學(xué)習(xí)美國(guó)式團(tuán)隊(duì)建設(shè)

劉洪銀

文化背景下的正確選擇

在經(jīng)濟(jì)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，員工滿意度和團(tuán)隊(duì)合作越來(lái)越成為提高績(jī)效，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。日本、韓國(guó)等同中國(guó)有著許多共性的國(guó)家正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理的高效而取得成功，為什么在具有相似的民族文化和個(gè)性的中國(guó)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)并沒(méi)有順理成章地發(fā)展起來(lái)呢?筆者認(rèn)為，基于我國(guó)現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，開(kāi)展尊重個(gè)體、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)式團(tuán)隊(duì)建設(shè)或許是個(gè)正確的選擇。

20世紀(jì)80年代的美國(guó)企業(yè)也面臨過(guò)如何構(gòu)建和管理團(tuán)隊(duì)的難題，正是今天中國(guó)企業(yè)的映射。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率不斷提高，復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)的機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)，個(gè)人決策很難掌握完備的信息，需要團(tuán)隊(duì)成員之間信息共享，不斷變化的市場(chǎng)需要企業(yè)具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而要求核心員工和周邊員工以任務(wù)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)匹配：企業(yè)的彈性變化落實(shí)到員工個(gè)體即表現(xiàn)為要求不具備完備技能的個(gè)體之間密切合作，通過(guò)協(xié)調(diào)工作完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)；所有的一切都讓團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)成為迎合新經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求的最佳模式。

由于文化理念的不同，美國(guó)、日本和中國(guó)團(tuán)隊(duì)具有各自不同的特點(diǎn)(如下頁(yè)表1所示)。

從表1可以看出，日本的集體主義和高度認(rèn)同權(quán)利分層的文化價(jià)值觀，使組織能夠比較容易地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)模式，以群體為導(dǎo)向的文化理念容易做到協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)。相反，由于文化假設(shè)不同，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)中弱化了集體主義和合作精神，缺乏凝聚力和群體決策的動(dòng)力。雖然美國(guó)團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)的日本團(tuán)隊(duì)，但隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化轉(zhuǎn)移，員工隊(duì)伍大幅裁減，對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴逐步增強(qiáng)，美國(guó)團(tuán)隊(duì)正在根據(jù)自身文化理念，在吸收東方文化優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)運(yùn)用方法，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造活力，如在靈活、有效的跨職能團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行活動(dòng)重組等。

再看今天的中國(guó)，市場(chǎng)的誘惑和殘酷競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)和個(gè)人不得不走上文化的“中間道路”，既無(wú)法擺脫歷史留下的等級(jí)觀念、重視人際關(guān)系等深入骨髓的特征，又不得不向競(jìng)爭(zhēng)、沖突、個(gè)性等市場(chǎng)特征低頭。因此，用企業(yè)和個(gè)人的無(wú)意識(shí)活動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的方法遇到很大的障礙，借鑒和學(xué)習(xí)美國(guó)式的團(tuán)隊(duì)管理方法成為當(dāng)務(wù)之急。

美國(guó)式團(tuán)隊(duì)建設(shè)的三個(gè)關(guān)鍵因素

顯然，美國(guó)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和重視人才的價(jià)值觀也是中國(guó)企業(yè)積極倡導(dǎo)的，因此中國(guó)企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理時(shí)就要借鑒保證個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的美國(guó)式團(tuán)隊(duì)建設(shè)理念。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人必須做出自己的貢獻(xiàn)并且能夠得到組織的認(rèn)同和尊重，團(tuán)隊(duì)工作必須具有自主性和重要性，并且還要具有對(duì)自身文化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。按照這個(gè)原則設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主導(dǎo)因素如圖1所示。

在圖1中，由文化價(jià)值觀決定的主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成功運(yùn)曹的三個(gè)關(guān)鍵要件是：看重和認(rèn)可不同的意見(jiàn)三葉片式(核心成員、資源成員、兼職成員j的成員流動(dòng)模式；團(tuán)隊(duì)擁有自主決策的能力和授權(quán)。如何選擇企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功因素，關(guān)鍵還要看企業(yè)內(nèi)部的文化價(jià)值取向，位于加利福尼亞硅谷的美國(guó)昆騰公司，便成功實(shí)踐了以文化為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理。這家成立于1980年的計(jì)算機(jī)硬件供應(yīng)商，為了獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在1989年引入了以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)中引入上述關(guān)鍵主導(dǎo)因素，建立了一整套的價(jià)值觀，提高了反應(yīng)速度和反應(yīng)能力。以美國(guó)主流價(jià)值觀為指導(dǎo)，昆騰公司開(kāi)發(fā)了“昆騰方式”的培訓(xùn)，采取外部激勵(lì)(如基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的薪酬等)和內(nèi)部激勵(lì)(如強(qiáng)調(diào)工作自主性、工作授權(quán)、工作的意義等)，并將這些技巧作用到主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的三個(gè)關(guān)鍵因素上，通過(guò)這些關(guān)鍵因素對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)施加影響，提高了團(tuán)隊(duì)的工作能力，達(dá)到了期望的績(jī)效，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人也得到發(fā)展。下面分別介紹他們?cè)谶@三個(gè)關(guān)鍵主導(dǎo)因素方面的具體做法。

重視和認(rèn)可不同意見(jiàn)

首先，作為美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，一定會(huì)有>中突、競(jìng)爭(zhēng)、快速效益和成功、快速行動(dòng)等特征，雖然這種文化理念與我國(guó)傳統(tǒng)的文化存在很大的差異，但卻符合我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是切切實(shí)實(shí)存在的。其次，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部意見(jiàn)和決策的高度一致性并不一定是最優(yōu)的，意見(jiàn)的統(tǒng)一容易引起滿足感，滿足被認(rèn)為是阻礙組織持續(xù)成功的最大危險(xiǎn)之一。如果沒(méi)有不同的積極意見(jiàn)，管理者和員工都認(rèn)為自己的方式是正確的，因而下一步只會(huì)關(guān)注如何完善而不是創(chuàng)新。強(qiáng)勢(shì)的一致性意見(jiàn)會(huì)壓制積極性的爭(zhēng)論，決策由此變得單一化和不完備。

相反，如果重視和認(rèn)可不同意見(jiàn)，走出“團(tuán)隊(duì)就是要完全一致”的誤區(qū)，將團(tuán)隊(duì)成員的不同意見(jiàn)和差異作為團(tuán)隊(duì)決策的基礎(chǔ)，會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和生產(chǎn)率，個(gè)人也會(huì)得到尊重和激勵(lì)，進(jìn)而提高工作滿意度。要做到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會(huì)生產(chǎn)性爭(zhēng)論和建設(shè)性思考。生產(chǎn)性爭(zhēng)論立足于個(gè)人主義和獨(dú)立性的價(jià)值觀，成員可以陳述自己的觀點(diǎn)，并對(duì)不同的觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論和鑒別；建設(shè)性思考，即培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員如何獨(dú)立思考問(wèn)題，如何處理問(wèn)題和創(chuàng)建革新觀點(diǎn)。例如昆騰公司的新員工一入職即受到尊重，鼓勵(lì)提出創(chuàng)新性的建議方案。為全面提高個(gè)人參與決策的能力，公司開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的“昆騰方式”的培訓(xùn)，把它作為按照流程開(kāi)展團(tuán)隊(duì)工作的一種方法，使團(tuán)隊(duì)之間和團(tuán)隊(duì)成員之間相互學(xué)習(xí)，并且通過(guò)“非正規(guī)會(huì)議”的形式，把不同的跨職能的團(tuán)隊(duì)召集起來(lái)相互學(xué)習(xí)。提高員工的技能素質(zhì)和問(wèn)題意識(shí)。

保持三葉片式團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的流動(dòng)性

團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和凝聚力過(guò)高，不一定能產(chǎn)生積極的作用。組織成員的穩(wěn)定性應(yīng)該與組織所處的環(huán)境和組織目標(biāo)相一致。低成本戰(zhàn)略要求組織具有較高的穩(wěn)定性，差異化戰(zhàn)略要求組織成員保持一定的流動(dòng)性。當(dāng)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，組織結(jié)構(gòu)要求保持一定的柔性和動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，相應(yīng)地，組織成員也要保持一定的流動(dòng)性，才能使組織在不確定和不斷變化的時(shí)期保持靈活性。

通常情況下，動(dòng)態(tài)型組織成員分為核心員工和外圍員工，核心員工與組織保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期勞動(dòng)關(guān)系，而外圍員工則隨任務(wù)的變化不斷做出調(diào)整，既減少了組織的勞動(dòng)成本，又使組織保持靈活性。相應(yīng)地，三葉片式的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)有三個(gè)部分組成，即核心成員、資源成員、兼職成員。核心成員般由3－5人組成，形成團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定核心。這些成員全面掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)所需的基本技能，如技術(shù)技能、決策和問(wèn)題解決技能、人際關(guān)系技能等，他們的存在保持了團(tuán)隊(duì)的連貫性和一定程度的穩(wěn)定性。資源成員是具有專業(yè)化技能和專長(zhǎng)的人，他們根據(jù)需要出入于團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新思想和不同的觀點(diǎn)，防止安于現(xiàn)狀，不思創(chuàng)新。這些成員與團(tuán)隊(duì)核心成員保持互動(dòng)，成為內(nèi)部成員。兼職成員屬外圍員工，在特定時(shí)期應(yīng)招而來(lái)，并隨生產(chǎn)的周期性變化而調(diào)整。

這樣，三葉片結(jié)構(gòu)既有核心成員，又有不斷流動(dòng)、出入團(tuán)隊(duì)的成員，能防止形成過(guò)于凝固、安于現(xiàn)狀的局面，使團(tuán)隊(duì)及其成員得以動(dòng)態(tài)更新。在昆騰公司的案例中，團(tuán)隊(duì)按照既具有很強(qiáng)的人際關(guān)系技能，又具備團(tuán)隊(duì)合作能力的原則確定核心成員，核心成員，必須掌握全面的技能，

在團(tuán)隊(duì)中一直工作到任務(wù)完成，團(tuán)隊(duì)解散。團(tuán)隊(duì)以產(chǎn)品生命周期為自身存在的周期，在一個(gè)周期內(nèi)，根據(jù)任務(wù)量的多少，隨時(shí)吸納和釋放兼職成員，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般保持在10－15人。除核心成員和兼職成員外，團(tuán)隊(duì)后面還有更多的人(如組織發(fā)展咨詢師、產(chǎn)品供應(yīng)商和顧客等)向他們提供各種支持，這些人作為團(tuán)隊(duì)的資源性成員，不定期地介入到團(tuán)隊(duì)中去，給團(tuán)隊(duì)提供各種外部資源。這些資源作為團(tuán)隊(duì)需要的“關(guān)注、給養(yǎng)和營(yíng)養(yǎng)”，是對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的有力補(bǔ)充。

鼓勵(lì)并使團(tuán)隊(duì)能夠做決策

真正有效的團(tuán)隊(duì)具有自我授權(quán)的特征。彼得·布洛克(Peter Block)曾指出，必須讓團(tuán)隊(duì)自主定義他們的目標(biāo)以及他們影響的領(lǐng)域。如果賦予團(tuán)隊(duì)決策的權(quán)力，就能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)提出適時(shí)性、創(chuàng)新性的方案，能夠把團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)方案和目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，使團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃及創(chuàng)新方案密切聯(lián)系。從昆騰公司收集的關(guān)于“掌握高技能的人為何來(lái)到昆騰”的數(shù)據(jù)來(lái)看，發(fā)現(xiàn)“有趣的工作”和“高質(zhì)量的工作環(huán)境”是吸引和留住人才的關(guān)鍵原因?！坝腥さ墓ぷ鳌眮?lái)源于授權(quán)等的內(nèi)在激勵(lì)。因此，昆騰在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起讓團(tuán)隊(duì)成員像總經(jīng)理一樣工作的機(jī)制，也就是對(duì)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)機(jī)制。團(tuán)隊(duì)不但擁有自主決策的權(quán)力，在決策能力方面也有較高水平。同時(shí)，由于以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的運(yùn)作程序是昆騰生產(chǎn)體系的核心所在，因此公司投入了大量資源用于這些團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，以提高團(tuán)隊(duì)迅速做決策的能力。

中國(guó)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，路向何方

從前述分析可以看出，無(wú)論是美國(guó)團(tuán)隊(duì)還是日本團(tuán)隊(duì)都根植于本國(guó)的文化價(jià)值觀中，是本國(guó)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的體現(xiàn)。一個(gè)國(guó)家的文化是不容易被模仿的，建立在文化價(jià)值觀之上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也難以原版復(fù)制，只能將他國(guó)團(tuán)隊(duì)的精華與我們的民族文化價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，扎根于民族文化中，才能為我所用。

正如前述表1所示，我國(guó)的文化與美國(guó)、日本不同，我們的文化特性介于美國(guó)和日本之間。受封建文化的長(zhǎng)期影響，我國(guó)社會(huì)是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，存在權(quán)力等級(jí)結(jié)構(gòu)，關(guān)注內(nèi)部群體和個(gè)人利益，注重人際關(guān)系和非正式關(guān)系的和諧，社會(huì)活動(dòng)以社會(huì)道德為準(zhǔn)則，重視精神鼓勵(lì)。這些特點(diǎn)決定了我們民族具有自己的特點(diǎn)，美國(guó)和日本的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)策略不可能直接應(yīng)用到我國(guó)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，但可以采用引進(jìn)、消化、吸收的學(xué)習(xí)方式構(gòu)建中國(guó)的團(tuán)隊(duì)模式。具體可以借鑒以下三點(diǎn)：

首先，要尊重和討論不同意見(jiàn)，注重團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展。我國(guó)的文化雖然不是以個(gè)人主義為中心，但在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)前提下，個(gè)人的能力往往成為企業(yè)業(yè)績(jī)提升和個(gè)人考核的關(guān)鍵，因此也需要鼓勵(lì)和保護(hù)個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)。這種鼓勵(lì)從某個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，不僅僅是關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，更需要注重精神激勵(lì)，這恰恰和傳統(tǒng)文化所提倡的精神有著殊途同歸之效。比如鼓勵(lì)和尊重個(gè)人發(fā)表不同意見(jiàn)，使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)：提倡在實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效；培養(yǎng)生產(chǎn)性討論和建設(shè)性思維技巧，培育寬容型的組織文化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行各種創(chuàng)新試驗(yàn)：等等這些都符合“儒家”的管理理念。

其次，要適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化，構(gòu)建靈活性的團(tuán)隊(duì)成員結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展和WTO的加入，使我國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)融為一體，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化迅速，而外部的競(jìng)爭(zhēng)必然帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部人才角逐的激烈。從企業(yè)外部來(lái)看，環(huán)境的急劇變化對(duì)我國(guó)“害怕沖突，消極回避沖突，追求穩(wěn)定”的文化價(jià)值觀提出了挑戰(zhàn)。從內(nèi)部用人環(huán)境來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)的加速，績(jī)效能力的強(qiáng)化，也迫使員工必須“力爭(zhēng)上游”，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這樣就更需要借鑒美國(guó)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，構(gòu)建靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的成員結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。具體說(shuō)來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)分為核心成員和邊緣成員，核心成員具有團(tuán)隊(duì)所需要的全部技能，在崗位出現(xiàn)人員短缺時(shí)及時(shí)補(bǔ)充。邊緣成員應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)的動(dòng)態(tài)變化及時(shí)調(diào)整，可以隨時(shí)進(jìn)入和退出團(tuán)隊(duì)。這樣，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一，降低團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)成本，提高團(tuán)隊(duì)工作效率。

最后，要轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實(shí)行分散決策和集體決策相結(jié)合。從中國(guó)文化向來(lái)注重領(lǐng)導(dǎo)決策來(lái)看，它與團(tuán)隊(duì)決策產(chǎn)生了分歧，要知道在團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)成員都擔(dān)負(fù)多種角色，團(tuán)隊(duì)成員之間既負(fù)責(zé)自己份內(nèi)的工作，又有協(xié)調(diào)溝通的義務(wù)。因此，應(yīng)倡導(dǎo)分散決策和集體決策相結(jié)合。團(tuán)隊(duì)成員既決定自己的工作安排，又根據(jù)上級(jí)目標(biāo)共同制定工作程序、分配任務(wù)，甚至做出團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的獎(jiǎng)懲決定，而領(lǐng)導(dǎo)者則扮演指導(dǎo)員和外界聯(lián)絡(luò)員的角色。這樣，既提高團(tuán)隊(duì)成員的工作自主生，又可以讓團(tuán)隊(duì)成員參與集體決策，形成利益共同體，產(chǎn)生休戚與共的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。

美國(guó)創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超越了20世紀(jì)80年代思想單一化的團(tuán)隊(duì)，它建立在美國(guó)多元化文化和目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，并隨著文化的演進(jìn)而不斷調(diào)整，使團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)具有生命力和創(chuàng)造性。這種企業(yè)組織的重構(gòu)提高了企業(yè)的靈活和適應(yīng)性，提高了組織效率和生產(chǎn)效率。我們也期待看中國(guó)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠在兼收并蓄中開(kāi)花結(jié)果。