適應(yīng)角色轉(zhuǎn)型，塑造新型領(lǐng)導(dǎo)力

無論從哪個(gè)方面來講，John都是一顆冉冉升起的明星。作為一個(gè)全球消費(fèi)品公司的首席財(cái)務(wù)官，他極富才氣，并很有可能成為企業(yè)下一任首席運(yùn)營官。他是一個(gè)金融奇才，曾領(lǐng)導(dǎo)公司度過了艱難的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，幫助公司成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他堅(jiān)定自信、雄心勃勃、思維活躍，同時(shí)，深諳行業(yè)之道，洞悉公司之事，理解管理團(tuán)隊(duì)。他會(huì)成為成功的首席運(yùn)營官，這一點(diǎn)難道還有人會(huì)懷疑嗎?

然而，事實(shí)并未如我們想象的那樣一帆風(fēng)順。在John得到提升之后的幾個(gè)月里，很明顯有些事情開始不對(duì)勁。他的業(yè)績垂直下滑，挫敗感顯著增加。下屬也認(rèn)為John固執(zhí)己見、喜歡獨(dú)來獨(dú)往。正如一名員工所言，“John喜歡慢條斯理地轉(zhuǎn)換工作目標(biāo)。他是很聰明，也很關(guān)注細(xì)節(jié)，以致于他在任何事上都喜歡對(duì)別人指手劃腳?！?/p>

最后，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員們威脅要離開，John還是被解職了。至此，一切損失已無法挽回。不僅使企業(yè)失去了動(dòng)力和方向，對(duì)John以及后來這些留下來收拾殘局的人員的傷害也是巨大的。相信組織內(nèi)部沒有人希望看到這樣一個(gè)才華橫溢、頗受尊重的同事遭遇失敗，至少是組織內(nèi)曾與他一同創(chuàng)業(yè)的人們不希望看到這一幕。

即使若干年后的現(xiàn)在，當(dāng)他們帶著無奈的心情回顧這一事件時(shí)，仍然倍感迷惑：究竟發(fā)生了什么?為什么一個(gè)看上去很成功的經(jīng)理人會(huì)遭遇失敗?當(dāng)我們和世界各地的客戶一起工作，幫助他們評(píng)估和開發(fā)公司的管理人才、提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，我們也越來越多地聽到這樣的疑問。

通過對(duì)600多名高管人員的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，在組織中看似微小實(shí)則重大的組織人事調(diào)整會(huì)極大地改變公司的領(lǐng)導(dǎo)景象?？焖僭鲩L的業(yè)務(wù)、扁平化的管理、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移以及矩陣式管理的出現(xiàn)，都對(duì)企業(yè)的管理人員提出了新的要求。在傳統(tǒng)角色發(fā)生改變、新的角色產(chǎn)生之際，對(duì)任職者勝任該角色所需的素質(zhì)也提出了新的要求。

因此，像John這樣的領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換，無論是對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展還是對(duì)公司的發(fā)展，都隱含著巨大風(fēng)險(xiǎn)。只有深刻洞悉這種角色變化，領(lǐng)導(dǎo)者和公司才能重新考慮如何對(duì)高管人員進(jìn)行識(shí)別、開發(fā)和管理。

今天的管理角色：更加復(fù)雜多樣

管理者的角色正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，這一點(diǎn)都不奇怪，就如同某位員工在過去十年中隨著組織的發(fā)展而不斷晉升一樣。然而，在許多公司，對(duì)于高效的領(lǐng)導(dǎo)者究竟需要哪些素質(zhì)的認(rèn)識(shí)卻仍然停留在過去。許多公司仍然深信，除了一些專業(yè)知識(shí)，普通的個(gè)人特質(zhì)適用于所有高層管理者。因此，將一名優(yōu)秀人才從一種崗位角色晉升到另一種崗位角色應(yīng)該是沒有問題的。

然而，我們的研究表明：除了一些明確的相似點(diǎn)之外，管理崗位在許多方面都會(huì)不同，如果不適時(shí)找出相應(yīng)的解決之道，問題就會(huì)產(chǎn)生——即便是最優(yōu)秀的管理者也不例外。我們發(fā)現(xiàn)今天的管理角色可以劃分為三種類型，而這三種類型的劃分取決于他們業(yè)務(wù)的相似性以及他們對(duì)人員數(shù)量和資源的控制程度。

運(yùn)營型角色是比較傳統(tǒng)的管理崗位。在這種角色中的管理者們通過控制關(guān)鍵資源對(duì)經(jīng)營結(jié)果直接負(fù)責(zé)。在低一些的職位層級(jí)上，運(yùn)營類經(jīng)理可以監(jiān)控一個(gè)部門或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在高一些的職位層級(jí)上，他們可能統(tǒng)管一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者整個(gè)公司。

運(yùn)營型的管理人員非常關(guān)注結(jié)果。他們勇于向前沖，提升業(yè)績，敢于冒險(xiǎn)。他們了解企業(yè)的文化、市場環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)和危機(jī)。并且他們能夠?qū)⑦@些知識(shí)靈活運(yùn)用到企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃之中。

他們需要有高度的自信心和靈活性，并且對(duì)事情的處理總是恰到好處。正如一位技術(shù)公司的高級(jí)副總裁所言：“我希望我自己處事靈活，但是我不想妥協(xié)退讓——因?yàn)檫@意味著使企業(yè)增加風(fēng)險(xiǎn)”。

顧問型角色在某些特定的領(lǐng)域內(nèi)提供支持性工作——譬如人力資源或者計(jì)算機(jī)技術(shù)，但這些領(lǐng)域范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者通常很少直接對(duì)運(yùn)營結(jié)果負(fù)責(zé)，盡管他們在知識(shí)層面也會(huì)遇到巨大的挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)術(shù)層面，他們確保政策得以實(shí)施和執(zhí)行，并能夠提供專業(yè)建議；在戰(zhàn)略層面，他們?yōu)橹贫ㄏ嚓P(guān)政策出謀劃策。

顧問型的管理人員傾向于站在后臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營施加影響力。他們?nèi)鄙僦苯拥目刂屏?，因而常常運(yùn)用強(qiáng)大的影響力和深厚的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)組織向前邁進(jìn)。成功的顧問型管理者知道如何在組織規(guī)劃好的宏偉藍(lán)圖上錦上添花。他們喜歡跟人打交道，并且具有較強(qiáng)的邏輯推理能力，能運(yùn)用專業(yè)的知識(shí)和深厚的經(jīng)驗(yàn)幫助組織獲得解決方案。

我們所調(diào)研的顧問型的管理者們在誠信正直方面展現(xiàn)出了高超的水平。他們敢于直言不諱——雖然這種做法可能與公司或者他人的立場不一致。正如一位高級(jí)人力資源官所說：“在我的職業(yè)生涯中，我已經(jīng)達(dá)到了這樣一種境界：當(dāng)我覺得自己是在做正確的事情的時(shí)候，我會(huì)非常自信地去堅(jiān)持。”

協(xié)調(diào)型角色是伴隨著公司扁平化和矩陣式管理的發(fā)展趨勢而出現(xiàn)的。協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)結(jié)果負(fù)有重大責(zé)任，但卻幾乎很少有直接的管控權(quán)。他們通過影響他人來工作。在大型公司中，協(xié)調(diào)型管理人員常常負(fù)責(zé)品牌和產(chǎn)品推廣、市場營銷或者供應(yīng)鏈管理等。

這些領(lǐng)導(dǎo)者通過將公司顧問型管理人員、運(yùn)營型管理人員的能力整合起來以促進(jìn)組織成功達(dá)成目標(biāo)。由于他們沒有直接的管控權(quán)，所以他們需要具備非常強(qiáng)的影響力、并對(duì)組織非常了解。成功的協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者通常積極主動(dòng)、能夠靈活多變。他們經(jīng)常先發(fā)制人并且善于尋求資源和信息。

Bill是一家全球性技術(shù)公司的大區(qū)經(jīng)理，他說，“這的確很滑稽，我負(fù)責(zé)十億美元的收入和11萬員工，但是我卻沒有直接的控制權(quán)。每個(gè)為我工作的人都有他們自己的老板。我不能控制他們的工資或績效考核。但我卻負(fù)責(zé)這個(gè)地區(qū)的整體業(yè)績。”

戰(zhàn)術(shù)VS戰(zhàn)略：不同的工作層面

除了領(lǐng)導(dǎo)角色可以劃分為不同的類型之外，工作層面也是有差別的，具體來講，是從工作重心(戰(zhàn)術(shù)VS戰(zhàn)略)以及領(lǐng)域的深度(短期目標(biāo)VS長期導(dǎo)向)兩個(gè)方面考慮。處于低層級(jí)的管理者主要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)方面，關(guān)心下一季度或者下一年度的工作框架；層級(jí)越高，則其角色的戰(zhàn)略性就越強(qiáng)，從而要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠高瞻遠(yuǎn)矚。擔(dān)任這些職位的領(lǐng)導(dǎo)者常常負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略或者公司的業(yè)務(wù)定位。

除了以上我們所談到的兩種管理層級(jí)外，還有一種就是我們常說的“高管人員”。處于更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是鳳毛麟角的，他們關(guān)注涵蓋不同業(yè)務(wù)單元和不同市場的跨國性業(yè)務(wù)。如文中圖表所示，不同角色類型的崗位職責(zé)會(huì)有很大不同。如顧問類崗位的管理人員會(huì)關(guān)心一項(xiàng)政策在一個(gè)特殊領(lǐng)域的實(shí)施情況(比如，某個(gè)業(yè)務(wù)單位的人力資源經(jīng)理)，這些職位是典型的戰(zhàn)術(shù)類角色。然而，在組織層面上的角色卻與此截然不同，如公司的人力資源總監(jiān)，需要具有高度的戰(zhàn)略性。

我們還發(fā)現(xiàn)不同職位層級(jí)對(duì)工作能力的要求也會(huì)有所差別。一般而言，隨著角色復(fù)雜性的增加，要求管理者具備更廣闊更全面的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，需要更加正直、更加具有與該企業(yè)相契合的素質(zhì)與能力。

跨越領(lǐng)導(dǎo)力矩陣：職業(yè)定位法

管理角色的不同和層級(jí)的差別應(yīng)該被明確的界定下來——至少當(dāng)從一個(gè)角色轉(zhuǎn)向另一個(gè)角色時(shí)是這樣的。然而每個(gè)不同角色所需要的素質(zhì)卻沒有太多顯著區(qū)別。其實(shí)，大多數(shù)管理角色的基本要求是一樣的。在我們的研究中，75％以上的成功經(jīng)理人展示出較強(qiáng)的自信心、卓越的分析能力、邏輯思考能力，并且有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。他們熟悉企業(yè)文化，并將對(duì)企業(yè)文化的理解貫徹在整個(gè)工作之中。50－75％的領(lǐng)導(dǎo)人做事果斷、靈活、愿意共享信息并指導(dǎo)他人，為人正直。

然而，在這些基本素質(zhì)之外，不同角色對(duì)素質(zhì)還有著不同的需求。如果被領(lǐng)導(dǎo)者忽視了，就容易像前文所提到的John那樣，最終走向失敗。

John是位很好的顧問型領(lǐng)導(dǎo)。他是一個(gè)財(cái)務(wù)專家、數(shù)字奇才、注重細(xì)節(jié)的能手。但他已經(jīng)很多年沒有接觸到公司運(yùn)營了，因此他在業(yè)務(wù)和結(jié)果導(dǎo)向上有所欠缺——而這正是首席運(yùn)營官所需要的。已經(jīng)習(xí)慣了謹(jǐn)慎行事的John，還不能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，做事不夠堅(jiān)決果斷。他沒有將他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注很好地轉(zhuǎn)移到更遠(yuǎn)大的目標(biāo)上，思想上的不變通也使得他很難抓住瞬息萬變的市場機(jī)會(huì)。

成功的管理者認(rèn)為他們之所以能成功轉(zhuǎn)型，原因就在于他們調(diào)整了自己的行為模式。Russell King是Anglo American公司的人力資源及業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁，他發(fā)現(xiàn)這些改變和調(diào)整是如此重要——從一個(gè)人力資源崗位這樣一個(gè)顧問型角色轉(zhuǎn)變成一個(gè)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人——成為了一個(gè)運(yùn)營型角色。

起初，他不得不學(xué)會(huì)相信自己的判斷?！澳阌肋h(yuǎn)不能掌握充足的數(shù)據(jù)和信息，”他說，“但是你要盡快做出決定，這樣的話你就必須要果斷一點(diǎn)?！盞ing還認(rèn)為他的一個(gè)主要職責(zé)就是創(chuàng)建清晰透明的工作環(huán)境，他說，“這需要自信，并且要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

從一個(gè)顧問型角色轉(zhuǎn)向運(yùn)營型角色可能是艱難的，然而從運(yùn)營型角色轉(zhuǎn)向顧問型角色同樣會(huì)產(chǎn)生問題。這樣的調(diào)動(dòng)雖然表面看上去可能是得到提升，但事實(shí)上卻經(jīng)常讓人感覺是降級(jí)了。許多傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力都喪失了——大量的部下、宏觀的遠(yuǎn)景、直接的控制。取而代之的是，這些顧問類角色需要他們善于理解他人、精于政治、熟悉流程，并且懂得如何去影響他人。

以King為例，如果他是從一個(gè)更加高端的運(yùn)營型角色轉(zhuǎn)換到他當(dāng)前的顧問型角色，而不是相反的轉(zhuǎn)換，他會(huì)發(fā)現(xiàn)前者的角色轉(zhuǎn)換要更加困難：不再有日常的反饋，不再有“緊迫感”，不再有最終決定權(quán)——而這正是許多人所看重的。與此相反，King要承擔(dān)的是更傾向于戰(zhàn)略層面的工作，“我必須謹(jǐn)記，我要做的就是幫助我的老板做到最好，”King說，“并且不要顯得我在試圖做他的工作?！?/p>

這些調(diào)動(dòng)不僅需要理解相應(yīng)的崗位角色，而且還需要了解公司以及企業(yè)文化。成功進(jìn)行轉(zhuǎn)變的領(lǐng)導(dǎo)者往往是情感上成熟的人，他們不僅了解自己的行為模式，同時(shí)對(duì)他人的行為模式也一清二楚。

成功駕馭領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換的三個(gè)原則

King是幸運(yùn)的，當(dāng)他們從一類型的崗位角色轉(zhuǎn)向另一類型的崗位角色時(shí)，他們能夠很快看到領(lǐng)導(dǎo)情景中發(fā)生的變化并且及時(shí)做出調(diào)整。但是其他人就沒有這么幸運(yùn)了，他們錯(cuò)過了航線的關(guān)鍵檢查站，或者沒有成功地改變路線——改變他們的行為模式。

那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何避免災(zāi)難性的后果并成功駕馭領(lǐng)導(dǎo)力角色的不同轉(zhuǎn)換呢?對(duì)此雖然沒有簡單的答案，但是以下幾個(gè)原則還是值得我們好好考慮的。

原則一：了解崗位

當(dāng)?shù)玫教嵘龝r(shí)，每個(gè)人都明白角色會(huì)變得比以前更加復(fù)雜。而面對(duì)復(fù)雜性相似的角色時(shí)，我們往往忽視他們之間的區(qū)別。原因在于：我們并不完全了解該崗位，以及它是如何與組織相互影響的。

在轉(zhuǎn)到一個(gè)新的崗位角色之前，了解一下崗位內(nèi)涵是很重要的——并不僅僅知道該崗位所要求的技能，而且還包括崗位的“大小”和“形狀”。這個(gè)崗位對(duì)責(zé)任的要求是怎樣的?它是側(cè)重戰(zhàn)略的還是戰(zhàn)術(shù)的?它是如何影響業(yè)務(wù)結(jié)果的?

同時(shí)，要在公司的大背景下來思考崗位的內(nèi)容。這個(gè)崗位與組織的其他崗位是如何相互影響的?它們之間的關(guān)系如何?業(yè)務(wù)結(jié)果是如何取得的——是通過直接控制還是通過影響他人?

原則二：了解你自己

我們往往不了解到底是什么造就了個(gè)人成為好的領(lǐng)導(dǎo)者——可能是我們自己也可能是他人。你是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者呢?是你的哪些素質(zhì)幫助你成功了?而你又還缺乏哪些素質(zhì)?為了你進(jìn)一步的發(fā)展，你還需要什么?你的個(gè)人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)是什么?你怎樣看待你自己?別人又是怎樣看待你的呢?

例如，King覺得領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)事業(yè)部和他以往的經(jīng)歷不大相同?！拔冶仨殢娜种蹃硭伎脊ぷ?。人們期待我，并且要求我成為老板，并像老板一樣做事。”

回想起來，他說他能夠成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于自信、對(duì)于自身和組織的理解，“我了解自己，并且對(duì)環(huán)境非常敏感，從而使我能夠及時(shí)調(diào)整自己?！?/p>

當(dāng)然，即使意識(shí)到了這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)變的過程可能仍然充滿了挑戰(zhàn)。

原則三：仔細(xì)評(píng)估并把握領(lǐng)導(dǎo)力角色的轉(zhuǎn)換

一旦你了解你自己和崗位要求，你就能更好地評(píng)估擔(dān)任新的崗位角色的風(fēng)險(xiǎn)。雖然沒有一整套對(duì)應(yīng)的法則，但有一點(diǎn)卻是非常重要的：在層級(jí)方面，不要一次跨越太多層級(jí)；也不要一步跨向另一個(gè)完全不同的崗位角色。這并不是說不能一下子邁幾步，只能說：這樣做風(fēng)險(xiǎn)極大。正如一位經(jīng)理人所說：“這就好比在拉伸一個(gè)松緊帶。你不知道在哪一點(diǎn)它就被拉斷了?！苯M織的責(zé)任性：更好的理解崗位的角色

當(dāng)談到領(lǐng)導(dǎo)人的選拔時(shí)，許多公司把大部分的甚至是全部的精力放在要選拔的候選人身上，而幾乎或者甚至一點(diǎn)也不關(guān)心崗位本身的要求。他們讓這些候選人經(jīng)歷一輪又一輪的面試和測評(píng)——但是卻不能將崗位的要求和候選人的能力很好地結(jié)合起來。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注崗位和候選人能力之間的匹配問題，正在采取各種辦法界定崗位要求，同時(shí)評(píng)估適合該崗位候選人的相應(yīng)素質(zhì)和能力。

一家大型的日本制造企業(yè)運(yùn)用這種辦法選擇一位高級(jí)經(jīng)理。他們希望這位經(jīng)理能夠管理企業(yè)在美國的分公司，基于以上因素，那么企業(yè)對(duì)這位經(jīng)理的素質(zhì)要求肯定會(huì)與在企業(yè)內(nèi)部招聘同樣的管理人員有所不同。所以，他們不是簡單地根據(jù)崗位說明書來甄選目標(biāo)管理人員，而是更詳細(xì)地去了解新崗位所需要的素質(zhì)和能力。在確定了這些要素以后，他們才開始著手進(jìn)行選拔工作。

組織同樣也應(yīng)該把對(duì)崗位角色的理解運(yùn)用到人才管理中。一家總部位于美國的大型零售連鎖店就運(yùn)用這種辦法來分析地區(qū)副總裁的優(yōu)勢與劣勢。該公司從戰(zhàn)略執(zhí)行的速度人手，來審核副總裁的崗位。這些崗位要求目標(biāo)管理人員能夠推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，但是在實(shí)際工作中他們的做法卻與組織期望之間存在一個(gè)很大的鴻溝。大部分的區(qū)域副總裁依然在按照傳統(tǒng)的管理方式管理企業(yè)，并且他們十分關(guān)注企業(yè)的短期目標(biāo)——當(dāng)公司規(guī)模較小的時(shí)候，這種管理模式還可以保證企業(yè)良好的運(yùn)營，但是隨著公司的快速發(fā)展與擴(kuò)張，副總裁則應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度出發(fā)來關(guān)注企業(yè)的長期目標(biāo)，通過對(duì)推動(dòng)公司戰(zhàn)略的崗位角色的深刻理解，該公司可以通過選拔與培訓(xùn)來提升副總裁的素質(zhì)和能力。

很顯然，崗位角色和能力之間更好的匹配能夠讓企業(yè)在各個(gè)層面上都能夠更有效地對(duì)人才進(jìn)行識(shí)別、甄選、培養(yǎng)和提升。通過理解崗位層級(jí)和要求，公司能夠?yàn)橐粋€(gè)具體的崗位選擇更合適的人才，這些認(rèn)識(shí)同樣還能幫助公司管理人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓組織的領(lǐng)導(dǎo)者們在職業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)能夠朝著自己的目標(biāo)方向穩(wěn)步前進(jìn)。

結(jié)論：更好的人崗匹配意味著更高的績效

盡管關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究仍在繼續(xù)，但是已有的知識(shí)和工具仍然能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)人在一個(gè)可能是充滿艱辛的征途上輕松駕馭領(lǐng)導(dǎo)力的“航船”駛向成功的彼岸。