淺析中國企業(yè)的流程管理

■劉士丹 福田雷沃國際重工股份有限公司管理工程部

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理模式絕大部分繼承了亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論和泰勒的制度化管理理論的核心思想，但隨著社會的進步、技術(shù)的發(fā)展以及人們思想觀念的轉(zhuǎn)變，這種管理模式逐漸顯露出一系列的問題，如企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)不流暢、組織結(jié)構(gòu)臃腫、部門之間協(xié)同作業(yè)困難、官僚氣息日益嚴重等等，在這種背景下，20 世紀90 年代初，美國的邁克爾·哈默(Michael Hammer)教授提出了業(yè)務(wù)流程管理理論，引發(fā)了新的管理革命浪潮。

所謂流程，邁克爾·哈默教授將其定義為：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。從這個定義中，我們可以發(fā)現(xiàn)流程的最本質(zhì)的兩個特征，一是流程是一組活動，企業(yè)運營本身就是一組將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的活動，例如我們購進原材料，經(jīng)過初加工、生產(chǎn)裝配、包裝，最后才能輸出產(chǎn)品，滿足顧客的需求，得到報酬，所有的活動再循環(huán)反復(fù)。企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)與工作也是遵循這個原理；二是流程是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動，如上面提到了企業(yè)輸出產(chǎn)品的過程，所有經(jīng)歷的活動都有一定的邏輯順序與關(guān)聯(lián)，我們要首先購進原材料，才能對原材料進行初加工，初加工后的半成品再經(jīng)過裝配，再包裝，之后才能輸出我們最終的產(chǎn)品，再通過物流將產(chǎn)品送達客戶手中，這一過程中每一個活既是上一個活動的輸出，又是下一個活動的輸入，層層相扣、首尾連接，才能使企業(yè)有秩序的、高效的運轉(zhuǎn)。

流程管理理念在企業(yè)管理中的作用十分重要，不僅是企業(yè)日常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，更是對企業(yè)內(nèi)部管理的一種極大改善，同時對組織的官僚作風(fēng)、企業(yè)文化也能起到一定的導(dǎo)向作用。對于開展跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，流程管理更是與國際商務(wù)接軌的必然要求，它是企業(yè)規(guī)范化管理、職業(yè)化素質(zhì)的象征，從某種意義上講，有利于塑造企業(yè)的良好形象。

業(yè)務(wù)流程管理在全球范圍內(nèi)各大企業(yè)中應(yīng)用廣泛，一些知名的大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車等均推行業(yè)務(wù)流程管理，并取得了巨大成功。中國企業(yè)自上世紀90 年代末開始導(dǎo)入流程化管理理念，十多年來，在先行者的不斷努力和探索下，流程管理逐步與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀相結(jié)合，具有了中國特色，而中國企業(yè)也在這一過程中逐步了解了流程管理的意義與好處，企業(yè)管理現(xiàn)狀也有相當(dāng)改善。但由于中國企業(yè)導(dǎo)入流程管理時間較晚，又經(jīng)歷了很長一階段的適應(yīng)、調(diào)整、改良的過程，所以中國企業(yè)的流程管理理念尚未深入人心，目前的應(yīng)用情況也差強人意，多數(shù)企業(yè)停留在技術(shù)層面，并未真正領(lǐng)會流程管理的核心內(nèi)涵，這對于中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是相當(dāng)不利的，尤其是對于規(guī)模較大的或涉及跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，更是至關(guān)重要。因此，中國企業(yè)亟需加強改善業(yè)務(wù)流程管理工作，從觀念認識到操作實踐，深入領(lǐng)會流程管理的精髓，并貫徹到位，將流程管理工作上升到企業(yè)前所未有的高度，推動企業(yè)的管理升級與可持續(xù)發(fā)展。

二、中國企業(yè)流程管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.目前，大多數(shù)中國企業(yè)未真正理解流程管理理念內(nèi)涵，流程管理流于形式

中國企業(yè)自20 世紀90 年代末開始導(dǎo)入流程理念，至今流程管理思想還沒有形成，企業(yè)仍保留著金字塔式的權(quán)利控制模式，企業(yè)內(nèi)部也仍以組織職能職責(zé)為基礎(chǔ)開展工作，流程僅是技術(shù)層面的應(yīng)用，且應(yīng)用的不徹底。絕大多數(shù)企業(yè)管理者僅僅是將流程管理做為一種口號，對外宣傳、對內(nèi)強調(diào)，但事實上企業(yè)內(nèi)部只是畫出了流程圖，形成了書面文件，然后束之高閣，員工仍在各自崗位上按職責(zé)開展工作，遇到跨部門、跨業(yè)務(wù)的問題，只能隔著厚厚的“部門墻”，采取各種各樣的手段去溝通解決，造成企業(yè)內(nèi)部管理成本的極大浪費和運營管理效率的極其低下。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理在具體實施層面面臨嚴峻挑戰(zhàn)

（1）流程參與度嚴重不足，導(dǎo)致流程合理性、科學(xué)性、適用性較差

由于流程管理理念簿弱，企業(yè)自上而下對于流程的認知度均較低，企業(yè)員工參與流程管理的積極性嚴重不足，往往對于流程相關(guān)工作應(yīng)付了事，管理流于形式。

（2）流程管理部門專業(yè)化程度較低，導(dǎo)致流程從起點處就不被重視，管理不規(guī)范

流程管理實質(zhì)上是一套專業(yè)化的企業(yè)管理體系，而目前，大多數(shù)企業(yè)未設(shè)置專門的流程管理部門，或設(shè)置了部門卻未配備專業(yè)的管理人才，如一些企業(yè)的信息化部門兼職推動流程管理，或者企劃部門設(shè)置流程管理科室，但卻沒有專業(yè)管理人員，一般均為兼職，等等，這種非專業(yè)化部門和非專業(yè)化管理人員帶來的不良影響是深遠的，首先從形式上，流程管理在企業(yè)中就得不到重視，潛移默化的使員工忽視了它的意義；從本質(zhì)上講，這必然會直接導(dǎo)致企業(yè)的流程管理工作不系統(tǒng)、不專業(yè)、不規(guī)范，更進一步使管理者和員工喪失對流程管理的信心，后續(xù)，企業(yè)開展流程管理工作時，會陷入被動處境。

（3）流程管理思路不清晰，體系未搭建，導(dǎo)致流程管理工作不系統(tǒng)，有效性較差

流程管理工作應(yīng)遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，但首先是自上而下的理念導(dǎo)入和體系建設(shè)。然而在許多企業(yè)流程管理過程中，往往直接從最基礎(chǔ)的操作層面的流程開始開發(fā)，直接將流程應(yīng)用于具體的作業(yè)活動，流程數(shù)量之多、周期之短，而這些流程之間又相互孤立，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不連貫、不順暢，同時自下而上的流程開發(fā)，容易造成流程活動的缺失，不利于企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)管理。

（4）流程設(shè)計不合理，導(dǎo)致流程應(yīng)用性及效果較差

流程設(shè)計不合理有兩方面原因，一是企業(yè)在管理過程中無法打破常規(guī)思維，仍是事事以組織職能職責(zé)為出發(fā)點，未能從業(yè)務(wù)整體運營的角度去設(shè)計流程，導(dǎo)致流程管理失去改善管理的本質(zhì)意義；二是流程設(shè)計在一個封閉的環(huán)境下展開，僅僅由企業(yè)的一個部門或一個員工負責(zé)業(yè)務(wù)流程的開發(fā)，而非召集流程中利益相關(guān)部門和業(yè)務(wù)專家參與到設(shè)計討論中，設(shè)計出的流程具有局限性，甚至出現(xiàn)利益偏頗，導(dǎo)致流程適用性較差，缺乏有效性。

（5）重制度、輕流程，也是流程管理未能很好貫徹執(zhí)行的一個原因

中國企業(yè)的制度管理觀念很深刻，多依賴于制度去管理企業(yè)，同時以罰為主的考核導(dǎo)向，也決定了制度在中國企業(yè)管理中的地位，而企業(yè)對流程的內(nèi)涵理解又不到位，在這種背景下，很多人對于流程存在的意義要打問號，也在一定程度上阻礙了流程管理的應(yīng)用與發(fā)展。

（6）流程執(zhí)行監(jiān)督機制不健全，也直接導(dǎo)致了流程管理流于形式

很多企業(yè)的流程管理工作既是以流程開發(fā)設(shè)計為始，亦為終。流程設(shè)計發(fā)布后，無人去理會流程是否有效執(zhí)行，執(zhí)行過程中有何問題，有問題向誰反饋，等等，沒有流程執(zhí)行監(jiān)督的機制，在流程管理本就未能成為主流的背景下，就越發(fā)導(dǎo)致流程變成一紙文件，流于形式。

3.中國企業(yè)對業(yè)務(wù)流程績效的評估能力嚴重不足

(1)缺乏科學(xué)有效的流程績效評價指標體系

對流程的有效性及效率的評估，是一直以來困擾中國企業(yè)的難題之一，而其中最大的難點是流程績效評價指標的設(shè)計，即流程KPI 的設(shè)計，為了確保流程評價的客觀性、準確性，我們要求評價指標盡量量化，然而，現(xiàn)實中很多流程的績效是無法量化的，在這種情況下多數(shù)企業(yè)采取訪談、定性描述等方式去進行評價，其結(jié)果又不盡人意。

(2)缺乏科學(xué)有效的流程績效評估機制

一些企業(yè)雖然建立了一套流程績效評價指標體系，但卻未跟進后續(xù)評估的運營機制，對于流程責(zé)任人、流程評估周期、流程優(yōu)化改善機制、組織部門都沒有詳細規(guī)定，也將流程績效評價變成了口號和書面文件，“僅供觀賞”。這也是導(dǎo)致流程管理流于形式，未能持續(xù)改善的原因之一。

4.流程管理支持體系簿弱

(1)信息化管理水平簿弱，無法支撐流程管理需求

流程管理多依賴于信息化系統(tǒng)，而中國企業(yè)的信息化管理水平普遍低于發(fā)達國家企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)，由于文化和技術(shù)的限制，信息化系統(tǒng)的開發(fā)、應(yīng)用和發(fā)展都存在很多問題，直接制約流程技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展。

(2)開放的企業(yè)文化和職業(yè)化精神缺失，不利于流程管理的貫徹落實

在流程化管理思想的導(dǎo)入和落實過程中，受企業(yè)文化和職業(yè)精神的影響頗深。開放、包容的企業(yè)文化和職業(yè)化的素養(yǎng)是企業(yè)任何變革或改善的前提，也是企業(yè)持續(xù)改善的動力。中國企業(yè)在導(dǎo)入流程管理理念的過程中受文化制約較大。

三、中國企業(yè)流程管理改善的幾點建議

1.堅定不移的推進流程管理，深化流程管理理念，剖析流程管理內(nèi)涵，將流程管理提升至企業(yè)管理前所未有的高度

2.搭建流程管理體系，優(yōu)化流程管理方法，提高流程管理的規(guī)范性、科學(xué)性

企業(yè)內(nèi)部要建立專業(yè)的流程管理組織體系，對流程進行集中規(guī)劃和管理，并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程優(yōu)化改善體系，同時在流程設(shè)計和流程執(zhí)行過程中優(yōu)化管理方法，將流程管理落到實處。

3.建立流程評估指標體系，以績效為驅(qū)動，持續(xù)改善流程的效率、效果，實現(xiàn)流程系統(tǒng)化管理

搭建流程績效評價指標體系，并建立規(guī)范的監(jiān)督評價機制，對流程運行效率進行周期性的科學(xué)檢驗和評估，持續(xù)改善流程，保障長期發(fā)展。

4.強化信息系統(tǒng)建設(shè)，培育開放、包容的企業(yè)文化，為流程管理工作的開展創(chuàng)造條件

企業(yè)要通過開發(fā)和集成建立統(tǒng)一的流程管理信息系統(tǒng)，對流程進行集中管理，并將流程管理與信息系統(tǒng)集成聯(lián)動起來，借助信息化手段促進流程應(yīng)用和管理，避免“信息孤島”。同時應(yīng)注重培育開放、包容的企業(yè)文化和職業(yè)化的作業(yè)精神，為流程管理理念的導(dǎo)入和深化培育環(huán)境土壤，持續(xù)推動企業(yè)流程化管理工作。

企業(yè)管理是一個永恒的課題，任何管理改善都不是一朝一夕能實現(xiàn)的，尤其是對中國企業(yè)而言，受到多種因素制約，更應(yīng)做到持之以恒。流程管理經(jīng)過實踐驗證，是企業(yè)的一種行之有效的戰(zhàn)略管理工具，中國企業(yè)應(yīng)客觀認識、辯證運用，并堅定不移的的踐行，才能得到實實在在的好處。

[1]李慰之.淺析企業(yè)管理流程的優(yōu)化.中外企業(yè)家，2009 年第9 期下供稿文.

[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010- 01- 13?，中國管理網(wǎng)(http：//w ww.themanage.cn).

[3]中國企業(yè)的流程管理應(yīng)用現(xiàn)狀.2012- 10- 19，CIO 時代網(wǎng)(http：//w ww.ciotimes.com).

[4]論業(yè)務(wù)流程管理BPM 的發(fā)展與中國企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀.2012- 10- 19，拓步ERP 資訊網(wǎng)(http：//www.toberp.com/html/consultation/1081964542.html).