紅蜻蜓的渠道突圍

自營(yíng)店，代理店，集成店，品牌折扣店，紅蜻蜓不斷通過豐富渠道模式來壯大自己，在這背后是其對(duì)產(chǎn)品研發(fā)投入的支持。

在營(yíng)銷學(xué)上，將每年市場(chǎng)遞增10％以上視為產(chǎn)品生命周期的高速成長(zhǎng)期。對(duì)于這類市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，快速出擊。紅蜻蜓13年發(fā)展歷程，總銷售額增長(zhǎng)百倍，顯然是成功地把握了制鞋行業(yè)的成長(zhǎng)機(jī)遇。

也許是和個(gè)人的成長(zhǎng)歷程有關(guān)，銷售出身的紅蜻蜓董事長(zhǎng)錢金波比康奈等這些做鞋出身的企業(yè)家更重視銷售。在以單純模仿為特征的眾多溫州鞋企中，紅蜻蜓能脫穎而出，自有錢金波的道道。其中，紅蜻蜓的渠道建設(shè)被譽(yù)為行業(yè)最佳。

“代理+直營(yíng)”，快者為王

企業(yè)最初普遍的渠道模式，一是代理，一是自營(yíng)。自營(yíng)店對(duì)消費(fèi)者的需求反饋速度快，處于市場(chǎng)一線，對(duì)市場(chǎng)的了解和把握比代理店更為及時(shí)準(zhǔn)確。同時(shí)還具有“輻射帶動(dòng)、控制渠道、示范教育、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)”的作用。但運(yùn)營(yíng)自營(yíng)店的投人大，會(huì)降低擴(kuò)張速度，導(dǎo)致“機(jī)會(huì)成本”的上升。為降低自營(yíng)店的投入成本，紅蜻蜓早在1998年就開始實(shí)行“綠草計(jì)劃”，實(shí)施自營(yíng)和代理相結(jié)合的連鎖專賣工程。之后又相繼推出了“陽光工程”和“藍(lán)天體系”，對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理，使紅蜻蜓的營(yíng)銷渠道在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，成為最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

但自營(yíng)店和代理店的矛盾似乎永遠(yuǎn)都難以解決：企業(yè)講究的是品牌效益；而代理商講究的是現(xiàn)金效益，在品牌建設(shè)上不愿意投入太多的精力，有的代理商同時(shí)代理幾個(gè)品牌，投入的力量也會(huì)分散；同時(shí)自營(yíng)店和代理店不可避免地存在著爭(zhēng)奪顧客的現(xiàn)象。

那么，紅蜻蜓是怎么解決的呢?錢金波打了個(gè)比喻：夫妻之間不可能是完全一致的，各自都會(huì)有自己的興趣愛好、工作和生活圈，不要期望兩個(gè)人之間完全協(xié)調(diào)同步，只要基本目標(biāo)一致，共同把日子過好就行。紅蜻蜓的“代理商+直營(yíng)店”的模式，主要是將重點(diǎn)銷售區(qū)域的多數(shù)店面自營(yíng)，相對(duì)偏遠(yuǎn)的地區(qū)多為代理商運(yùn)營(yíng)，一個(gè)代理實(shí)力不夠，就尋找多個(gè)代理共同維護(hù)；當(dāng)自營(yíng)店達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)之后，就會(huì)讓代理商一起加入，以提升代理商的業(yè)務(wù)水平，促進(jìn)代理商的不斷優(yōu)化。

另一關(guān)鍵的問題是自營(yíng)店和代理店的比例。如果自營(yíng)店比例過大，企業(yè)資金投入就會(huì)較大，擴(kuò)展速度必然放緩；如果比例過小，企業(yè)和代理商的議價(jià)能力將會(huì)被大大削弱。紅蜻蜓自營(yíng)店和代理店的比例是1：4，可謂比較好的結(jié)合點(diǎn)。事實(shí)上，自營(yíng)店建設(shè)得好的地區(qū)，代理商的業(yè)務(wù)也普遍更為出色，因?yàn)樽誀I(yíng)店的建設(shè)會(huì)加快市場(chǎng)培育過程，提升品牌形象。

至今，紅蜻蜓已發(fā)展到4000余家專賣終端，其中自營(yíng)店900家。這種分銷布局既照顧了速度，又使自己在其中居于主動(dòng)的地位。憑借快人一步，紅蜻蜓在二、三級(jí)市場(chǎng)獲得極大的優(yōu)勢(shì)。

集成概念店：終端再突圍

2004年底，隨著女子十二樂坊代言的廣告播出，紅蜻蜓的專賣店也向一級(jí)城市進(jìn)發(fā)。但是，在國(guó)際品牌被普遍接受認(rèn)同的一級(jí)市場(chǎng)，消費(fèi)者似乎并不怎么買紅蜻蜓的賬，推進(jìn)速度就不如二、三級(jí)市場(chǎng)那么一帆風(fēng)順了。

而隨著“代理商+直營(yíng)店”這一渠道模式被溫州鞋企普遍采用，二、三級(jí)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪更為殘酷和激烈。讓紅蜻蜓更感到壓力的是，越來越多一級(jí)市場(chǎng)品牌向下不斷延伸。比如百麗成功上市后，按照百麗的招股書說明，她將進(jìn)一步蠶食二三線市場(chǎng)份額，并極有能收購(gòu)或組合一些具有市場(chǎng)、渠道、品牌等多方面優(yōu)勢(shì)的鞋企。

在鞋業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越趨向于渠道的今天，紅蜻蜓意識(shí)到，必須在銷售終端有所行動(dòng)。

錢金波對(duì)銷售終端進(jìn)行了分析：作為專賣店，它的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)鞋企的品牌形象有促進(jìn)作用，受眾面廣，資金回籠相對(duì)較快，信息反饋及時(shí)且有效，而其缺點(diǎn)則是產(chǎn)品單一，品牌單一，可選擇性差，廣告投入大，終端代理商經(jīng)營(yíng)理念與方法相對(duì)落后(多為夫妻店)，開店費(fèi)用成本高；作為商場(chǎng)，它的優(yōu)勢(shì)在于投入費(fèi)用少，消費(fèi)者信賴程度高，而其缺點(diǎn)是商場(chǎng)進(jìn)入門檻太高，零售價(jià)格高，機(jī)制不夠靈活，品牌形象不夠突出，資金回籠慢，對(duì)企業(yè)的管理要求高。

在繼續(xù)保持這兩大銷售通路的前提下，紅蜻蜓希望能借助一種新的形式，不僅能拓展銷售通路，優(yōu)化成本，又能在品牌形象上與國(guó)內(nèi)的同線品牌拉開距離。2006年，紅蜻蜓開始籌備集成專賣模式。集成概念店是歐美國(guó)家普遍流行的一種零售業(yè)態(tài)形式，將品牌旗下各類產(chǎn)品集中展示，以滿足消費(fèi)者多樣化的時(shí)尚需求，同時(shí)充分利用并整合企業(yè)品牌與資源。2007年10月，紅蜻蜓在溫州開出中國(guó)鞋業(yè)第一家集成專賣店。

紅蜻蜓集成概念店借鑒了國(guó)際上流行的大店運(yùn)作模式，集中展示了紅蜻蜓品牌旗下皮鞋、皮具、服裝、飾品等產(chǎn)品，達(dá)到資源共享的目的。和傳統(tǒng)專賣店相比，品牌集成店不僅面積大大提升，可購(gòu)買的產(chǎn)品更加豐富，店面設(shè)計(jì)更加考究，這些都會(huì)延長(zhǎng)顧客的逗留時(shí)間；而逗留的時(shí)間越長(zhǎng)，顧客對(duì)紅蜻蜓產(chǎn)品的了解就越深入，購(gòu)買的可能性就越大。集成概念店對(duì)消費(fèi)的促進(jìn)作用還在于，顧客買了一件產(chǎn)品后，往往要進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的搭配，在店內(nèi)挑選皮鞋的同時(shí)，還能很方便地購(gòu)齊所需要的皮具、飾品等，滿足消費(fèi)者“一站式”購(gòu)物的需求。

鞋業(yè)由于其特殊性，對(duì)開設(shè)店面的位置要求比較高，而近年地產(chǎn)價(jià)格不斷上漲，店鋪?zhàn)饨鹨搽S之水漲船高。根據(jù)行業(yè)人士透露，國(guó)內(nèi)二線城市商業(yè)店面年租金平均價(jià)已超100萬/100，有的地方甚至達(dá)到200萬，就連國(guó)內(nèi)三線城市平均租金也達(dá)到了40萬/100 。這樣的租金水平，單一品牌的鞋類產(chǎn)品已經(jīng)很難支撐，專賣店盈利存在較大問題。而商場(chǎng)作為另一重要銷售渠道，原先經(jīng)常出現(xiàn)于一、二樓的鞋類柜臺(tái)已經(jīng)被利潤(rùn)更高的化妝品、珠寶首飾所取代。錢金波告訴媒體，在上海部分商場(chǎng)，紅蜻蜓的男式皮鞋甚至被放在了商場(chǎng)五樓。這對(duì)銷售顯然不利。

而品牌集成店則可以較好地緩解這種狀況。錢金波指出，目前鞋類的毛利已經(jīng)較低，而店鋪?zhàn)饨鸷透黜?xiàng)開支的增長(zhǎng)每年大概是20％，租金壓力正不斷加重。同時(shí)，同線品牌的惡性競(jìng)爭(zhēng)，更是讓所有企業(yè)都喘不過氣來，冒然提價(jià)的結(jié)果很難想象。而采用集成店模式，預(yù)計(jì)其租金壓力比單品店要下降20％。

更為重要的是，將品牌的不同種類或者不同風(fēng)格的產(chǎn)品集中展示，店鋪在產(chǎn)品搭配方面顯得更加豐富，形象也更加突出，對(duì)于提升品牌在消費(fèi)者心中知名度與美譽(yù)度大有益處。錢金波告訴記者：“原先店內(nèi)新品上市，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格非常敏感，現(xiàn)在的感覺是‘合理’?！薄吧莩奁贰弊畲蟮奶卣饕簿褪菨M足消費(fèi)者的心理需求，產(chǎn)品特質(zhì)和設(shè)計(jì)能提高消費(fèi)者的身份，價(jià)格在這時(shí)已經(jīng)不是主要考慮的因素了。

截止2008年4月，紅蜻蜓已經(jīng)在全國(guó)開出20余家集成專賣店，每一家店都取得了豐碩成果。錢金波表示，紅蜻蜓時(shí)尚集成銷售模式目前已經(jīng)取得了巨大的成功，集成店單店租金成本節(jié)約20％左右，單店平效益增長(zhǎng)12％以上。錢金波說，未來2年內(nèi)集成店模式將發(fā)展到500家，紅蜻蜓的銷售額將達(dá)50億元；未來3年內(nèi)，集成店貢獻(xiàn)給“紅蜻蜓”的銷售額將占到50％。

自開品牌折扣店

服裝、皮鞋、皮包等時(shí)尚產(chǎn)品的流行周期都比較短，為了提高銷量或者為了減少庫(kù)存，盤活資金，打折就是眾多企業(yè)不得不采取的手段。

紅蜻蜓以前的商品都是在專賣店內(nèi)打折或者專門的折扣商城中售賣，雖然這樣不需要額外的場(chǎng)地、人員等費(fèi)用的支出，看起來企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)減小，費(fèi)用也會(huì)降低，但是問題隨之而來：如果折扣太慢，比不上其他品牌的折扣速度或者幅度，會(huì)影響市場(chǎng)表現(xiàn)如果折扣的速度或幅度過大，往往會(huì)傷害消費(fèi)者的感情，會(huì)影響品牌形象，消費(fèi)者在這種價(jià)格策略下會(huì)紛紛駐足，不愿充當(dāng)價(jià)格跳水的冤大頭。這樣，企業(yè)原本想通過提高市場(chǎng)份額再尋求保持利潤(rùn)率的意愿被徹底打破，可能最終市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率雙雙下滑。

為了不影響顧客的體驗(yàn)，對(duì)品牌不造成傷害，紅蜻蜓將開設(shè)由自己經(jīng)營(yíng)管理的紅蜻蜓品牌折扣店。錢金波認(rèn)為，消費(fèi)者很多樣，崇尚品牌但又注重性價(jià)比的消費(fèi)者數(shù)量巨大，折扣店滿足的是這部分消費(fèi)者。雖然自開品牌折扣店要承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，但是好處也是顯而易見的，既保持了品牌形象，又對(duì)不同消費(fèi)群進(jìn)行區(qū)隔和滿足，還能有效解決庫(kù)存問題，加快資金回籠。

這一正在醞釀中的行動(dòng)會(huì)給紅蜻蜓帶來什么?值得期待。

記者手記：

從模仿創(chuàng)新到根本性創(chuàng)新

溫州制鞋行業(yè)在很大程度上處于生產(chǎn)觀念中的一種：合理組織企業(yè)內(nèi)部的各種資源，實(shí)現(xiàn)比較高的生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)量，降低成本，把產(chǎn)品分銷到廣泛的地區(qū)，以進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。紅蜻蜓的發(fā)展非常符合該模式。但是，這種市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和現(xiàn)實(shí)越來越不相適應(yīng)，尤其是高端市場(chǎng)。物質(zhì)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)樣式、顏色、質(zhì)料的選擇所具有的文化或知識(shí)特性，同樣能使一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品具備區(qū)別于其他產(chǎn)品的顯著特質(zhì)，人們是看重價(jià)格，但是更看重一些額外的因素。這就是為什么在專賣店里人們會(huì)感覺紅蜻蜓皮鞋價(jià)格比較貴，但是在集成店這種感覺會(huì)大大下降的原因。

然而，溫州鞋企模仿現(xiàn)象嚴(yán)重。他們最早模仿廣州，現(xiàn)在直接模仿意大利。這種以單純模仿為特征的“運(yùn)用創(chuàng)新”，造成了溫州鞋業(yè)整體“根本性自主創(chuàng)新”能力的喪失。紅蜻蜓深知，雖然模仿創(chuàng)新遠(yuǎn)比企業(yè)自己設(shè)計(jì)款式要簡(jiǎn)單便捷，但模仿永遠(yuǎn)只能跟隨在后面，在二三級(jí)市場(chǎng)打轉(zhuǎn)；況且一些品牌的下沉給紅蜻蜓造成擠壓，如果紅蜻蜓不能有所動(dòng)作，一級(jí)市場(chǎng)是空白，二三級(jí)市場(chǎng)不斷被鯨吞，后果是相當(dāng)?shù)目膳?。要想從中突圍和反擊，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)是核心。

錢金波相信這是個(gè)高投入高回報(bào)的產(chǎn)業(yè)時(shí)代，因而對(duì)設(shè)計(jì)和研發(fā)的投入力度一直很大。2001年，籌建紅蜻蜓產(chǎn)品開發(fā)中心；2004年，聯(lián)合中國(guó)皮革和制鞋工業(yè)研究所、陜西科技大學(xué)、意大利LAPJO等成立紅蜻蜓科研中心；2006年初，成立鞋科技實(shí)驗(yàn)室，投資購(gòu)置了各類先進(jìn)的檢測(cè)檢驗(yàn)儀器和科研設(shè)備，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外知名的專家教授作為技術(shù)顧問?？蒲兄行南群笊暾?qǐng)了30多項(xiàng)專利技術(shù)，成功研制了系列功能鞋、抗菌除臭鞋等創(chuàng)新產(chǎn)品。

為了拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，紅蜻蜓還在意大利設(shè)立研發(fā)中心，以便在第一時(shí)間將歐美時(shí)尚潮流思想轉(zhuǎn)化為時(shí)尚產(chǎn)品，使之在第一時(shí)間與顧客親密接觸；深化與意大利拉利奧等國(guó)際一流制鞋企業(yè)的技術(shù)合作，研發(fā)出最能滿足人們時(shí)尚幻想的產(chǎn)品。除了主要產(chǎn)品鞋類外，皮具、服裝、配飾等產(chǎn)品同樣驚艷。

這里特別值得一提的是，2007年紅蜻蜓與比利時(shí)愛思康合作，將運(yùn)動(dòng)科技移植到皮鞋中，成功推出了紅蜻蜓運(yùn)動(dòng)皮鞋，不僅款式時(shí)尚，還能做到“減震、緩沖、保持能量”，一上市就受到各界極大的關(guān)注，成為紅蜻蜓沖擊一級(jí)市場(chǎng)的有力武器。

另一種設(shè)計(jì)模式就是“外包開發(fā)”，是指紅蜻蜓在與供應(yīng)商合作過程中，直接借助供應(yīng)商的設(shè)計(jì)，其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，信息面廣。隨著顧客需求個(gè)性化的日益增強(qiáng)，市場(chǎng)呼喚更多的是產(chǎn)品款式，自主研發(fā)要保證技術(shù)、流行時(shí)尚的領(lǐng)先，會(huì)更多的專注于研發(fā)核心能力建設(shè)，不可能面面俱到，利用外包研發(fā)可以彌補(bǔ)自主研發(fā)的不足，獲得足夠超前的信息，推出足夠款數(shù)的新產(chǎn)品，當(dāng)然同時(shí)也節(jié)約了研發(fā)成本。目前，在紅蜻蜓每年推向市場(chǎng)的幾千款新產(chǎn)品中，外包開發(fā)占1/3以上。

在研發(fā)上的大力投入和靈活的產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式，這也是紅蜻蜓能開設(shè)集成專賣店的重要保障，因?yàn)楫a(chǎn)品的極大豐富是集成的前提。