突發(fā)事件中的企業(yè)社會(huì)責(zé)任應(yīng)急預(yù)案

伊利能快速作出反應(yīng)，關(guān)鍵是有一套“應(yīng)急預(yù)案”

從今年年初中國(guó)南方雪災(zāi)到四川汶川地震，伊利的兩次快速反應(yīng)行動(dòng)讓人震驚，同時(shí)也讓人心生敬意。一家員工過(guò)萬(wàn)、資產(chǎn)規(guī)模超200億元的“企業(yè)巨頭”，居然在四川汶川地震發(fā)生后短短的兩個(gè)小時(shí)內(nèi)，就通過(guò)媒體發(fā)布捐款100萬(wàn)元的新聞，并迅速調(diào)集物資運(yùn)往災(zāi)區(qū)。隨后，伊利執(zhí)行董事、副總裁劉春海表示，將為四川汶川地震中失去雙親的孤兒免費(fèi)提供18歲前所需的全部奶粉和牛奶。5月17日，伊利繼向四川地震災(zāi)區(qū)累計(jì)捐贈(zèng)物資達(dá)1200萬(wàn)元后，又緊急調(diào)撥60噸牛奶運(yùn)往災(zāi)區(qū)，這是伊利運(yùn)往災(zāi)區(qū)的第五批救災(zāi)物資。

地震發(fā)生后兩個(gè)小時(shí)，伊利就開(kāi)始履行自己的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，采取實(shí)際行動(dòng)，而且隨后根據(jù)自己所掌握的地震危害程度，加大捐助力度。同樣是兩個(gè)小時(shí)，也許不少企業(yè)得知消息后還在為災(zāi)民痛惜，即便想到了捐款賑災(zāi)，其捐款文件或許尚未起草，或許正在層層審批的過(guò)程中。

伊利提出的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任應(yīng)急預(yù)案”并不是一個(gè)令人陌生的新詞匯。在過(guò)去的幾年里，“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”已經(jīng)成為一些企業(yè)掛在嘴邊的談資。在風(fēng)潮引領(lǐng)下，不少企業(yè)還公開(kāi)發(fā)布了《年度企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，但遺憾的是，這些報(bào)告都靜靜地躺在了公司的檔案室里。因?yàn)樵跒?zāi)難發(fā)生后的24小時(shí)內(nèi)，一些平日里喜歡談?wù)摗捌髽I(yè)社會(huì)責(zé)任”的企業(yè)并沒(méi)有及時(shí)作出反應(yīng)。

在真正需要以實(shí)際行動(dòng)履行責(zé)任的時(shí)候，卻未能及時(shí)出手，那些平日里喜歡談?wù)摗吧鐣?huì)責(zé)任”的企業(yè)，也許其真實(shí)動(dòng)機(jī)并不應(yīng)該被懷疑，但起碼可以說(shuō)明一點(diǎn)，在面對(duì)社會(huì)突發(fā)事件時(shí)，它們?nèi)鄙僖粋€(gè)作出快速反應(yīng)的機(jī)制。

事實(shí)上，我們也不能否認(rèn)，確實(shí)有一些企業(yè)，錯(cuò)誤地理解了“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”。它們將“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”理解為炒作的由頭，是給企業(yè)爭(zhēng)取一次在媒體與公眾面前出風(fēng)頭的機(jī)會(huì)。這種看法，其實(shí)是對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任投資（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CSR）最大的誤解。真正將CSR付諸實(shí)踐的企業(yè)，是有專(zhuān)門(mén)的CSR部門(mén)的，企業(yè)社會(huì)責(zé)任投資機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)、執(zhí)行與評(píng)估，以及季度性跟蹤企業(yè)社會(huì)責(zé)任投資對(duì)品牌資產(chǎn)的提升效果，均由專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)執(zhí)行。這是一套完整的從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)到根據(jù)機(jī)會(huì)快速作出反應(yīng)的作業(yè)機(jī)制，是在履行“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”的前提下，對(duì)品牌形象、品牌聲譽(yù)進(jìn)行管理和維護(hù)，向社會(huì)傳播企業(yè)的正面形象。

建立突發(fā)事件管理機(jī)制，才會(huì)讓傳播更主動(dòng)

伊利之所以反應(yīng)如此迅速，就是因?yàn)樗⒘诉@種機(jī)制，有專(zhuān)人跟蹤管理。只要危機(jī)一發(fā)生，伊利就能迅速聯(lián)系到外部相關(guān)專(zhuān)家、行業(yè)協(xié)會(huì)、政府人員與媒體記者，還有內(nèi)部的經(jīng)銷(xiāo)商、管理層與員工，讓他們?cè)谑孪仍O(shè)定好的時(shí)機(jī)與場(chǎng)合發(fā)揮作用。建立與企業(yè)相關(guān)的直接利益者與間接利益者數(shù)據(jù)庫(kù)，建立與利益者順暢溝通的平臺(tái)，建立年度CSR預(yù)算與傳播計(jì)劃，建立根據(jù)機(jī)會(huì)快速作出反應(yīng)的行動(dòng)機(jī)制以及年度CSR工作對(duì)品牌生意的提升評(píng)估體系，是企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理最為核心的工作內(nèi)容。

很顯然，這項(xiàng)浩大的工作并非只是新概念炒作那么簡(jiǎn)單，也絕不僅僅是出一兩次風(fēng)頭，而是間接提升品牌生意的一種手段，需要常年持續(xù)進(jìn)行。一直以來(lái)，企業(yè)比較重視與生意直接相關(guān)的銷(xiāo)售、廣告部門(mén)，而一些與生意非直接相關(guān)的部門(mén)，如公關(guān)部就被理解成了救火隊(duì)長(zhǎng)，而企業(yè)社會(huì)責(zé)任則是有閑錢(qián)了才做的事情，與個(gè)人意識(shí)有關(guān)，與生意無(wú)關(guān)。但隨著企業(yè)的壯大，越多越多的企業(yè)意識(shí)到，對(duì)品牌聲譽(yù)進(jìn)行有效管理，并不是可做可不做的事情，而是必須要做，而且必須提升到與銷(xiāo)售、廣告等核心市場(chǎng)部門(mén)同樣的高度來(lái)進(jìn)行。

只要把這項(xiàng)工作提升到對(duì)品牌聲譽(yù)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理的高度，并與一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)同等對(duì)待，公關(guān)和企業(yè)社會(huì)責(zé)任事務(wù)的管理者才能抬起頭來(lái)，才會(huì)讓工作做得更主動(dòng)、更有效。

讓傳播更主動(dòng)，首當(dāng)其沖就是有常設(shè)的專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)來(lái)跟進(jìn)管理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的危機(jī)與機(jī)會(huì)足夠敏感，有強(qiáng)大的信息捕捉能力，并能夠?qū)⑦@種能力細(xì)化為組織能力，使之作為機(jī)制固定下來(lái)。比如伊利對(duì)四川汶川大地震事件的快速捕捉一樣，既能履行自己的社會(huì)責(zé)任，又可以提升自己的品牌形象。

練好管理內(nèi)功，比談幾單生意更重要

迄今為止，我們所能看到的成功危機(jī)公關(guān)案例，能在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間控制局勢(shì)，然后通過(guò)一系列措施，讓局勢(shì)朝自己設(shè)定的方向轉(zhuǎn)化，都可以歸結(jié)于企業(yè)本身有一個(gè)良好的危機(jī)管理應(yīng)對(duì)機(jī)制。

“外行看熱鬧，內(nèi)行看門(mén)道”，就像很多人看待蒙牛種種成功的事件營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)一樣，蒙牛贊助神五、贊助超女、捐助雪災(zāi)，給人的感覺(jué)都是在事件發(fā)生的第一時(shí)間內(nèi)，全國(guó)性的主題宣傳就已經(jīng)四處開(kāi)花了，熱鬧得很。但有多少人知道，蒙牛贊助神五，早在一年前就開(kāi)始籌劃了；贊助超女，也是在反復(fù)溝通中才敲定的?！皺C(jī)會(huì)從來(lái)只垂青有準(zhǔn)備的頭腦”，這項(xiàng)“未雨綢繆”的組織準(zhǔn)備工作，將為企業(yè)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

前幾年，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資商風(fēng)頭正勁的時(shí)候，不少企業(yè)被行業(yè)空前的成長(zhǎng)機(jī)遇和主動(dòng)拋媚眼的資本沖昏了頭腦，不顧自己的組織管理能力是否能夠承受，大肆擴(kuò)張。但是塵埃落定之后，一些企業(yè)紛紛落馬。這足以證明，企業(yè)要想做大，必先做強(qiáng)，根基不牢的大廈是經(jīng)不起地震沖擊的。

例如順馳，擴(kuò)張所引起的資金短缺僅僅是一根導(dǎo)火索，其背后的人才缺乏、管理混亂、流程和機(jī)制紊亂才是核心問(wèn)題。企業(yè)流程與機(jī)制一旦紊亂，上報(bào)給老總的信息只會(huì)是經(jīng)過(guò)粉飾和包裝的片面信息，老總看不到企業(yè)發(fā)展的真相。順馳直到出事前的半個(gè)月，管理層居然認(rèn)為事態(tài)良好。

明確企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)劃定各部門(mén)的工作權(quán)限，梳理好部門(mén)之間與部門(mén)內(nèi)部的溝通及對(duì)接流程，完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，花費(fèi)一些時(shí)間理清思路，上上下下達(dá)成共識(shí)，可能比整天無(wú)休止地談生意更重要，磨刀不誤砍柴工。

個(gè)人英雄主義不利于企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件

然而，同樣需要警惕的是，流于形式的流程與制度建設(shè)，紙上寫(xiě)一套，實(shí)際執(zhí)行的是另一套，所產(chǎn)生的后果同樣可怕。任何制度執(zhí)行不下去，管理者首先要反躬自省，自己作出的規(guī)定卻不身體力行，是不可能讓下屬承擔(dān)責(zé)任的。

目標(biāo)與流程清晰，組織內(nèi)權(quán)責(zé)明確，可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)未來(lái)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，但這恰恰是很多高速成長(zhǎng)的企業(yè)所忽視的。如果把對(duì)外界機(jī)會(huì)和危機(jī)的捕捉，過(guò)多地集中于某一個(gè)人身上，而不是集中于一個(gè)規(guī)范管理的組織團(tuán)隊(duì)身上，企業(yè)仍然會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人英雄主義不利于企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

在一個(gè)成熟的企業(yè)里，有人專(zhuān)門(mén)搜集某一類(lèi)特定的信息，然后將信息過(guò)濾后輸送給相關(guān)人員，作出應(yīng)對(duì)與否的決定，一旦決定采取措施，那么日常儲(chǔ)備的專(zhuān)家、媒體與經(jīng)銷(xiāo)商等數(shù)據(jù)庫(kù)就能隨時(shí)調(diào)用，并按照預(yù)先設(shè)定好的流程，將信息有條不紊地通過(guò)各種渠道傳播出去。這個(gè)機(jī)制不會(huì)因某一個(gè)人的缺席而中斷，每個(gè)崗位都有相應(yīng)的培訓(xùn)指導(dǎo)和作業(yè)規(guī)范，所有的崗位相互銜接，構(gòu)成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

如何才能讓企業(yè)立于不敗之地？史玉柱回答是：“要想讓企業(yè)不倒下，就要每天想著企業(yè)會(huì)倒下?！钡沽擞种匦抡酒饋?lái)的史玉柱，沒(méi)有讓這種憂(yōu)患意識(shí)只籠罩在自己一個(gè)人身上，而是將憂(yōu)患意識(shí)傳遞給企業(yè)里的每一個(gè)人，并通過(guò)規(guī)范的流程和健全的運(yùn)行機(jī)制，使憂(yōu)患發(fā)生的可能性盡可能小。