重要原因。有時候組織成員甚至?xí)ψ兏锂a(chǎn)生強烈的抵觸或者一致的反抗。其實，出現(xiàn)這些阻力也不難理解，因為組織變革必然會帶來利益的調(diào)整，許多成員的利益將會在變革中受到侵害，因此，他們會表現(xiàn)出不愿意承擔(dān)責(zé)任、對改革小組施加壓力等等行為。

因此，洞悉組織變革可能遭受的各種阻力，是實施變革的基本前提。在此基礎(chǔ)上，變革領(lǐng)導(dǎo)者要把控以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)以推動組織變革的成功實施。

成立變革領(lǐng)導(dǎo)小組：在推動改革的小組中必須擁有一位具有號召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)，并要求企業(yè)最高管理層挑選具備執(zhí)行能力的人加入領(lǐng)導(dǎo)小組。變革領(lǐng)導(dǎo)小組在組織變革中起到的作用十分巨大，因此對變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員的挑選十分關(guān)鍵，必須對備選人員進行全方位的考察，選取最優(yōu)秀的人員加入變革領(lǐng)導(dǎo)小組。

建設(shè)改革激勵體系：在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯(lián)系得越完善，變革就越容易實施。建立激勵體系的要點有如下幾個要點：各項措施的責(zé)任人明確并確定部門間的責(zé)任；將有形的物質(zhì)獎勵與表現(xiàn)相聯(lián)系；保證非物質(zhì)獎勵的正確性以及可感知度；將個人技能與獎勵有機結(jié)合措施得力。這些激勵的有效運行將有利于組織變革的順利實施，它們將是組織變革的潤滑劑。

進行充分的溝通：組織變革還需要對企業(yè)內(nèi)部與外部進行充分的溝通，充分的溝通將有利于組織變革的實施。對于組織變革所進行的溝通有內(nèi)部溝通和外部溝通兩種方式。需要注意的是，在組織變革中不能只注重內(nèi)部溝通，對于外部溝通組織也應(yīng)當(dāng)充分加以重視。只有這樣，才能為組織變革營造一個良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。

此外，對組織變革所經(jīng)歷的階段，組織變革的領(lǐng)導(dǎo)者也必須有所掌握，這樣才能做到有條不紊、有的放矢。通常組織的變革會經(jīng)歷三個階段。解凍階段：在解凍階段，組織決定實施變革，這時勢必會遇到我們前面所說的各種阻力，組織成員可能沒有認(rèn)同感、沒有方向、缺乏信任，這些現(xiàn)象在解凍階段出現(xiàn)都是正常的，沒有阻力的變革是不存在的，關(guān)鍵在于組織如何實施變革；變革階段：在變革階段，會帶來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織資源的重新分配，組織進行重新整合，這一階段是組織變革的關(guān)鍵階段，組織的整合將會帶來人員的整合，如果人員無法整合，組織變革必將失??；鞏固階段：在鞏固階段，要做好兩方面的工作：一是要將變革的成功制度化，使其能夠長期給組織帶來績效，二是變革結(jié)束后，對于組織來說又是一個新的開始，組織不能坐享其成、停滯不前，而是要繼續(xù)向著既定的目標(biāo)努力。