中國家電制造企業(yè)渠道建設(shè)研究

朱長(zhǎng)征　董千里

摘要：針對(duì)中國家電制造企業(yè)渠道建設(shè)問題，闡述了四種主要的營銷渠道：區(qū)域多家代理制、區(qū)域總代理制、大終端直銷模式和控制渠道的自營模式，從渠道多元化、渠道整合和拓展新型營銷渠道三方面提出了家電制造企業(yè)的營銷渠道建設(shè)對(duì)策。并進(jìn)一步分析了家電制造企業(yè)四種主要的物流渠道：自營物流為主，外包物流為輔；成立獨(dú)立的物流子公司；與物流企業(yè)合資成立物流公司和以外包為主。在此基礎(chǔ)上，從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。構(gòu)筑柔性的物流渠道和配送共同化三方面提出了深化家電制造企業(yè)物流渠道的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：渠道建設(shè)；家電制造企業(yè)；營銷渠道；物流渠道

中圖分類號(hào)：F270.7，F(xiàn)274

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1008—5831(2008)06—0057—04

國內(nèi)家電業(yè)作為市場(chǎng)化程度最高、發(fā)展最成熟的行業(yè)，曾經(jīng)是中國制造的驕傲與標(biāo)竿。然而在表面的繁榮背后卻隱藏著深刻的危機(jī)。

一方面，這種危機(jī)來自營銷渠道。由于買方市場(chǎng)形成以及終端零售企業(yè)的壯大，渠道權(quán)力中心逐漸向家電銷售商轉(zhuǎn)移。短短幾年以國美、蘇寧、永樂、大中為代表的家電連鎖企業(yè)發(fā)展迅猛，基本上壟斷了占家電零售業(yè)60％的一、二線市場(chǎng)。2006年國美新開門店324家，使門店總數(shù)達(dá)到587家。門店總營業(yè)面積約為222萬平方米，比2005年底約增108％。實(shí)現(xiàn)銷售收入247.29億元，同比增長(zhǎng)約38％。2006年蘇寧新開門店136家，使門店總數(shù)達(dá)到351家。門店總營業(yè)面積142.22平方米，較上年同期增長(zhǎng)48.66％。實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入249.27億元，比上年同期增56.42％。擁有豐富的渠道資源與終端資源的銷售商在渠道運(yùn)營過程中掌握了越來越多的主導(dǎo)權(quán)。激增的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、展臺(tái)制作費(fèi)、廣告費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)等壓得利潤本已非常微薄的家電企業(yè)更加喘不過氣來。家電制造企業(yè)與家電渠道商之間矛盾的進(jìn)一步激化也促使其重新思考企業(yè)的營銷渠道建設(shè)問題。

另一方面，這種壓力來自物流渠道。隨著家電制造企業(yè)的利潤越來越低，對(duì)物流成本的承受力也越來越弱。因此變革物流渠道，降低物流費(fèi)用顯得十分重要。

一、中國家電制造企業(yè)主要營銷渠道分析

現(xiàn)階段家電市場(chǎng)主要的營銷渠道有區(qū)域多家代理制、區(qū)域總代理制、大終端直供和自建渠道模式?，F(xiàn)就幾種主要的模式分別進(jìn)行分析。

(一)區(qū)域多家代理制

區(qū)域多家代理制是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。采用區(qū)域多家代理制的國內(nèi)廠家主要有新飛、科龍、海信等廠家。其具體的做法是：將全國市場(chǎng)一般按省劃分為多個(gè)區(qū)域，在省級(jí)市場(chǎng)下再分為幾個(gè)區(qū)域，除省級(jí)市場(chǎng)上的大零售商直接從省級(jí)銷售分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級(jí)批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)一級(jí)批發(fā)商除直接面對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商外還管轄二級(jí)市場(chǎng)。二級(jí)市場(chǎng)設(shè)兩家或兩家以上的二級(jí)市場(chǎng)批發(fā)商，除二級(jí)市場(chǎng)的大零售商可直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨外，二級(jí)市場(chǎng)的二級(jí)批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商和各自管轄的三級(jí)市場(chǎng)。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。

采用區(qū)域多家代理制有利于新品的入市和知名度的提高，以及加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的控制保持渠道的穩(wěn)定和暢通。但同時(shí)多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂，網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜，重疊現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。渠道運(yùn)營效率的降低，最終使經(jīng)銷商無利可圖，導(dǎo)致經(jīng)銷商與廠家親和力下降。

(二)區(qū)域總代理制

區(qū)域總代理制是指在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)(一般為一個(gè)省分為一個(gè)區(qū)域)，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)立一個(gè)獨(dú)家代理的一級(jí)批發(fā)商(該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨)。一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定唯一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從地市二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)只有零售商沒有批發(fā)商。

區(qū)域總代理制的優(yōu)點(diǎn)是易統(tǒng)一管理、協(xié)商行動(dòng)，避免了惡性競(jìng)爭(zhēng)所帶來的弊端，分銷效率較高。但也有其弊端：首先廠家在銷售上過分依賴于批發(fā)商，容易受到批發(fā)商的要挾，廠家對(duì)銷售渠道的控制力相對(duì)弱；其次相對(duì)于多家代理，總代理商缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力，往往把營銷目標(biāo)從重視銷量轉(zhuǎn)向重視利潤，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，并且有時(shí)會(huì)出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤，政策的執(zhí)行力大打折扣。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格居高不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其積極性。

(三)大終端直供模式

大終端直供模式是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)直接對(duì)零售商供貨的分銷模式。目前采用這種模式的有海爾、TCL等品牌。其一般做法是：一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商，二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三四級(jí)市場(chǎng)的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。

與區(qū)域代理制相比，大終端直供模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。但在該模式中，原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、融資等分銷職能全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。

(四)控制渠道的自營模式

家電制造企業(yè)的渠道自營模式是指采用商業(yè)化的手段介入銷售領(lǐng)域，逐步達(dá)到對(duì)銷售終端控制的目的。自營模式并非企業(yè)出全資建設(shè)渠道，但該渠道運(yùn)營的成功離不開自身強(qiáng)勢(shì)的品牌影響力、豐富的經(jīng)銷商資源及整合能力。

自營模式有利于家電制造企業(yè)增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和渠道的控制力，也有利于提升企業(yè)的品牌形象。通過良好的品牌形象來影響消費(fèi)者，取得消費(fèi)者的忠誠度與美譽(yù)度，以此來降低對(duì)家電連鎖的依賴程度，保證對(duì)渠道的控制力。當(dāng)然自營模式需要企業(yè)有足夠的品牌號(hào)召力，穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)銷量和企業(yè)利潤，一定的規(guī)模和量，相對(duì)成熟的管理模式和人力資源。以上限制條件使得那些相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)無法嘗試渠道創(chuàng)新。此外，如果沒有一定的成本控制能力，會(huì)增加成本，加大管理難度。

自營模式的典型代表是格力和TCL。格力的股份制銷售公司，是建立在廠商之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。具體做法是：聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)幾家經(jīng)銷大戶，由格力電器輸出品牌、或占有一定股份或控股，合資組建聯(lián)合股份銷售公司，代理某區(qū)域的格力產(chǎn)品的銷售，即把當(dāng)?shù)卦雀髯苑稚⒌母窳︿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。這樣在市場(chǎng)操作中，有效解決了價(jià)格混亂等令業(yè)內(nèi)頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報(bào)。目前，格力先后已經(jīng)在30多個(gè)省、市、自治區(qū)成立了區(qū)域性銷售公司，并通過進(jìn)一步增持區(qū)域性銷售公司的股份，對(duì)渠道的控制力進(jìn)一步加強(qiáng)。

TCL是國內(nèi)最早大規(guī)模建設(shè)自有零售終端的家電企業(yè)之一。2004年9月，面對(duì)銷售渠道日益被國

美、蘇寧等電器連鎖企業(yè)對(duì)的掌控，致使公司利潤和話語權(quán)越來越少的情況，TCL集團(tuán)進(jìn)一步加大了對(duì)渠道的投資，決定正式上馬“幸福樹”項(xiàng)目，并從TCL內(nèi)部抽調(diào)大量人員來參與運(yùn)作，自建渠道。2005年4月，TCL在天津設(shè)立第一家管理分部，隨之展開了代號(hào)“郁金香”(豫津湘)的拓展行動(dòng)，并在河北滄州開出了第一家分店。到2006年底，就已經(jīng)在包括天津、河南在內(nèi)的8個(gè)省市低調(diào)開出了180家加盟連鎖店，年分銷能力達(dá)到18億元。2006年3月30日，一直保持緘默的“幸福樹”電器也終于揭開神秘面紗，在“打造中國農(nóng)村市場(chǎng)最大電器連鎖網(wǎng)絡(luò)”發(fā)布會(huì)上高調(diào)宣布將以捆綁加盟店的方式，打造中國農(nóng)村市場(chǎng)最大的電器連鎖網(wǎng)絡(luò)。其目標(biāo)是：3年內(nèi)在全國編織一張擁有2000家加盟店的銷售大網(wǎng)，4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)加盟店3000家、營業(yè)額300億元。但由于種種原因，“幸福樹”這一開店計(jì)劃并沒能如期實(shí)現(xiàn)。

家電廠商自建渠道并不等于放棄渠道外包。盡管海爾在一、二、三線都擁有比較完善的渠道體系，但還是宣布與國美、蘇寧等進(jìn)行全方面的合作。即使對(duì)于2004年與國美電器鬧翻的格力，也在第一時(shí)間內(nèi)與蘇寧、大中等大型家電連鎖企業(yè)簽訂了銷售協(xié)議，并且大中曾傳言要將格力列入其店面銷量的三甲之內(nèi)。

二、中國家電制造企業(yè)營銷渠道建設(shè)對(duì)策

(一)堅(jiān)持渠道的多元化

面對(duì)家電渠道的風(fēng)云變化，渠道多元化有利于降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。過于依賴單一的營銷渠道十分危險(xiǎn)。例如曾經(jīng)的中國著名品牌樂華，進(jìn)行渠道改革時(shí)全面放棄代理制，單純跟大型家電賣場(chǎng)進(jìn)行合作，最后因?yàn)樽约核械拿\(yùn)都掌握在大型家電賣場(chǎng)而失敗。

在當(dāng)前中國家電行業(yè)進(jìn)入買方市場(chǎng)后，生產(chǎn)商與零售商的合作出現(xiàn)了沖突。連鎖渠道之間各種各樣的促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)，嚴(yán)重?cái)_亂了家電制造企業(yè)的銷售戰(zhàn)略和價(jià)格體系，再加上連鎖賣場(chǎng)向家電生產(chǎn)商收取的種種費(fèi)用，使得廠家根本“無利無圖”甚至“虧本銷售”。在這種情況下，家電制造企業(yè)投入一部分資金進(jìn)行自有渠道的建設(shè)，也是明智之舉。這樣可以增加企業(yè)對(duì)定價(jià)權(quán)和渠道的控制，以及與家電渠道商討價(jià)還價(jià)的能力。例如2004年格力和國美的沖突中，如果格力沒有多元化的渠道體系，就極有可能屈服于國美，喪失產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。從國外經(jīng)驗(yàn)來看，國外家電制造企業(yè)也大都堅(jiān)持渠道的多元化。例如日本大型家電企業(yè)主要采用特約加盟零售店和家電量販店的多渠道營銷網(wǎng)絡(luò)。

(二)進(jìn)行渠道整合

在家電制造行業(yè)，多元化十分普遍。在各類產(chǎn)品經(jīng)營初期，為實(shí)現(xiàn)快速進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)往往采用專門化運(yùn)作，因而形成了同一企業(yè)不同產(chǎn)品擁有不同營銷渠道。家電制造企業(yè)可以通過渠道整合，例如多產(chǎn)品共用渠道，多渠道銷售同一種產(chǎn)品，挖掘渠道潛力，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，如何整合家電企業(yè)的渠道，不必拘泥于某一固定的形式，而應(yīng)該尋求符合于各家電企業(yè)自身特點(diǎn)的整合方案。例如，在海爾的渠道體系中，可以包括網(wǎng)上商城、專營店、家電連鎖銷售商。只要管理得當(dāng)，海爾同樣可以使各渠道在同一體系中高效率地運(yùn)作。消費(fèi)者購買海爾家電產(chǎn)品的過程可以是這樣的：首先，消費(fèi)者通過海爾的網(wǎng)上商城和其他家電商城獲得所需購買產(chǎn)品的相關(guān)信息，并形成初步的購買意向；然后，購買行為在專營店完成；而物流、售后服務(wù)等則由相應(yīng)的店面負(fù)責(zé)。這就是所謂的跨渠道銷售模式，它強(qiáng)調(diào)顧客在購物時(shí)不拘泥于通過某一種渠道，而是同時(shí)利用好多種渠道來完成。通過有效的渠道整合，家電制造企業(yè)完全有能力擺脫對(duì)某一種渠道(如家電連鎖巨頭)的高度依賴，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

(三)拓展新型營銷渠道

隨著科技經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，一些新興技術(shù)正在影響著營銷渠道，特別是20世紀(jì)90年代興起的計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，催生了一種新型的渠道模式，即電子渠道。

電子渠道是指家電企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)作為工具來接近終端用戶的渠道，或是消費(fèi)者完全通過網(wǎng)上購買的渠道，即我們常說的BToC(企業(yè)面向消費(fèi)者銷售)模式。這種新型的渠道模式可以消除時(shí)間與空間的限制，從而使家電廠商繞過分銷商、零售商等中間環(huán)節(jié)，直接與消費(fèi)者在網(wǎng)上進(jìn)行面對(duì)面地信息交流。因而能夠準(zhǔn)確無誤地迅速掌握所有消費(fèi)者不同需求的第一手詳盡資料，并盡可能快地以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，恰到好處地滿足每一位消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化需求，減少每次交易的成本和時(shí)間，從而提供更快更有效率的增值服務(wù)。

正是由于電子渠道的這些優(yōu)點(diǎn)，美的、春蘭、海爾等大牌家電廠家都分別投入數(shù)億元巨資進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建各自的電子商務(wù)平臺(tái)，向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍，實(shí)現(xiàn)具有全球范圍內(nèi)的網(wǎng)上分銷、網(wǎng)上配送和網(wǎng)上采購。

與此同時(shí)，直銷渠道也在悄然興起。所謂直銷渠道是指不通過任何中間商，由廠家直接將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。當(dāng)然，電子渠道也是一種直銷渠道。除此之外，直銷渠道的模式還主要包括廠家直銷商店中心、直郵渠道、商品目錄直接渠道、電視直接渠道四種。其中廠家直銷商店中心是由十幾個(gè)、幾十個(gè)甚至上百家小商店組成的商業(yè)中心，每個(gè)商店或是由生產(chǎn)廠家自己開辦或委托代理商經(jīng)營。直郵渠道是借助郵件直接向目標(biāo)市場(chǎng)傳遞產(chǎn)品或服務(wù)信息，并實(shí)現(xiàn)銷售目的的營銷活動(dòng)。商品目錄直接渠道是指向消費(fèi)者派送郵寄商品目錄手冊(cè)傳遞產(chǎn)品或服務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的活動(dòng)。電視直接渠道是通過無線電視網(wǎng)和有線電視頻道傳遞信息促進(jìn)購買，其具體形式可分為直接反應(yīng)電視信息廣告和購物頻道信息廣告兩種。隨著這種新型渠道逐漸被消費(fèi)者接受，直接渠道在企業(yè)的營銷渠道中將發(fā)揮越來越重要的作用。

三、中國家電制造企業(yè)主要物流渠道

隨著家電制造企業(yè)微利時(shí)代全面到來，家電生產(chǎn)企業(yè)為了尋找新的利潤源泉，紛紛把目光投向過去并不為人注意的物流環(huán)節(jié)，力爭(zhēng)構(gòu)建一條高效、低成本的物流渠道。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前整個(gè)家電業(yè)的原材料制造成本只占總成本的53％，而營銷成本則占到了46％。和剛性的原材料制造成本相比，降低占營銷成本相當(dāng)大的一部分的物流成本變得現(xiàn)實(shí)而必須。正是基于這種考慮，家電企業(yè)開始重視物流渠道的建設(shè)。下面介紹家電制造企業(yè)幾種主要的銷售物流渠道模式。

(一)自營物流為主，部分外包為輔

自營物流的典型特征是企業(yè)自建主要的物流設(shè)施，擁有自己的車輛，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的物流運(yùn)作。對(duì)于某些物流環(huán)節(jié)外包。

海爾集團(tuán)是自營物流的典型代表。海爾專門成立了物流推進(jìn)本部，由集團(tuán)副總裁負(fù)責(zé)，本部下設(shè)三個(gè)事業(yè)部——采購事業(yè)部、配送事業(yè)部和儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部。通過統(tǒng)一管理，海爾加大了對(duì)物流的監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，所有牽涉外部的事情全部采用招標(biāo)的方式。同時(shí)以自建物流設(shè)施為主，外包物流為輔。

自營物流有利于提高企業(yè)客戶響應(yīng)能力，增加客戶滿意度。但自營物流需要家電企業(yè)投入大量的

資源；同時(shí)相比第三方物流企業(yè)，由于物流管理知識(shí)和人才相對(duì)缺乏，因而企業(yè)物流資源利用率較低，物流成本偏高。

(二)成立獨(dú)立的物流子公司

家電制造企業(yè)成立物流子公司，除了承攬內(nèi)部物流業(yè)務(wù)外，還將物流子公司作為一個(gè)利潤增長(zhǎng)點(diǎn)，向外積極拓展業(yè)務(wù)。采用這種方式，需要大量的資金及人員投入。

美的集團(tuán)是這種物流渠道模式的典型代表。2000年1月美的集團(tuán)把物流業(yè)務(wù)剝離出來成立了安得物流公司，其中美的占有70％股份。安得物流公司獨(dú)立出來，一方面能為美的集團(tuán)生產(chǎn)、制造、銷售提供最快捷的物流服務(wù)；另一方面，安得物流又可以向外延伸業(yè)務(wù)。目前安德物流公司的業(yè)務(wù)量中，美的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)約占60％，外部業(yè)務(wù)約40％。

家電制造企業(yè)采用該模式能夠提高客戶滿意度，降低物流成本，為企業(yè)帶來新的利潤。同時(shí)由于擁有家電企業(yè)的物流業(yè)務(wù)作基礎(chǔ)，其物流子公司的生存能力較強(qiáng)。但由于競(jìng)爭(zhēng)方面的原因，其他家電企業(yè)多不愿將物流業(yè)務(wù)外包給其物流子公司，使得子公司的進(jìn)一步發(fā)展受到限制。

(三)和物流企業(yè)合資成立物流公司

通過和物流企業(yè)合資，可以使成立的物流公司更加專業(yè)化，服務(wù)水平更高，從而為原家電制造企業(yè)降低物流成本起到更大的作用，同時(shí)也能使合資公司更有能力承接外部業(yè)務(wù)，有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。該模式的難點(diǎn)在于公司成立之初物流資源的整合，在發(fā)展過程中也同樣面臨著向其他家電制造企業(yè)拓展物流業(yè)務(wù)時(shí)面臨困難。

小天鵝集團(tuán)、科龍集團(tuán)與中遠(yuǎn)集團(tuán)共同組建的安泰達(dá)物流有限公司是這一物流渠道的典型代表。在該合資公司中，小天鵝和科龍各占20％股份，中遠(yuǎn)物流占60％股份。安泰達(dá)初期主要以股東的物流業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)來源，它集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省客戶的總體物流成本，提高物流服務(wù)的水平。隨著公司的發(fā)展與成熟，現(xiàn)已向外部拓展物流業(yè)務(wù)。

(四)以外包為主

家電制造企業(yè)將物流業(yè)務(wù)大部分外包給第三方物流企業(yè)主要有兩大好處：一是把資源集中在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力上，以便獲取最大的投資回報(bào)，那些不屬于核心能力的功能應(yīng)被弱化或者外包；二是外包物流能節(jié)約企業(yè)物流成本。缺點(diǎn)是企業(yè)對(duì)物流的控制力減弱，同時(shí)由于中國的第三方物流企業(yè)普遍規(guī)模較小，物流服務(wù)能力有限，因此對(duì)客戶需求響應(yīng)的滿足存在不確定性。采用這種模式的典型企業(yè)是伊萊克斯。

四、深化中國家電制造企業(yè)物流渠道的對(duì)策

(一)與大型物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期聯(lián)合與合作協(xié)議。家電制造企業(yè)和大型物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)物流系統(tǒng)的控制，降低物流成本，并通過物流來控制下游企業(yè)、代理商、經(jīng)銷商，最終實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)品鏈條，把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中。例如長(zhǎng)虹集團(tuán)2004年開始大規(guī)模物流改革，相繼與中遠(yuǎn)集團(tuán)等第三方物流商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，效果十分明顯。2005年全年物流成本降低7000多萬元，2006年全年可比物流成本降低5134萬元，兩年累計(jì)降低物流成本突破1.2億元，為長(zhǎng)虹集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展起到了重要作用。

(二)構(gòu)筑柔性化的物流渠道

家電制造企業(yè)在構(gòu)建物流渠道的過程中，應(yīng)該使渠道具有較高的柔性。例如在銷量比較穩(wěn)定的區(qū)域可以自建倉庫，在銷量不太穩(wěn)定的則可以租用倉庫，一旦銷量減少，就可以很容易撤掉網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，在現(xiàn)在中國第三方物流不是很發(fā)達(dá)的情況下，物流完全外包具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。因此在構(gòu)建物流渠道的過程中，要堅(jiān)持自營與外包的有機(jī)結(jié)合。

(三)物流配送共同化

初期的送貨，以單個(gè)企業(yè)為主體，因而出現(xiàn)了企業(yè)車輛利用率低、不同企業(yè)之間交錯(cuò)運(yùn)輸、交通緊張等許多不合理的現(xiàn)象。例如，日本于20世紀(jì)60年代提出的“共同配送”，是在各個(gè)公司配送效率低下且難以解決的情況下采用的。共同配送從大范圍著眼，謀求實(shí)現(xiàn)配送的合理化，致力于整個(gè)銷售區(qū)域內(nèi)，行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的共同配送。目前，中國家電制造企業(yè)在終端配送中可以聯(lián)合起來，進(jìn)行共同配送，以此來提高車輛利用率，降低物流成本。

(責(zé)任編輯傅旭東)