構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系的探討

摘要：預(yù)算管理是企業(yè)的一項重要的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)利益最大化有著及其重要的意義。本文通過對企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算體系的分析，提出了構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算體系的幾點建議。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；預(yù)算管理；內(nèi)部控制

預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，它在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行了統(tǒng)籌規(guī)劃，集控制、激勵、評價等功能于一身，具有前瞻性、全局性、機(jī)動性等優(yōu)點。預(yù)算管理是幾個為數(shù)不多的能把組織的所有問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，已經(jīng)越來越引起各級管理者的重視，并不斷的被推廣應(yīng)用到經(jīng)營管理實踐中。中國會計學(xué)會曾專門組織了人員對200多家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示有80%的企業(yè)實施了預(yù)算管理。然而與此同時，企業(yè)在預(yù)算管理的實施過程中也存在許多亟待解決的問題，本文擬從構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系的目的和作用入手，探討在新的經(jīng)濟(jì)形式下如何抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，解決在實際預(yù)算工作中存在的問題，使企業(yè)預(yù)算管理能更好地發(fā)揮其“指示燈”和“導(dǎo)航圖”的作用，以達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置，使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢并達(dá)到利益最大化的目的。

1 企業(yè)全面預(yù)算的目的和作用

全面預(yù)算是指企業(yè)總體計劃的數(shù)量說明，是企業(yè)在一定期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動全部計劃數(shù)量形式的反映。全面預(yù)算的內(nèi)容包括:1.1 銷售預(yù)算；1.2 生產(chǎn)預(yù)算；1.3 直接材料預(yù)算；1.4 直接人工預(yù)算；1.5 制造費用預(yù)算；1.6 產(chǎn)品成本預(yù)算；1.7 銷售及管理費用預(yù)算；1.8 現(xiàn)金預(yù)算；1.9 預(yù)計損益表及利潤分配表；1.10 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：

預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。

預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

預(yù)算與資源分配：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

預(yù)算與風(fēng)險控制：全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約： 通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

很多企業(yè)都在實行預(yù)算管理，存在的問題也很突出，主要體現(xiàn)在預(yù)算與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)相互脫節(jié)，重視預(yù)算編制、忽視預(yù)算執(zhí)行等方面，具體表現(xiàn)在：

2.1 沒有對全面預(yù)算管理形成正確的認(rèn)識

預(yù)算管理的總體目標(biāo)和工作流程不明確，許多企業(yè)仍然認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，與企業(yè)“一把手”經(jīng)營單位和其它職能部門沒有直接的關(guān)系。

預(yù)算管理僅限于費用預(yù)算，沒有將預(yù)算與經(jīng)營活動、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋結(jié)合起來。

與預(yù)算管理相適應(yīng)的激勵、財務(wù)、內(nèi)審等制度不健全。

2.2 預(yù)算管理控制過程存在漏洞

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置比較齊全，但這些機(jī)構(gòu)在動態(tài)上如何協(xié)調(diào)、如何銜接并未得到真正解決。

缺乏預(yù)算反饋環(huán)節(jié)，沒有在集團(tuán)公司總經(jīng)理與各子公司之間、子公司經(jīng)理與子公司內(nèi)部各個單位之間建立起信息渠道，從而難以保證集團(tuán)公司總經(jīng)理對子公司、子公司經(jīng)理對子公司各個單位進(jìn)行監(jiān)控和采取干預(yù)行動。

集團(tuán)公司對子公司的預(yù)算管理系統(tǒng)和子公司內(nèi)部預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)計不到位，相互之間的銜接性差。

2.3 預(yù)算管理操作系統(tǒng)存在問題

預(yù)算表格系統(tǒng)性差。無論是預(yù)算表格還是預(yù)算反饋表格，應(yīng)該是一個有機(jī)整體，表格與表格之間存在嚴(yán)格的勾稽關(guān)系，而實際工作中大多數(shù)企業(yè)的表格的設(shè)計隨意性很大。

但缺乏與預(yù)算管理系統(tǒng)配套的計算機(jī)軟件，結(jié)果不能保證預(yù)算信息處理的及時性，不便于各級經(jīng)理利用和閱讀預(yù)算信息。

3 解決問題的對策

牢固樹立“全面預(yù)算”的思想。預(yù)算的有效實施，從編制到執(zhí)行都需要全員參與，需要企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同、支持和配合。預(yù)算是涉及方方面面的事，單靠財務(wù)部門不能做出一個好的預(yù)算。預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源的管理、預(yù)測分析等方面結(jié)合起來。預(yù)算編制、分析應(yīng)該由企業(yè)的各個部門共同參與。

選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算控制環(huán)節(jié)（控制點）?？刂泣c越多，控制成本越大；控制面越廣，控制程度可能越低。因此，控制必須有重點，有核心，針對不同的控制點采用不同的控制方法，這是20／80黃金法則在全面預(yù)算控制現(xiàn)實中的體現(xiàn)。

預(yù)算的有效實施有賴于先進(jìn)的技術(shù)手段。計算機(jī)及軟件的應(yīng)用，為預(yù)算管理控制提供了必要的技術(shù)支持。比如在會計信息化建設(shè)方面，采用ERP系統(tǒng)，總公司可以隨時在線查詢?nèi)魏我患叶壒镜呢攧?wù)賬，有力地保證預(yù)算信息處理的及時性和管理當(dāng)局解讀與利用預(yù)算信息的有效性，減少信息不對稱帶來的道德風(fēng)險與逆向選擇問題。

預(yù)算的有效實施必須使執(zhí)行效果與預(yù)算責(zé)任人的獎懲掛鉤。獎懲制度是預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行預(yù)算的動力，因此，應(yīng)采用包干責(zé)任制，做到獎懲分明，責(zé)任到位。做到預(yù)算指標(biāo)完成情況與預(yù)算責(zé)任人的工資、獎金和提升掛鉤，這樣可對責(zé)任人完成預(yù)算目標(biāo)起到激勵作用。

預(yù)算中需要充分發(fā)揮內(nèi)部審計作用。審計工作在整個預(yù)算過程中都應(yīng)有所介入，并在不同階段起不同作用。從預(yù)算編制過程看，內(nèi)部審計要了解企業(yè)指標(biāo)制訂是否合理，是否有效，要評價所有制訂預(yù)算的目標(biāo)是否可以達(dá)到，據(jù)以確定下一年度的經(jīng)營指標(biāo)是否可以通過；從預(yù)算考核過程看，內(nèi)部審計不僅僅是審查會計和財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，也要核實非財務(wù)數(shù)據(jù)，比如市場占有率，知名度等的真實可靠性。

由于預(yù)算管理在很大程度上解決了組織對外部市場的適應(yīng)問題和對內(nèi)部組織行為的控制問題，所以在企業(yè)組織管理中長期占據(jù)核心地位，只有構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算體系，對原有預(yù)算方法進(jìn)行改造創(chuàng)新，才能使企業(yè)在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢下穩(wěn)健地發(fā)展。