本土企業(yè)打敗跨國(guó)巨頭的六項(xiàng)關(guān)鍵成功因素

生機(jī)勃勃的快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體企業(yè)如何駕馭國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

一些被稱為本土巨擘企業(yè)的公司在快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)中給尋求增長(zhǎng)的跨國(guó)公司帶來(lái)了新的威脅。

在墨西哥，Grupo Elektra已經(jīng)成長(zhǎng)為零售和金融服務(wù)的領(lǐng)袖，超過(guò)了沃爾瑪。在印度，消費(fèi)品公司CavinKare集團(tuán)已經(jīng)對(duì)像寶潔這樣的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。在巴西，TOTVS軟件的巴西公司很有可能也在使用Grupo Positivo生產(chǎn)的電腦。Grupo Positivo是該國(guó)領(lǐng)先的電腦生產(chǎn)商，其本土市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了惠普和戴爾的總和。在俄羅斯，Wimm－Bill－Dann食品(WBD)領(lǐng)先于其跨國(guó)對(duì)手達(dá)能。

再回到中國(guó)，本地因特網(wǎng)企業(yè)百度和騰訊與西方對(duì)手Google和Yahoo相比更有優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)的旅游行業(yè)，網(wǎng)上訂票代理商攜程也超過(guò)了國(guó)外對(duì)手和老牌國(guó)有旅行社。在中國(guó)的公共設(shè)施領(lǐng)域，由一名前出租車公司經(jīng)理創(chuàng)立的新奧燃?xì)饪毓涩F(xiàn)在已成為成熟的液化石油供應(yīng)商，為中國(guó)60多個(gè)城市的家庭和企業(yè)提供服務(wù)。

BCG選擇了50家在本土市場(chǎng)制勝的企業(yè)進(jìn)行研究，它們?nèi)渴撬接蓄I(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它們擊敗了外國(guó)及傳統(tǒng)附屬政府的本土公司。

是什么使得這些本土巨擘企業(yè)與眾不同?它們做了什么獲得了優(yōu)勢(shì)?我們找出了區(qū)別這些公司與不太成功公司的六大成功因素。我們研究的許多公司都同時(shí)持續(xù)執(zhí)行了這六點(diǎn)中的幾點(diǎn)，從而適應(yīng)并保持業(yè)務(wù)模式在快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體環(huán)境中生存。這六大因素是：

適應(yīng)本土需求

設(shè)計(jì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式克服本土挑戰(zhàn)

使用最新科技

受益于低成本勞動(dòng)力并且克服技術(shù)人才短缺

快速擴(kuò)大規(guī)模

保持長(zhǎng)期超高速增長(zhǎng)而不出現(xiàn)內(nèi)耗

下面，我們單獨(dú)討論每個(gè)成功因素，并且從我們的50強(qiáng)名單中找出相應(yīng)的案例。適應(yīng)本土需求

本土巨擘企業(yè)一個(gè)共同的特點(diǎn)就是深入了解本土市場(chǎng)。許多跨國(guó)公司通過(guò)進(jìn)口在發(fā)達(dá)市場(chǎng)已證明成功的產(chǎn)品和服務(wù)到快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這并不成功。相反，本土巨擘企業(yè)經(jīng)常創(chuàng)新現(xiàn)有的方法，創(chuàng)造更加符合本土市場(chǎng)需求的引人注目的產(chǎn)品和需求。以下是一些例子。

騰訊。即時(shí)通訊(InstantMessage－IM)服務(wù)抓住了中國(guó)用戶對(duì)便宜低成本溝通方式的需求，幫助大批聯(lián)絡(luò)群或者社區(qū)之間的溝通。騰訊更進(jìn)一步抓住了客戶對(duì)于創(chuàng)新、個(gè)性化和增強(qiáng)功能的需求。該公司高度受歡迎IM產(chǎn)品QQ的特點(diǎn)就是：高度定制的數(shù)字形象，用戶可以個(gè)性化其形象的衣服、發(fā)式甚至是其開的車。中國(guó)的網(wǎng)民有70％在30歲以下，騰訊通過(guò)關(guān)注年輕人市場(chǎng)獲利豐厚。從其可愛(ài)、圓滾滾的企鵝標(biāo)志到極其簡(jiǎn)單的界面，QQ對(duì)年輕人有著巨大的吸引力。

Grupo Elektra。墨西哥零售和金融服務(wù)巨頭Grupo Elektra的成功來(lái)源于滿足了每日生活費(fèi)不足10美元，也沒(méi)有銀行帳戶的客戶群的需求，并獲取利潤(rùn)。公司開始于提供信用產(chǎn)品，這樣使低收入人群也可以買得起大件商品，如電視、洗衣機(jī)和電冰箱。在和客戶建立起聯(lián)系之后，并且在信貸診斷、風(fēng)險(xiǎn)控制和債務(wù)人賬簿管理方面創(chuàng)造能力之后，公司將銀行服務(wù)加入了其服務(wù)行列。在2002年，它允許其廣大的商店網(wǎng)絡(luò)成為了銀行的分行，人們可以在那取錢、存錢和匯款，以及申請(qǐng)貸款。這一單獨(dú)卻整合的業(yè)務(wù)Banco Azteca服務(wù)了傳統(tǒng)銀行忽視的客戶群。今天，這一客戶群是Elektra業(yè)務(wù)的重要部分。Banco Azteca從一開始就以40％的年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。到2007年第三季度，該銀行已經(jīng)擁有740萬(wàn)儲(chǔ)蓄帳戶和800萬(wàn)貸款帳戶。

新東方。中國(guó)的新東方學(xué)校為準(zhǔn)備參加英語(yǔ)能力測(cè)試的中國(guó)學(xué)生提供量身定制的課程。課程設(shè)計(jì)為符合學(xué)生喜愛(ài)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。新東方招聘在英語(yǔ)水平測(cè)試中取得優(yōu)異成績(jī)的本地大學(xué)畢業(yè)生擔(dān)任老師和模范，并采取互動(dòng)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法一與傳統(tǒng)的機(jī)械學(xué)習(xí)法迥然不同。結(jié)果是，其學(xué)生數(shù)量在2年內(nèi)增長(zhǎng)到1.5萬(wàn)人，新東方現(xiàn)在占有了英語(yǔ)水平測(cè)試準(zhǔn)備市場(chǎng)55％的份額。

CavinKare。印度的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品公司CavinKare利用其對(duì)客戶需求的深入理解增長(zhǎng)其業(yè)務(wù)，從一個(gè)一個(gè)人的小作坊，變成了上百萬(wàn)美元的工廠，其模式也被著名控股公司所學(xué)習(xí)。在20世紀(jì)80年代，大型公司以標(biāo)準(zhǔn)大小的包裝通過(guò)傳統(tǒng)零售商銷售洗發(fā)水，CavinKare將其Chik品牌洗發(fā)水包裝于小袋中，在農(nóng)村地區(qū)小商店銷售。隨后采取了營(yíng)銷工作，包括展示給人們(很多人還使用肥皂洗頭)使用洗發(fā)水的好處，并且分發(fā)免費(fèi)小樣。很快就獲得了大的市場(chǎng)份額，并且繼續(xù)擴(kuò)張，其組合包括了一系列質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的頭發(fā)和皮膚護(hù)理產(chǎn)品。

SKS小額融資。印度小額融資公司SKS提供_系列專門為滿足印度農(nóng)村貧窮婦女需求的產(chǎn)品，這些婦女都無(wú)法得到銀行的貸款，甚至不能進(jìn)入臨近的銀行。該組織提供培訓(xùn)并提供貸款，貸款人可以使用貸款進(jìn)行產(chǎn)生收入的項(xiàng)目。SKS不要進(jìn)行擔(dān)保，僅要做出口頭承諾。但是，它僅向婦女借款，以降低風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為婦女比男人更有金融責(zé)任感。公司也將借款人組成五人一組，這樣各個(gè)成員可以在必要的時(shí)候互相幫助實(shí)現(xiàn)支付責(zé)任。這一新的方法帶來(lái)了超過(guò)100萬(wàn)的客戶基礎(chǔ)和99％的償還率。同時(shí)，也提升了千家萬(wàn)戶的生活。

設(shè)計(jì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式克服本土挑戰(zhàn)

當(dāng)跨國(guó)公司往往在快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)面臨“不能克服的障礙”時(shí)，本土巨擘企業(yè)已經(jīng)建立了不僅能面對(duì)這些挑戰(zhàn)，而且在某些情況下將它們轉(zhuǎn)換成增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的業(yè)務(wù)模式。這些業(yè)務(wù)模式也許不是革新性的，但是適應(yīng)了市場(chǎng)和消費(fèi)者行為的特點(diǎn)。

攜程。中國(guó)的在線旅游預(yù)訂機(jī)構(gòu)攜程(ctrip．com)沒(méi)有采用其西方同業(yè)如Orbitz和Travelocity已經(jīng)驗(yàn)證的業(yè)務(wù)模式，而是很早就認(rèn)識(shí)到中國(guó)的客戶不愿意參與電子商務(wù)，主要是由于不信任感。即使在今天，攜程大概70％的收入來(lái)自于線下銷售，主要由呼叫中心為偏好通過(guò)人工獲得服務(wù)的客戶下訂單。攜程也改變了在主要門戶網(wǎng)站進(jìn)行線上廣告的戰(zhàn)略，而是采用銷售人員在機(jī)場(chǎng)和火車站進(jìn)行直銷，鼓勵(lì)人們注冊(cè)。

分眾傳媒。中國(guó)的廣告客戶常常都被高成本和國(guó)有傳統(tǒng)媒體的有限效果所困擾。歷史上，這些是觸及客戶的唯一媒體選擇。分眾傳媒卻為大型廣告客戶提供高度目標(biāo)化的廣告服務(wù)包。比如說(shuō)，廣告客戶可以選擇在主要產(chǎn)品上市的一周觸及到全國(guó)所有高端辦公樓、僅僅在某個(gè)周末觸及某個(gè)城市的戶外商場(chǎng)、或者在春節(jié)前一天采用一系列線上、影院和購(gòu)物中心混合的廣告組合。和傳統(tǒng)服務(wù)相比，這是很有吸引力的——這也是為什么中國(guó)的報(bào)紙廣告有所下降，而新的選擇正在出現(xiàn)。

Gol。當(dāng)這一巴西廉價(jià)航空公司應(yīng)用了美國(guó)和歐洲低成本航空的許多理念之后——比如說(shuō)使用同一機(jī)型。該公司進(jìn)一步采取其業(yè)務(wù)模式更好服務(wù)巴西消費(fèi)者的需求。Gol意識(shí)到對(duì)于本土旅游者來(lái)說(shuō)，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)的同業(yè)不同，價(jià)格才是主要的考慮因素，位列便利性和速度之上。因此，Gol沒(méi)有像低成本領(lǐng)袖西北航空那樣開拓更多直航路線，而是采用多停靠站的行程安排以將其服務(wù)拓展到先前無(wú)利可圖的目的地。為了最大化飛機(jī)的使用，Gol在晚上、早晨或者全天安排航班?？蛻艚邮懿环奖愕娘w行時(shí)間獲得更多選擇和更低成本。Gol的低價(jià)吸引了大量巴西旅行者，其飛機(jī)上座率一般為80％。

好孩子。由于許多中國(guó)夫婦只有一個(gè)孩子，比起有著大家庭的夫婦，他們花在養(yǎng)育孩子身上的時(shí)間更多。由于都是第一次養(yǎng)孩子，他們也需要指導(dǎo)和幫助。嬰兒產(chǎn)品制造商好孩子很聰明地將消費(fèi)者教育整合到其業(yè)務(wù)模式之中，從而利用了這一機(jī)會(huì)。公司注重讓中國(guó)父母了解嬰兒和兒童產(chǎn)品及實(shí)踐的發(fā)展，在國(guó)內(nèi)組織成立了上百個(gè)好孩子會(huì)員俱樂(lè)部。它也建立了中國(guó)第一個(gè)專門的嬰幼兒網(wǎng)站，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)站可以聯(lián)系到200名經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)生、心理學(xué)家和教育工作者，或接入兒童歌曲、故事和游戲庫(kù)。

盛大網(wǎng)絡(luò)。盛大使用了多人在線游戲戰(zhàn)略克服軟件盜版問(wèn)題。最近，其將業(yè)務(wù)模式從注冊(cè)轉(zhuǎn)換成“隨到隨玩”。意識(shí)到可以通過(guò)去除月租的方式擴(kuò)大其游戲人群，現(xiàn)在提供免費(fèi)接入。它的收入來(lái)源于虛擬商品的銷售，比如說(shuō)：武器和其它裝備。雖然這一轉(zhuǎn)換導(dǎo)致了短期內(nèi)的收入下降，但新的戰(zhàn)略是健康的。市場(chǎng)回報(bào)了公司，其股價(jià)在2007年12月之前的12個(gè)月期間增漲了將近50％。

使用最新科技

科技在許多本土巨擘企業(yè)戰(zhàn)略中扮演了重大角色。快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體公司沒(méi)有遺留基礎(chǔ)架構(gòu)或根深蒂固的舊方法的負(fù)擔(dān)，它們可以自由試驗(yàn)最新的創(chuàng)新。通過(guò)將這些技術(shù)整合到他們的業(yè)務(wù)模式之中，巨擘企業(yè)能夠提供更好的客戶體驗(yàn)，也可以比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快上規(guī)模。

Apollo醫(yī)院。印度的Apollo醫(yī)院除了招聘印度國(guó)內(nèi)外最好的醫(yī)生以外，還使用了一系列尖端的診斷設(shè)備，比如最新一代的MRI掃描儀和心血管造影系統(tǒng)。除了其基本醫(yī)療設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以外，Apollo通過(guò)裝備有隨身衛(wèi)星連接設(shè)備的移動(dòng)醫(yī)療小分隊(duì)擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。這些“車輪上的醫(yī)生”在農(nóng)村工作，可以讓醫(yī)生將診斷影像傳輸給Apollo大醫(yī)院的專家。

Gol。Gol的多停留模式使得其飛機(jī)在空中的時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要長(zhǎng)——如果不是使用最新一代波音737系列先進(jìn)機(jī)型的話，這也是不可能實(shí)現(xiàn)的。Gol在2004年購(gòu)買了15架飛機(jī)一一拉美航空公司歷史上最大的訂單，這使得公司可以大量提出對(duì)飛機(jī)特性的要求。新飛機(jī)給了Gol很多好處，包括大幅度降低的維護(hù)成本、更少的延遲、更快的飛行時(shí)間、以及旅客享受更好的整體飛行體驗(yàn)。Gol對(duì)科技的應(yīng)用延伸到了其運(yùn)營(yíng)的其它部分，也是公司低成本戰(zhàn)略的核心部分。它是巴西第一個(gè)發(fā)售在線電子機(jī)票的航空公司。旅客可以在網(wǎng)上、通過(guò)手機(jī)或者在機(jī)場(chǎng)柜臺(tái)辦理登機(jī)手續(xù)。除此之外，Gol的呼叫中心使用了最新的自動(dòng)語(yǔ)音識(shí)別科技，僅用很少的人員處理大量的呼叫。結(jié)果是，Gol將每座位成本降低了75％。

Grupo Elektra。由于大多數(shù)Grupo Elektra的消費(fèi)者沒(méi)有信用歷史，其銀行分支開發(fā)了貸款處理系統(tǒng)，利用了先進(jìn)科技和墨西哥廉價(jià)的勞動(dòng)力。公司有4000名騎摩托車的貸款官。當(dāng)潛在的借款人提出申請(qǐng)，貸款官會(huì)在24小時(shí)內(nèi)來(lái)到他/她家。貸款官會(huì)和家庭成員談?wù)撠?cái)務(wù)狀況，并將回答輸入手持電子設(shè)備，傳輸回公司的運(yùn)營(yíng)中心。中心返回一個(gè)確認(rèn)，告知貸款官他/她是否能授權(quán)貸款，還是能提供更小額度的貸款。一旦貸款申請(qǐng)被批準(zhǔn)，消費(fèi)者能在同一天來(lái)到分行取錢。如果他們忘帶身份證明文件，指紋識(shí)別可以確認(rèn)其身份。

Amul。也被稱作Oujarat牛奶市場(chǎng)營(yíng)銷聯(lián)盟合作社。Amui是印度最大的食品飲料產(chǎn)品營(yíng)銷公司。通過(guò)使用最新科技，合作社每天平均從1.3萬(wàn)村莊收集650萬(wàn)升牛奶。隨著印度牛奶業(yè)放開所帶來(lái)的新競(jìng)爭(zhēng)，Amul的現(xiàn)代化使得其260萬(wàn)成員生產(chǎn)商可以有效對(duì)抗本土和海外的公司。

Amul運(yùn)營(yíng)的核心是其牛奶收集系統(tǒng)。每天，農(nóng)民將牛奶送到離其農(nóng)場(chǎng)不到10英里的臨近收集中心。在幾分鐘之內(nèi)，牛奶被稱重、其脂肪率被電子測(cè)量，并且支付給農(nóng)民錢。這一高效流程和老的系統(tǒng)形成強(qiáng)烈反差，在老系統(tǒng)中，取樣之后要幾天后才能從中心機(jī)構(gòu)獲得脂肪內(nèi)容監(jiān)測(cè)。不僅農(nóng)民需要等上幾周才能拿到錢，缺乏透明也導(dǎo)致了大量欺詐。為了連接其運(yùn)營(yíng)，Amul使用衛(wèi)星通訊技術(shù)收集和跟蹤所有交易數(shù)據(jù)。除此以外，定制的ERP系統(tǒng)協(xié)調(diào)所有后臺(tái)功能并且進(jìn)行復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析，比如做出預(yù)測(cè)以決定農(nóng)民是否應(yīng)當(dāng)增加產(chǎn)量。

受益于低成本勞動(dòng)力并且克服技術(shù)人才短缺

大多數(shù)本土巨擘企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心是采用觸及到快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)廣大低成本勞動(dòng)力的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)尋找將大量本地雇員用作自己優(yōu)勢(shì)的方法，本土巨擘企業(yè)完全取代了發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體盡量減少人力依賴的業(yè)務(wù)模式。

在人力等式的另一邊，巨擘企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)的另一個(gè)現(xiàn)實(shí)：勞動(dòng)力中嚴(yán)重缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才。最好的本土公司已經(jīng)找到了吸引并留存最佳本土管理人才的方法。事實(shí)上，這些公司正成為許多人才的選擇一與許多在這些市場(chǎng)運(yùn)作的跨國(guó)公司相反—他們給員工提供通向影響力、地位和創(chuàng)造財(cái)富機(jī)遇的工作機(jī)會(huì)。

分眾傳媒。分眾傳媒利用液晶顯示器在辦公樓的大廳播放廣告。實(shí)際上，其服務(wù)這些屏幕的方法的科技含量卻不高：在遍及全國(guó)的雇員網(wǎng)絡(luò)下，其雇員騎著自行車來(lái)到一個(gè)個(gè)大樓手工更換屏幕的DVD碟片或閃存卡。雖然中國(guó)有著現(xiàn)成的通訊網(wǎng)絡(luò)，可以誦過(guò)電子鏈接這些液晶顯示屏，但是出于成本和靈活度的考慮——自行車隊(duì)伍的解決方案非常適合這一完全技術(shù)解決的業(yè)務(wù)模式。

Apollo醫(yī)院。Apollo通過(guò)聘用、培訓(xùn)和保留印度最好的醫(yī)生和護(hù)士，建立了卓越的品牌形象。其不可比擬的質(zhì)量是差異化的關(guān)鍵點(diǎn)，使得其收費(fèi)是公立醫(yī)院的十倍。為了保證增長(zhǎng)期間這一卓越的醫(yī)療服務(wù)，Apollo采用該國(guó)大量的人力，并且開發(fā)了自己的培訓(xùn)項(xiàng)目教育其員工。除此之外，為了補(bǔ)充國(guó)內(nèi)不足的?？漆t(yī)生隊(duì)伍，Apollo將其招聘工作拓展到了海外的印度醫(yī)生。它甚至成功將這一技術(shù)劣勢(shì)轉(zhuǎn)換成了其優(yōu)勢(shì)一建立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)Medvarsity在線，提供多個(gè)與醫(yī)療相關(guān)的課程。這一在線業(yè)務(wù)不僅僅給公司帶來(lái)利潤(rùn)，而且?guī)椭谌珖?guó)建立技術(shù)基礎(chǔ)，在長(zhǎng)期為Apollo帶來(lái)利益。

攜程。創(chuàng)造了龐大的團(tuán)隊(duì)并且持續(xù)維護(hù)公司的中央訂票數(shù)據(jù)庫(kù)，該數(shù)據(jù)庫(kù)和其主要賓館和航空合作伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)相連。在中國(guó)分散的酒店市場(chǎng)，這一數(shù)據(jù)庫(kù)具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，3000名銷售代表的隊(duì)伍關(guān)注于客戶服務(wù)，給公司先進(jìn)的呼叫中心帶來(lái)活力。攜程通過(guò)全國(guó)低成本遞送網(wǎng)絡(luò)支持其主要的線下銷售，這一遞送網(wǎng)絡(luò)使用自行車和輕摩收錢和送票。

中國(guó)招商銀行。雖然招商銀行比許多其本地對(duì)手都小，許多分析家和消費(fèi)者認(rèn)為其是中國(guó)最好的銀行，部分是因?yàn)槠渥吭降目蛻舴?wù)。在缺乏客戶服務(wù)的行業(yè)，招商銀行通過(guò)嚴(yán)格的前線人員和管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了卓越服務(wù)。組織也很注重招聘，重點(diǎn)放在大學(xué)畢業(yè)生，其中90％的招聘來(lái)自于本地大學(xué)新畢業(yè)學(xué)生。經(jīng)過(guò)了包括筆試、口試、案例研究、小組討論和模擬的一系列嚴(yán)格篩選流程之后，銀行選取最聰明和工作最努力的候選人。

快速擴(kuò)大規(guī)模

當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)遇在快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)變得顯而易見(jiàn)的時(shí)候，許多對(duì)手迅速出現(xiàn)，試圖在市場(chǎng)占據(jù)一席之地。特別是在中國(guó)和印度，大量的城市、省份和州使得許多公司可以獨(dú)立在不同地域發(fā)展?？焖賹?shí)現(xiàn)全國(guó)規(guī)?？梢詭椭緦?shí)現(xiàn)規(guī)模效益優(yōu)勢(shì)。對(duì)于本土巨擘企業(yè)而言，成為市場(chǎng)老牌企業(yè)往往包括平衡激進(jìn)的有機(jī)增長(zhǎng)和目標(biāo)并購(gòu)。

騰訊。對(duì)于騰訊上升為老牌企業(yè)，主要是其重點(diǎn)關(guān)注創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果。騰訊在三個(gè)月之內(nèi)開發(fā)了其第一個(gè)自己的IM軟件，OpenICQ。從那以后，它一直位列其跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，它快速整合最新的功能，引入新產(chǎn)品。比如，QQ的用戶界面已經(jīng)經(jīng)歷了多輪重大變化以滿足變化的口味。當(dāng)中國(guó)的公司限制QQ在辦公室的使用時(shí)，騰訊引入了兩種面向商業(yè)的IM產(chǎn)品：騰訊Messenger和Real Time Exchange。騰訊也通過(guò)提供各種延伸自其核心IM品牌的服務(wù)促進(jìn)公司的增長(zhǎng)。這包括休閑游戲、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、在線視頻以及客戶對(duì)客戶的拍賣系統(tǒng)。

分眾傳媒。公司早期面臨許多小的對(duì)手，分布于中國(guó)各個(gè)城市，各家的理念都很相似，就是銷售基于屏幕的廣告服務(wù)。分眾傳媒采取了激進(jìn)的擴(kuò)張和兼并戰(zhàn)略，包括了幾項(xiàng)重大交易。其業(yè)務(wù)起步于大城市寫字樓和公寓樓大廳，現(xiàn)在其業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)張到全國(guó)，這對(duì)于廣告客戶極有吸引力，并且消除了地方對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。今天，分眾傳媒的屏幕不僅存在于寫字樓和公寓樓，也出現(xiàn)在了許多其它地方：零售連鎖店、購(gòu)物中心、飯店、醫(yī)院、藥店、美容院、健康俱樂(lè)部、高爾夫球俱樂(lè)部、賓館、機(jī)場(chǎng)和機(jī)場(chǎng)巴士。

Wimm－Bill－Dann食品。俄羅斯的WBD主要通過(guò)一系列進(jìn)行成功并購(gòu)和悉心管理的供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)獲得其全國(guó)的規(guī)模。從2002年到2006年，部分得益于2002上市募集的資金，WBD收購(gòu)了13家本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將其生產(chǎn)線從1992年租賃的一條拓展到2006年的33條。在分銷方面，WBD在俄羅斯廣大的疆域建立了一系列的貿(mào)易公司和分銷商。為了解決全國(guó)奶牛數(shù)量的下降，WBD開展了自己的牛奶河項(xiàng)目，將昂貴的農(nóng)場(chǎng)和奶設(shè)備租賃給供應(yīng)商獲得生產(chǎn)的增長(zhǎng)。通過(guò)整合、授權(quán)和連鎖，WBD的全國(guó)分銷和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在服務(wù)于2.8億消費(fèi)者。這一廣泛的觸及確保公司擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，包括外國(guó)食品巨頭達(dá)能公司。

好孩子。這一兒童用品公司使用有機(jī)增長(zhǎng)建立自己行業(yè)內(nèi)最廣泛的本地銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。1990年，好孩子還是昆山一個(gè)虧損的工具制造廠。今天，公司控制著差不多本土市場(chǎng)80％的份額，在昆山的生產(chǎn)基地有12000公頃，是世界上最大的兒童車工廠，在中國(guó)的沿海城市寧波也有兩家工廠。除此之外，其網(wǎng)絡(luò)包括了35家分支公司，每家在其省份或城市內(nèi)工作建立分銷協(xié)議并且開辦新的零售網(wǎng)點(diǎn)。好孩子管理著1600家獨(dú)立專營(yíng)店和商場(chǎng)柜臺(tái)(店中店)。面向未來(lái)，好孩兒計(jì)劃通過(guò)更多的店鋪、旗艦零售中心和在線銷售渠道擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。

Cosan集團(tuán)。巴西的糖和乙醇生產(chǎn)商通過(guò)兼并快速增長(zhǎng)其業(yè)務(wù)。1936年建立第一家工廠開始，公司現(xiàn)在有17家工廠，2個(gè)精煉廠，兩個(gè)港口和無(wú)數(shù)的庫(kù)房。在2007年8月的上市中，募集到了12億美元。管理層仍然關(guān)注于增長(zhǎng)，但根據(jù)市場(chǎng)行情，收購(gòu)價(jià)格太高了。它目前的戰(zhàn)略是擴(kuò)展現(xiàn)在的生產(chǎn)設(shè)施并且投資新的領(lǐng)域。它拓展了自己傳統(tǒng)的糖生產(chǎn)業(yè)務(wù)以及包括乙醇生產(chǎn)一對(duì)于全世界尋求替代能源會(huì)是一個(gè)非常有吸引力的業(yè)務(wù)。另外，作為世界上最大的糖甘蔗種植和加工商，這巨大的規(guī)其靈活轉(zhuǎn)換糖與酒精生產(chǎn)的組合，以最佳利用優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)條件。

攜程。在中國(guó)的旅游業(yè)運(yùn)營(yíng)并非易事。挑戰(zhàn)包括現(xiàn)代支付系統(tǒng)的缺失，以及監(jiān)管和牌照障礙。每次攜程在新城市建立門店，它都得從當(dāng)?shù)卣@得執(zhí)照——當(dāng)?shù)卣鶕碛凶约旱呐c之競(jìng)爭(zhēng)的旅行社。組織銷售團(tuán)隊(duì)和在100多個(gè)城市提供服務(wù)也是挑戰(zhàn)。攜程已經(jīng)耐心地克服了這些障礙，建立了涉及全國(guó)的旅行業(yè)務(wù)，與5600家賓館合作，并與中國(guó)所有的航空公司結(jié)盟。

認(rèn)識(shí)到攜程是廣泛分散的組織，高管層建立了全公司的管理文化——攜程之路，關(guān)注于在全公司采用通用的業(yè)務(wù)流程。攜程甚至建立了六個(gè)字的客戶服務(wù)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，希望其員工能實(shí)現(xiàn)。除此之外，公司有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，其創(chuàng)始人中的多位仍然在位。攜程擊敗了多個(gè)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如說(shuō)－Travelocity的Zun．—com和Expedia的eLong．com——以及TravelSky，2001年由中國(guó)國(guó)有航空公司與外國(guó)投資人創(chuàng)建的在線門戶。同時(shí)，許多人相信TravelSky有著強(qiáng)大的政府背景和與國(guó)有航空公司的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)成為本土的贏家。但是，公司面向消費(fèi)者旅游業(yè)務(wù)還未能撼動(dòng)攜程的領(lǐng)先地位。

Wimm－Bill－Dann食品。在多年內(nèi)，WBD采取了一系列管理措施保證其快速增長(zhǎng)。這些措施包括保持一個(gè)穩(wěn)定、多元的高管團(tuán)隊(duì)，投資人力資源和保證質(zhì)量和成本的最佳平衡。公司5名發(fā)起人中的4名現(xiàn)在仍任職董事會(huì)。2006年WBD雇傭了一位在可口可樂(lè)工作了20年的人擔(dān)任公司新的CEO，并且提供了跨國(guó)的管理。WBD也采取了一系列人力方面的最佳實(shí)踐，包括所有業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indica－tor－KPI)標(biāo)準(zhǔn)，前500員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、基于業(yè)績(jī)的薪酬以及高管層的期權(quán)。最終，WBD在優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程降低成本上獲得了成功。它提高了預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃、重組了流程以大幅度削減官僚作風(fēng)、簡(jiǎn)化法律架構(gòu)并且采用新的IT系統(tǒng)。

新東方。公司在市場(chǎng)上缺乏本地經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)理的情況下，使用中心輻射的模式保持?jǐn)U張和收入增長(zhǎng)。通過(guò)建立共享中心以及學(xué)校行政和管理資源的新學(xué)習(xí)中心，新東方能夠在不受到資源重壓的情況下增長(zhǎng)其學(xué)生數(shù)量并且擴(kuò)張地域覆蓋。

O Boric a rio。巴西化妝品公司O Botic a rio大量投資于集中化的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以連接其2400個(gè)店鋪的銷售點(diǎn)。在公司采取全面革新之前，每個(gè)店鋪負(fù)責(zé)在本地購(gòu)買自己的電腦，并且根據(jù)預(yù)先批準(zhǔn)的清單安裝軟件。隨著店鋪數(shù)量的增長(zhǎng)，公司認(rèn)識(shí)到集中系統(tǒng)的重要性，使得其可以遠(yuǎn)程解決問(wèn)題并且管理重要通信。

融合六大成功因素

成千上萬(wàn)的快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體公司正使用部分上面討論的成功因素。真正區(qū)別我們研究的50強(qiáng)巨擘企業(yè)的是長(zhǎng)時(shí)間追求建立幾個(gè)成功因素的能力(如果不是全部的因素)，這為它們帶來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)水平。在快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，這的確是令人驚嘆的成就。

低成本墨西哥房地產(chǎn)商Homex該公司是將所有六個(gè)因素有效融合的絕佳案例。Homex是該國(guó)最大的低收入房地產(chǎn)開發(fā)商。2006年的收入達(dá)到11.8億美元，比2005年增長(zhǎng)46％。有14萬(wàn)家庭居住在它們的房子里，Homex不僅僅簡(jiǎn)單滿足消費(fèi)者獲得廉價(jià)住房的需求，而將自己看做是社區(qū)的建設(shè)者。這些不僅僅是口頭承諾。公司建造學(xué)校、日托中心、公園和教堂，并將他們捐贈(zèng)給建設(shè)的社區(qū)。它也建立了社區(qū)中心鼓勵(lì)鄰居的溝通，幫助接入資源和工具，比如因特網(wǎng)。

Homex改變其業(yè)務(wù)模式適應(yīng)墨西哥變化莫測(cè)的資產(chǎn)市場(chǎng)，反應(yīng)了該國(guó)大型政府支持的信貸組織的借貸循環(huán)。公司僅僅在擁有了批準(zhǔn)買家之后才開始建造新家。它隨后通過(guò)使用標(biāo)準(zhǔn)化假設(shè)方法使得整體建設(shè)時(shí)間保持在10－14周之間(根據(jù)房屋情況而定)降低流動(dòng)資本需求。它擁有支持整個(gè)業(yè)務(wù)的自主開發(fā)的IT系統(tǒng)，保證標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和精心管理的增長(zhǎng)方式。在人力資源方面，Homex受益于墨西哥的低成本勞動(dòng)力，而其高管層成員有著平均15年的管理經(jīng)驗(yàn)。

從1989年開始，Homex就是該國(guó)發(fā)展最快的開發(fā)商。2006年，它在18個(gè)州的28個(gè)城市有著67個(gè)開發(fā)項(xiàng)目。同時(shí)，Homex的管理層學(xué)會(huì)采取系統(tǒng)、保守的方式處理其所有土地。到2006年底，Homex有著5300萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備，足夠建筑265000間房屋。公司不斷評(píng)價(jià)這一組合。公司目標(biāo)在于降低過(guò)多的存貨，試圖保證3年項(xiàng)目建設(shè)所需的土地儲(chǔ)備水平，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，Homex認(rèn)識(shí)到這一時(shí)間用來(lái)進(jìn)行開發(fā)和最終的銷售正好。

就像Homex例子展示的，通過(guò)同時(shí)采取一系列戰(zhàn)略，巨擘企業(yè)建立了難以效仿甚至更難擊敗的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。