紅孩子將目錄銷售進(jìn)行到底

與北京紅孩子信息技術(shù)公司（以下簡稱紅孩子）有著近兩年合作關(guān)系的易觀國際分析師曹飛，今年4月去紅孩子總裁辦公室時(shí)，眼前的景象讓他頗感新奇：包括CEO徐沛欣在內(nèi)的4位創(chuàng)始人，加上新來的2位老總，6個(gè)人共用一個(gè)大大的辦公室；6張辦公桌，兩張一排，放了三排。他難以想象，這就是年?duì)I業(yè)額平均以300%～400%的高速度增長、目前在全國各地?fù)碛薪?0家分公司的紅孩子“司令部”。

更為有趣的是，紅孩子品牌推廣總監(jiān)告訴他，公司的中層領(lǐng)導(dǎo)擁有獨(dú)立的辦公室。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集思廣益是紅孩子高層一直倡導(dǎo)的工作原則和企業(yè)文化；而中層要直接帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，更需要發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

中層管理人員的增加，以及越來越濃郁的企業(yè)文化，讓曹飛深刻感受到紅孩子近兩年來的明顯變化：在經(jīng)過2006年、2007年快速擴(kuò)張、達(dá)到上千人的規(guī)模之后，如今的紅孩子正在逐步形成大型企業(yè)的管理風(fēng)格，塑造屬于自己的企業(yè)文化；在經(jīng)營層面，紅孩子正在從母嬰用品零售商向提供更全面、綜合產(chǎn)品的零售商轉(zhuǎn)變；在市場拓展方面，由最初的北京市場向全國市場進(jìn)發(fā)。

以目錄直投、呼叫中心為其特質(zhì)和優(yōu)勢(shì)的輕型公司，在多元化和全國性擴(kuò)張中，是否還能保持自己的優(yōu)勢(shì)？它又將選擇怎樣的營銷模式來適應(yīng)這種步伐？被時(shí)間證明是正確的、符合紅孩子初創(chuàng)時(shí)期的營銷模式是否還能保持？

目錄就是硬道理

2004年6月，徐沛欣創(chuàng)立紅孩子之時(shí)，母嬰用品市場上已經(jīng)崛起麗家寶貝和樂友。為了避開直接競爭和節(jié)省成本，紅孩子沒有設(shè)立門店，而是決定通過目錄直投這種簡單、清晰的模式進(jìn)入母嬰市場。

用戶是誰，在哪里，對(duì)于目錄直投十分重要，母嬰市場產(chǎn)品用戶具有明顯的特征，紅孩子最初把目標(biāo)鎖定在婦產(chǎn)醫(yī)院及社區(qū)里?！凹t孩子的用戶是孕婦和嬰兒，用戶比較容易找到。只要讓他們拿到我們提供的免費(fèi)刊物就可以了?！奔t孩子合伙人李陽說，在社區(qū)做活動(dòng)效果最好，傳播速度非常快：“我們每期印刷15萬冊(cè)左右，對(duì)老用戶免費(fèi)贈(zèng)閱，而平常每天索要刊物的新顧客有一二百人。”

紅孩子把目錄作為立足的根本，無需負(fù)擔(dān)店面租金是目錄銷售的一大優(yōu)勢(shì)，加上直接從廠家進(jìn)貨，省去了中間環(huán)節(jié)，降低了經(jīng)營成本。據(jù)了解，紅孩子有專門的目錄編輯部，每個(gè)季度更新一次目錄，目錄除了商品展示外，還增加了實(shí)用信息。一本目錄印刷費(fèi)用為5元多，加上郵寄費(fèi)，差不多7元錢，一次印刷幾萬本，僅這個(gè)門檻就把很多競爭者擋在了門外。

其實(shí)目錄銷售是一種傳統(tǒng)的銷售方式，但在徐沛欣看來，父母們常用的孕嬰產(chǎn)品是非常穩(wěn)定的，用目錄查找比較方便，而通過網(wǎng)絡(luò)查詢購買，至少要六次點(diǎn)擊，比較適合對(duì)產(chǎn)品的深度查詢。而且，目錄廣告在投放時(shí)有一個(gè)精準(zhǔn)渠道，比如醫(yī)院里的媽媽們，這在紅孩子的前期推廣上起到了非常重要的作用。目前，紅孩子根據(jù)產(chǎn)品線制作母嬰、化妝、家居等產(chǎn)品目錄冊(cè)，通過醫(yī)院、社區(qū)、合作單位、個(gè)人郵寄等渠道，定期免費(fèi)發(fā)放到全國各地的會(huì)員手中，已累計(jì)發(fā)放了1000萬冊(cè)。紅孩子每個(gè)月有80%以上的訂單是通過電話銷售獲得的，這充分證明了目錄廣告的價(jià)值。

通過目錄銷售，到2005年年底，紅孩子成為北京母嬰用品目錄銷售市場上的老大。目前，紅孩子是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰兒用品和奶粉在北京最大的終端銷售商，比如，其雅培奶粉的銷量就占了雅培總銷量的50%。

深耕目錄價(jià)值

對(duì)于在北京市場打下一片江山、目前正在全國進(jìn)行擴(kuò)張的紅孩子來說，擴(kuò)大市場“規(guī)?！保梢詫?duì)既有客戶進(jìn)行價(jià)值深耕。

“2007年之前，紅孩子重點(diǎn)是做規(guī)模。如今，在北京市場站穩(wěn)之后，在深耕既有市場的同時(shí)，紅孩子開始拓展其他市場。目前，目錄和呼叫中心仍然是紅孩子獲取訂單最主要的方式?；ヂ?lián)網(wǎng)訂購，去年比例超過10%，仍是比較小的一部分，不是核心業(yè)務(wù)?！辈茱w說。

但是，紅孩子網(wǎng)站還是開通了，除了用于網(wǎng)絡(luò)直銷外，更重要的一點(diǎn)是給消費(fèi)者營造一個(gè)互動(dòng)平臺(tái)。這也是紅孩子維護(hù)已有客戶資源、提高客戶活躍度和黏性的重要的方式之一。

在紅孩子網(wǎng)站上，開辟有會(huì)員交流板塊，內(nèi)容廣泛，父母們不但可以交流產(chǎn)品使用感受，還可以交流育兒經(jīng)驗(yàn)，獲得育兒、美容、烹飪等家庭生活的實(shí)用信息。媽媽委員會(huì)是紅孩子從初創(chuàng)時(shí)期就成立的一個(gè)網(wǎng)上社區(qū)組織，經(jīng)常性地組織年輕母親感興趣的各種活動(dòng)，提高參與度。2007年5月，紅孩子又把消費(fèi)者組織起來，成立了紅孩子父母委員會(huì)，紅孩子父母委員會(huì)有權(quán)決定如何處理消費(fèi)者對(duì)紅孩子的投訴?！坝晌瘑T會(huì)出面解決問題，一方面減少顧客在出現(xiàn)問題時(shí)的解決成本，另一方面也加深了顧客對(duì)紅孩子的信賴?！?/p>

“在會(huì)員內(nèi)部深耕價(jià)值，提高他們的黏性和活躍度，可以培養(yǎng)核心會(huì)員?！辈茱w說。深耕會(huì)員價(jià)值也是很多奢侈品會(huì)員組織常用的方式，但兩者有著根本的不同：奢侈品會(huì)員組織的會(huì)費(fèi)往往是企業(yè)主要的盈利來源，所以它們更重視已有客戶的價(jià)值深挖，是小眾營銷的概念；母嬰產(chǎn)品這樣的大眾消費(fèi)偏于長尾效應(yīng)，規(guī)模越大，價(jià)格才能越低，因此，選擇合適的話題引起會(huì)員的興趣和關(guān)注是非常重要的，提高黏性意味著提高購買的可能性?！碑?dāng)然，目錄絕非紅孩子唯一的制勝法寶。

夯實(shí)目錄銷售的“基石”

“其實(shí)，做目錄銷售和做零售企業(yè)沒什么區(qū)別，但是目錄銷售對(duì)IT的依賴性更強(qiáng)，核心在于供應(yīng)商系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)?！痹谏虉鲎鲞^管理、有著豐富零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的徐沛欣介紹說，紅孩子目錄銷售和網(wǎng)站銷售的比例是9：1，產(chǎn)品多達(dá)2萬多個(gè)庫存單位（庫存控制的最小單位），產(chǎn)品目錄在全國的發(fā)行量為98萬份，這些花花綠綠的產(chǎn)品宣傳冊(cè)吸引了60多萬個(gè)活躍會(huì)員。

紅孩子計(jì)劃在2009年開設(shè)24家分公司，把北京模式復(fù)制到全國各地，IT系統(tǒng)將把精細(xì)化的管理控制延伸到各個(gè)地域，供應(yīng)商、物流、結(jié)算和訂單系統(tǒng)互聯(lián)互通，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。目前，紅孩子上游的6000多家供應(yīng)商中，將近40%已經(jīng)與其進(jìn)行了系統(tǒng)對(duì)接。這些供應(yīng)商通過紅孩子的信息系統(tǒng)可以查詢大量的市場數(shù)據(jù)，包括市場占有率、用戶分析，其數(shù)據(jù)甚至細(xì)致到了用戶購買產(chǎn)品的次數(shù)、收入、住址等，這些含金量極高的數(shù)據(jù)可以幫助供應(yīng)商作出正確的市場決策。

這種方式顛覆了消費(fèi)者傳統(tǒng)的購買觀念，吸引了原來只能通過傳統(tǒng)渠道購買的客戶?！耙?yàn)槲覀儧]有產(chǎn)品，紅孩子建的就是一條家庭購物高速公路。在進(jìn)貨方面，如果是進(jìn)口產(chǎn)品，我們必須從供貨商那里拿貨，我們沒有進(jìn)出口權(quán)；國內(nèi)產(chǎn)品，我們同廠家直接合作，由廠家安排相應(yīng)的供應(yīng)商供貨?！毙炫嫘勒f，“我們的理念是幫助供貨商降低供貨成本，把這一部分讓給顧客，增加供貨商的市場占有率，這是供貨商看得見的。同時(shí)，紅孩子不收進(jìn)場費(fèi)，賬期比較短，又有全國物流支持，可以合理分配物流時(shí)間，這就使得供貨商的產(chǎn)品在渠道內(nèi)的時(shí)間越來越短?！?/p>

建立自己的物流體系，并在北京推出24小時(shí)配送服務(wù)，這是紅孩子配合目錄營銷的獨(dú)特競爭策略。在此之前，北京母嬰用品目錄銷售的配送時(shí)間都是48小時(shí)。其實(shí)，自建物流體系的好處不僅在于此。國內(nèi)消費(fèi)者通過目錄購物，都喜歡貨到付款，而外包物流公司往往在收到貨款后，按賬期將資金打入委托方的賬戶。“盡管自建物流體系一次性投入較大，但是管住了資金，而且有利于提升運(yùn)營效率?！?/p>

其實(shí)，目錄銷售在國內(nèi)并不是新興的商業(yè)模式。早在十幾年前，小康之家、麥考林等目錄銷售品牌便進(jìn)入中國，它們最初并不被市場接受。當(dāng)初徐沛欣拿著錢從供應(yīng)商那里進(jìn)貨，所有供應(yīng)商都對(duì)紅孩子所采用的目錄銷售模式持懷疑態(tài)度，但如今各地供貨商都已經(jīng)成為紅孩子的朋友。“在零售業(yè)中，目錄銷售屬于技術(shù)密集型，IT和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用大大提高了它的運(yùn)營效率?！毙炫嫘赖莱隽私鼛啄昴夸涗N售升溫的重要原因。的確如此，短短3年多時(shí)間，靠著一本本產(chǎn)品手冊(cè)，紅孩子從目錄銷售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成長為北京市場的老大，2007年的銷售額為10億元?！敖衲昕隙〞?huì)比去年高出很多，具體數(shù)字要保密，但增長率不會(huì)低于200%。”徐沛欣說。