營銷組織中金字塔式晉升和薪酬制度管理危機(jī)的應(yīng)對

案例中A公司的業(yè)務(wù)組織推廣模式與壽險(xiǎn)業(yè)和直銷業(yè)(本文指以人際網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的狹義的直銷業(yè))很類似，都是利用業(yè)務(wù)人員個(gè)人的銷售能力，并且尋找屬下作為合作伙伴，與其一起進(jìn)行產(chǎn)品銷售，按照組織層級和業(yè)績進(jìn)行利潤分配，實(shí)行的是一種金字塔式的晉升和薪酬制度。

在本案例中，以下三個(gè)假設(shè)如果成立一個(gè)，客戶代表阮巍都不會(huì)、至少是暫時(shí)不會(huì)離開公司：假如阮巍可以突破“新秀墻”；假如銷售經(jīng)理能很好的管理客戶代表；假如公司可以讓新人合理“轉(zhuǎn)會(huì)”。

這類行業(yè)中銷售代表的客戶資源是公司業(yè)務(wù)的重要來源，所以不斷“擴(kuò)軍”成了某些公司的重要人才戰(zhàn)略。這些行業(yè)進(jìn)入門檻低，招聘中相比知識、技能和素質(zhì)，公司更注重客戶代表的社會(huì)關(guān)系和背景。這樣帶來的直接后果是：當(dāng)這些客戶代表“涸澤而漁”式挖掘完自己的客戶資源(大多是自己的親朋好友)，再?zèng)]有潛力發(fā)展新的客戶，就會(huì)遭遇案例中提到的“新秀墻”。所帶來的間接后果是：由于金字塔式的晉升制度而提升的銷售經(jīng)理，很難有管理下屬的能力和意愿。

一方面，由于業(yè)績達(dá)成而提升的銷售經(jīng)理衛(wèi)玉萍沒有能力管理好下屬。銷售經(jīng)理是一個(gè)管理崗位，其所需的能力和素質(zhì)要求遠(yuǎn)高于客戶代表，還需要一定的計(jì)劃、組織、激勵(lì)下屬、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、整合資源的能力。

有兩種解決辦法可以考慮。一、加強(qiáng)對新任銷售經(jīng)理的管理培訓(xùn)和選拔?？蛻舸沓诉_(dá)到一定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該接受一定的管理培訓(xùn)，考核合格才能晉升一級業(yè)務(wù)經(jīng)理。二、強(qiáng)化職能部門的管理職責(zé)?？梢詫N售經(jīng)理的部分管理職責(zé)由公司相關(guān)職能部門承擔(dān)，如人力資源部門負(fù)責(zé)對客戶代表的銷售技能培訓(xùn)，如何尋找潛在客戶的培訓(xùn)等；產(chǎn)品部負(fù)責(zé)對公司產(chǎn)品的解釋，幫助客戶代表理解公司業(yè)務(wù)和服務(wù)，這樣共同破解“新秀墻”。

另一方面，銷售經(jīng)理衛(wèi)玉萍沒有管理好下屬的強(qiáng)烈意愿?！安幌朐谶@種不能確定能干多久的新人身上花費(fèi)多的時(shí)間”，當(dāng)客戶代表遇到“新秀墻”，以及公司不斷招新人的人才戰(zhàn)略，本能地形成了銷售經(jīng)理讓客戶代表自生自滅的想法。

在這些行業(yè)中，金字塔式的晉升制度所形成的營銷組織是由利益這根鏈條捆綁，當(dāng)這根鏈條足夠結(jié)實(shí)的時(shí)候，上級經(jīng)理會(huì)不遺余力地為下屬的業(yè)績提升而“殫精竭慮”。這種營銷模式發(fā)揮到極致，就會(huì)爆發(fā)出強(qiáng)大的威力，例如安利公司。反觀案例，如果對上級經(jīng)理的激勵(lì)和考核不足以使其對下屬的成長和業(yè)績負(fù)責(zé)，那么他們會(huì)漠視對下屬的培養(yǎng)，甚至?xí)嫦蜻x擇。所以作為對管理者銷售經(jīng)理的考核，不能僅限于其本人銷售業(yè)績的考評，還應(yīng)該包括對團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)、下屬業(yè)績的達(dá)成、管理能力和態(tài)度的評價(jià)等。

完美的薪酬制度應(yīng)該公平合理、縝密適用。公平性和縝密性是金字塔式晉升和薪酬制度容易出問題的地方，案例中客戶代表的不滿皆因于此?？b密就是要防止有人不勞而獲，讓努力的客戶代表獲得與其付出成正比的回報(bào)，而與其加入時(shí)間的早晚沒有關(guān)系，也可以超越不夠努力的上級經(jīng)理。公平就是要同工同酬，同時(shí)重視個(gè)人業(yè)績與組織發(fā)展的貢獻(xiàn)，不會(huì)出現(xiàn)上層壓榨下層或忽略上層偏重下層的情況，在上層增員意愿與下層加人意愿之間取得收入滿意上的平衡。薪酬制度的最大的危害就是不公平，當(dāng)在一個(gè)組織中存在“食利階層”時(shí)，員工的心理自然產(chǎn)生不平衡，當(dāng)員工遇到困難、挫折和不滿時(shí)，打破這種不平衡的一種重要選擇就是辭職。

上一級經(jīng)理因下一級銷售業(yè)績的提高和晉升而“水漲船高”，這本是許多壽險(xiǎn)和直銷企業(yè)薪金制度的精華。但由于客戶代表阮巍對上級經(jīng)理指導(dǎo)不力不滿，又不能脫離上級經(jīng)理，進(jìn)而懷疑制度的公平性。這可以從兩個(gè)方面去解讀，一方面由于公司制度解釋不夠，客戶代表沒有認(rèn)識到該制度公平的一面，其實(shí)當(dāng)客戶代表成為上級業(yè)務(wù)經(jīng)理時(shí)也可以成為這種制度的受益者。另一方面，公司應(yīng)該有合理的員工發(fā)泄不滿的渠道和制度，例如高層經(jīng)理接待日制度、薪酬績效反饋制度等，保留員工“申訴”不滿的權(quán)利，正如大禹治水，疏而不堵。

如果阮巍現(xiàn)象成為一種普遍，員工流失嚴(yán)重影響了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，不能“轉(zhuǎn)會(huì)”的規(guī)定就應(yīng)該變通或改變了?？梢砸?guī)定有條件、有補(bǔ)償?shù)摹稗D(zhuǎn)會(huì)”制度，或者當(dāng)個(gè)人所建立的組織達(dá)到某一層級，就可以脫離上屬推薦人獨(dú)立出來。這樣就可以突破下級客戶代表發(fā)展的天花板。

管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，必須保持一定的彈性，以適應(yīng)環(huán)境和動(dòng)態(tài)管理的需要，使管理系統(tǒng)具有適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。

如果對上級經(jīng)理的激勵(lì)和考核不足以使其對下屬的成長和業(yè)績負(fù)責(zé)，那么他們會(huì)漠視對下屬的培養(yǎng)，甚至?xí)嫦蜻x擇。