市場化精細管理在掘進區(qū)的運用

摘要：荊各莊礦業(yè)公司在開灤系統(tǒng)首創(chuàng)了市場化精細管理，這種管理模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式方法，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理之中，下放經(jīng)營管理權(quán)，對內(nèi)部區(qū)隊實行“市場化經(jīng)營”，取得了很好的效果，并已在全集團公司推開，為煤礦企業(yè)走出傳統(tǒng)管理模式進行了有益的探索與實踐。

關(guān)鍵詞：市場化精細管理；市場化經(jīng)營

隨著企業(yè)改革發(fā)展步伐的不斷加快，企業(yè)各方面的工作都要有所創(chuàng)新，尤其是經(jīng)營管理工作，它是企業(yè)管理的重心，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。近年來，我單位在經(jīng)營承包機制方面也進行了一些有益的嘗試，尤其是借鑒市場化精細管理經(jīng)驗，通過在掘進區(qū)實施項目負責(zé)制從一定程度上增強了廣大職工的責(zé)任意識，調(diào)動了廣大職工的積極性，同時也提高了區(qū)科的經(jīng)濟效益。

1涵義：

項目負責(zé)制模式市場化精細管理向班組延伸的一個基本模式，也是非常普遍的班組市場化精細管理模式。

項目負責(zé)制的基本內(nèi)涵是：以班組（隊）為管理實體和經(jīng)濟核算單位，以工程項目（施工工程）為核算對象，以完成工程項目所需的人、財、物為核算內(nèi)容，將班組（隊）的生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、安全質(zhì)量指標(biāo)等進行量化和細化，按照企業(yè)化經(jīng)營的形式，對各班組（隊）實行獨立核算、自負盈虧，實現(xiàn)管理主體、經(jīng)營核算主體的下移，達到自我管理、自主經(jīng)營的目的。

2項目負責(zé)制的實施

2．1組織結(jié)構(gòu)：

掘進四區(qū)在冊員工264人。

按照生產(chǎn)區(qū)域、工作性質(zhì)，劃分為四個隊。即：兩個掘進隊、一個機電準(zhǔn)備隊、一個供料修配隊。

對各隊均實行項目負責(zé)制管理，即：各隊實行獨立核算，自主經(jīng)營。結(jié)構(gòu)圖詳見圖1

2．2承包方式：

區(qū)對各隊均采取工程（服務(wù)）項目承包的形式。即：

按礦業(yè)公司下達的工程作業(yè)計劃，區(qū)對各隊分別確定承包項目；按照各隊承包的工程（服務(wù)）項目進行工程（服務(wù)）預(yù)算，并簽訂《工程承包協(xié)議書》；各隊實行隊長負責(zé)制，按照全年生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，由隊長與區(qū)簽訂《年度承包合同》，各隊必須認真履行《合同》中的職責(zé)。

2．3各隊的承包內(nèi)容及經(jīng)濟往來：

兩個掘進隊的承包內(nèi)容是：承包全區(qū)的進尺及單項工程任務(wù)、安全質(zhì)量和經(jīng)營指標(biāo)等。機電準(zhǔn)備隊的承包內(nèi)容是：為兩個掘進隊提供機電檢修和生產(chǎn)準(zhǔn)備。供料修配隊的承包內(nèi)容是：為兩個掘進隊提供材料供應(yīng)維修服務(wù)及加工修理創(chuàng)收任務(wù)等。各隊之間的經(jīng)濟往來：各隊之間通過內(nèi)部市場鏈進行鏈接，并按照區(qū)內(nèi)部價格進行經(jīng)濟往來。詳見圖２

2．4工程預(yù)算：

區(qū)對各隊實行工程預(yù)算管理。每月初，由經(jīng)營副區(qū)長根據(jù)礦業(yè)公司作業(yè)計劃，編制各項工程預(yù)算表。（為提高各隊自我預(yù)算的能力和水平，目前掘進區(qū)開始試點讓各隊隊長編制工程預(yù)算表）。

根據(jù)工程預(yù)算表，區(qū)與各隊簽訂《工程承包協(xié)議書》。

各隊以工程預(yù)算表和《工程承包協(xié)議書》為計劃任務(wù)和控制指標(biāo)，組織生產(chǎn)、控制成本。

每月月末，區(qū)按照各隊完成工程預(yù)算表的實際情況和工程質(zhì)量驗收結(jié)果，與各隊進行決算。

2．5結(jié)算：

結(jié)算流程：

①每月月底，根據(jù)《工程承包協(xié)議書》和實際進尺、單項工程的完成情況，由區(qū)與各掘進隊進行結(jié)算。

②各掘進隊按所接受的服務(wù)項目（如：材料供應(yīng)、運輸?shù)龋?、服?wù)量和區(qū)內(nèi)部的服務(wù)價格與供料修配隊進行結(jié)算。

③各隊之間發(fā)生勞務(wù)輸出與輸入關(guān)系時，由接受勞務(wù)服務(wù)（即勞務(wù)輸入）的隊與提供勞務(wù)服務(wù)（即勞務(wù)輸出）的隊進行結(jié)算。

④各隊之間的經(jīng)濟往來結(jié)算一律按“掘進四區(qū)內(nèi)部結(jié)算單”進行，并由各隊隊長簽字，由區(qū)核算員辦理。

結(jié)算方法：

區(qū)設(shè)立“三賬一表”，“三賬”即：區(qū)材料出、入庫統(tǒng)計臺賬、各隊收入、支出日清月結(jié)統(tǒng)計臺賬、員工收入日清日結(jié)統(tǒng)計臺賬?！耙槐怼奔矗焊麝犜履┙?jīng)營成果統(tǒng)計表。

①每天由四個掘進隊分別填寫當(dāng)日的進尺數(shù)、單項工程的完成情況，以及隊與隊之間的勞務(wù)使用情況等。區(qū)核算員按延米單價計算進尺收入、單項工程收入和勞務(wù)收入等，通過公司的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)進行日清日結(jié)。月底，再根據(jù)實際收尺情況和質(zhì)量驗收結(jié)果進行最終決算。

②供料修配隊按每天為各掘進隊提供的服務(wù)量、服務(wù)單價，填寫服務(wù)項目臺賬，由區(qū)核算員根據(jù)臺賬、掘進隊開據(jù)的小票，通過經(jīng)營管理信息系統(tǒng)進行日常統(tǒng)計。月底計算出總服務(wù)收入及各掘進隊的服務(wù)支出。

③各隊發(fā)生的材料費用，每天由材料員根據(jù)各隊開據(jù)的“領(lǐng)料小票”，并通過經(jīng)營管理信息系統(tǒng)進行日清日結(jié)，月底匯總各隊的材料成本總額。

2．6考核與核算：

考核指標(biāo)：

①生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)：

進尺隊指標(biāo)包括：進尺任務(wù)、單項工程任務(wù)；

供料修配隊指標(biāo)包括：各種物資、材料、設(shè)備、配件供應(yīng)，回收修舊任務(wù)；

②成本指標(biāo)：包括工資、材料、電費、運輸費、租賃費、其它費用；

③安全指標(biāo)：包括死亡、重傷、輕傷、各類事故；

④質(zhì)量指標(biāo)：包括工程質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量。

核算辦法：

①區(qū)對各隊的核算公式是：

掘進隊日收入=延米單價×日進尺數(shù)+單項工程收入－（準(zhǔn)備隊＋其它日費用支出）

供料修配隊日收入=日服務(wù)或勞務(wù)收入+單項工程收入或?qū)ν鈩?chuàng)收－（日材料費用+其它費用）

②對各承包隊的考核，每天由驗收員按區(qū)制訂的考核辦法及標(biāo)準(zhǔn)，進行檢查驗收，達不到標(biāo)準(zhǔn)的按考核辦法減少收入。對隊長及區(qū)直人員的考核由區(qū)班子負責(zé)，對班長及員工的考核由各隊負責(zé)，考核結(jié)果一律與個人收入掛鉤。

2．7收入分配：

分配辦法和政策：

①對外工程收入由區(qū)統(tǒng)一分配。

②員工收入按照日清日結(jié)收入，加月末加獎。

③小庫員工按照全區(qū)人均收入50％分配加上對外創(chuàng)收修舊的收入。

④區(qū)直人員值班調(diào)度按照人均收入的100％分配。

⑤事務(wù)核算按照準(zhǔn)備隊班長分配。

對班隊長的分配政策：

①安全結(jié)構(gòu)工資：每月400元。如發(fā)生一名輕傷，現(xiàn)場班長免發(fā)400元，隊長免發(fā)200元，驗收隊長免發(fā)100元。

②生產(chǎn)獎：隊長按照本隊人均收入1.6倍，班長按1.4倍，驗收隊長按照各隊隊長的平均數(shù)分配。

③加獎：根據(jù)當(dāng)月進尺、質(zhì)量、經(jīng)營情況確定日加獎。

④加做：按每工每日50元計算，班隊長不在發(fā)生獎金分配。

⑤隊長總額不超過本隊人均的2.6-2.8倍，班長不超過本隊人均的2.4倍，

（3）井下員工收入最低不得低于當(dāng)月人均收入的60％。

2．8其它規(guī)定：

安全、設(shè)備罰款由責(zé)任隊承擔(dān)。傷工費用按輕傷管理辦法執(zhí)行。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化驗收合格給予獎勵，不合格的處理由責(zé)任隊承擔(dān)。隊與隊之間相互用工，按勞務(wù)輸入輸出進行結(jié)算。年休假和探親假、事假、輪休一律由隊長負責(zé)。月末區(qū)收入減支出剩余部分按同比例分配給各隊，各隊計件以外部分自行分配。

3效果

通過市場化精細管理在掘進區(qū)的初步實施，取得了顯著效果：

員工的勞動積極性明顯提高，對市場化精細管理的關(guān)注度明顯加強。以前是干多干少一個樣，都是那么多分，月底按分全區(qū)大分配?，F(xiàn)在是按經(jīng)營成果核算各班組的收入，這樣各班組都會千方百計的組織生產(chǎn)，多進尺、多干活、多服務(wù)，井下員工工作中都會討論，今天干的什么活，掙了多少錢，也會主動向管技人員打聽關(guān)于市場化精細管理的相關(guān)問題，工作的干勁和主動性明顯加強。

管理者能夠從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來。以前指揮生產(chǎn)布置工作多以行政指令為主，靠行政指令逐級傳達，這就摻雜很多人的主觀因素在里面，執(zhí)行過程中就可能打折扣，而通過市場化精細管理的實施，通過用機制去約束人，激勵人，效果很好，管理者也可抽出精力研究、謀劃、制訂管理機制、管理政策、管理方法等，從而使各級管理者成為依靠機制管理的現(xiàn)代企業(yè)管理者。

收入明朗化，員工工作的心氣更順。以前采用的是記分制，員工收入多少并不明朗，要等到次月下獎金后，才能知道分值，也才能算出每個人的收入多少，這樣員工在一個月的工作當(dāng)中對自己的收入預(yù)期并不明確，再加上分配是全區(qū)大鍋飯，也容易在員工中滋生不滿情緒，影響工作積極性。而通過市場化精細管理的實施，員工的收入日清日結(jié)日公布，收入明朗了，工作的心氣也就更順了。

4 啟示

從近一年的實運轉(zhuǎn)中我們受到很多啟示，主要有以下幾點：

啟示1、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念是搞好項目負責(zé)制的前提。項目負責(zé)制作為一種新的管理模式，必將沖擊傳統(tǒng)的管理思想、管理體制、管理方式，必須樹立全新的管理理念，打破因循守舊、固步自封、自我感覺良好的思想觀念，大膽地闖、大膽地試，只有面對困難、正視困難，才能戰(zhàn)勝困難。

啟示2、必須具備良好的管理基礎(chǔ)，這是搞好項目承包負責(zé)制的關(guān)鍵。我 們說，改變傳統(tǒng)的管理思想、管理 體制、管理方式，并不是對傳統(tǒng)的 東西全盤否定、全部拋棄，而是對 傳統(tǒng)的東西進行去粗取精、去偽存真，在繼承中求發(fā)展、在發(fā)展中求創(chuàng)新。

啟示3、充分放權(quán)，是搞好項目負責(zé)制的手段。最大限度的賦予各項目承包隊的自主管理權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、自主分配權(quán)，避免絕對權(quán)力，只有這樣，才能充分調(diào)動各隊、班組及員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

啟示4、遵循市場規(guī)則，是搞好項目承包制的保證。推行項目負責(zé)制管理模式，是對市場化精細管理工作的細化和深化。為保證這一機制順暢發(fā)展，必須堅持市場規(guī)則，機制面前人人平等，政策面前人人平等，杜絕人為因素，不搞人為平衡，多參與少干預(yù)，保持機制的嚴肅性。