一半是火焰 一半是冰山

麗江花園是廣州番禺的一個小區(qū)，這個兩面環(huán)水的居民區(qū)有8家幼兒園。每到周一清晨，這8家幼兒園就迎來了最繁忙的一天。在一條緊鄰珠江的林蔭大道邊，4家幼兒園一字排開，圍繞它們的是一溜出售嬰幼兒用品的小商鋪。在麗江花園的業(yè)主論壇上，另一場競爭已經(jīng)展開。一些孕嬰店店主頻繁發(fā)帖，用煽情的字眼叫賣最新的打折商品，“免費送貨上門”是店主們共同的承諾。一些幼兒園則忙著在帖子上宣傳自己的特色，一家規(guī)模較大的幼兒園在廣告中宣傳說“我們是小區(qū)里唯一的全英語幼兒園”。

跨過小區(qū)門外的大橋，距離小區(qū)不到300米的地方是一個兒童的歡樂世界。這個名叫“新地購物廣場”的商城兩年來招商一直不理想，自從去年改成了經(jīng)營孕嬰兒童商品的商城后，曾經(jīng)無人問津的商鋪，如今已是人流如織。廣場空地被幾家游樂場“占領(lǐng)”，每到周末，這里是小孩子的快樂天堂。

在另一個有著十幾萬人口的大型小區(qū)祈福新，章先生要排一個通宵的隊才有可能給三歲的兒子申請一個幼兒園入學(xué)名額。為了讓兒子進(jìn)一家好的幼兒園，他與太太兵分兩路，自己在“小區(qū)最好的幼兒園”里通宵守候，而太太則在另一家距家較遠(yuǎn)的幼兒園熬夜填表。

在北京、上海和其它大城市，類似的故事正在上演，一場熱火朝天、瞄準(zhǔn)搖籃里的嬰兒的戰(zhàn)爭已經(jīng)打響。年輕的父母為了給孩子最好的東西而煞費苦心，精明的商家則用眼花繚亂的商品吸引他們焦灼的目光。許多商家無法解釋為何孕嬰產(chǎn)業(yè)一下子就火了起來，但他們知道，在這個產(chǎn)業(yè)里，無限商機(jī)正等待他們挖掘。不過，和大多數(shù)熱得發(fā)燙的朝陽產(chǎn)業(yè)一樣，孕嬰業(yè)在誘惑商家加入的同時，也設(shè)定了門檻和陷阱。

尷尬的啞鈴

在準(zhǔn)三線城市湖北省公安縣，其最繁華的地方，是橫豎兩條很快就能逛完的商業(yè)街。和大多數(shù)縣城一樣，這個靠近長江的小城沒有大型購物商城，街道兩側(cè)分散著品牌服飾專賣店。這里除了少量的二、三線品牌外，像迪奧、LV、香奈兒等高檔奢侈品，在這里是見不到蹤影的。這里的居民要乘車、渡江到更高一級的城市荊州，才能買到高檔奢侈品。

走在公安縣最繁華的街道上，零星分散的幾家嬰兒用品商店，會讓你不經(jīng)意地錯過，它們是如此相似：門面不大，沒有叫得響的品牌，商品款式相似，只有很少幾個品類。和那些相對高級的品牌時裝專賣店的店員相比，這里的店員很少熱情地招呼你，她們大多用“款式好、料子好、價錢公道”等千篇一律的說辭向你推銷。當(dāng)然，在這樣的小店里，消費者可以心安理得地砍價。

“我們要買高檔品牌的嬰兒用品還是得去荊州，”一位挺著大肚子的銀行女職員說，“其實，荊州賣高檔嬰兒裝的品牌店也不多。”這位80后新媽媽前一段時間花了幾千元買了一個名牌包，花了她幾個月的工資。盡管如此，她還是決意為即將出世的寶寶花上一筆不菲的錢。“嬰兒長得很快，也不知道講究，所以很多父母覺得買給小孩的東西差不多就行了，但我和老公都想給孩子買最好的。”不過，讓她頗感遺憾和困惑的是，“其實，我們也不知道最好的牌子是什么。”

顯然，這個準(zhǔn)媽媽屬于當(dāng)?shù)氐母叨讼M者，而在當(dāng)?shù)?，這樣的群體也越來越多，但實際上，很少有一線品牌能注意到她們的需求。當(dāng)?shù)氐南M水平和消費環(huán)境讓一線品牌心有顧慮，它們擔(dān)心花了很大的力氣和成本，卻無法形成一個巨大的消費氣場，在成為先驅(qū)的同時也成了先烈。其實，它們更大的擔(dān)心來自于無法判定“這些高端群體到底有多少”，在它們看來，盡管這是一個正在發(fā)酵的市場，但卻需要長時間進(jìn)行培育。即便是像紅孩子、樂家寶貝這樣的新銳渠道商，也無法實現(xiàn)對二、三級市場的覆蓋，成本與效益的雙重考量讓它們異常謹(jǐn)慎。

獨特的地理位置，讓荊州市成為二、三線品牌的樂園。在荊州最繁華的北京路上，兩家最具規(guī)模的商場時代廣場和中商百貨專門開辟了嬰兒用品區(qū)，各類新式的嬰兒推車、搖籃、睡袋、桌椅及書包將整個區(qū)域裝點成一個兒童之家。街道兩側(cè)，一些兒童主題專賣店播放著奶聲奶氣的童謠，竭力吸引年輕媽媽和孩子們的注意。

鐘女士曾在管轄該路段的街道辦事處工作多年，她發(fā)現(xiàn)“這一兩年來，荊州出現(xiàn)了許多孕嬰連鎖店”，不過，“大都沒什么品牌，商店里經(jīng)營的也不是同一個品牌的商品”。這幾乎是孕嬰業(yè)的一種常態(tài)，由于孕嬰用品涵蓋了服裝鞋帽、圖書文具、營養(yǎng)食品、生活用品、幼教及智力開發(fā)等多個領(lǐng)域，沒有一家企業(yè)能夠?qū)⑵湟痪W(wǎng)打盡。那些四處打廣告招徠加盟店的企業(yè)大多是倉庫中轉(zhuǎn)站的角色，從本質(zhì)上和代理商沒什么區(qū)別，在與一線品牌的博弈中，它們掌握不了市場控制權(quán)。

“一線品牌出于品牌美譽度、市場秩序的考慮，并不愿意將代理權(quán)交給它們。”孕嬰產(chǎn)業(yè)觀察者李惠成分析說，“沒有了知名品牌的支撐，要做大連鎖店是很艱難的?！庇谑?，它們不得不退而求其次，轉(zhuǎn)而與一些沒什么名氣的企業(yè)合作，以爭取更低的折扣和更大的支持。即便像業(yè)界小有聲名的貝貝佳等特許加盟企業(yè)，為了彌補品牌商品的缺憾，不得不強調(diào)自己“服務(wù)品牌”的屬性，甚至為了誘惑加盟者，貝貝佳在廣告上用了“加盟即獲獨家壟斷權(quán)”等具有極強煽動力的口號。顯然，不具備核心競爭力的它們要搶占一、二級城市市場是相當(dāng)困難的，而三級甚至四級城市則給了它們巨大的騰挪空間。

和大多數(shù)熱門行業(yè)一樣，孕嬰業(yè)扎堆競爭是一個“中國制造”怎么也回避不了的現(xiàn)實問題。如果你曾多次參加孕嬰用品博覽會，你會進(jìn)入一個迷宮里：千篇一律的橙黃、橙紅、淡藍(lán)、淡綠色調(diào)，同質(zhì)化、大而全的產(chǎn)品系列，相差無幾的產(chǎn)品定價和銷售政策，似曾相識的品牌名稱和LOGO—如果不仔細(xì)辨認(rèn)，你很難分辨出彼此的區(qū)別?！斑@不可避免地形成了一個啞鈴狀的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，高端市場由進(jìn)口品牌占據(jù)，低端市場則被國內(nèi)數(shù)以百計的雜牌瓜分，而潛力巨大的中端市場卻很少有企業(yè)染指”，李惠成說，“貝因美和東方愛嬰是為數(shù)不多的兩個中端品牌?！?/p>

貝因美以嬰兒營養(yǎng)品制造見長，但出于“同心多元化”需要，于2003年推出貝因美嬰童生活館。這是一個類似于孕嬰專賣店的項目，但它成功避開了貝貝佳的尷尬。貝因美創(chuàng)始人謝宏將之歸結(jié)為三點：一是貝因美已經(jīng)積聚起來的富有特色的渠道基礎(chǔ)；二是渠道背后的強大支持系統(tǒng)，例如連鎖加盟系統(tǒng)和終端管理系統(tǒng)等；三是不可替代的品牌影響力。這讓貝因美在引進(jìn)品牌時擁有無可比擬的優(yōu)勢，而讓國外頂級品牌更加放心的則是謝宏對嬰童生活館的定義。按照謝宏最初的設(shè)計，這個嬰童館不僅是一個賣東西的場所，而且是一個能在店內(nèi)進(jìn)行嬰幼兒養(yǎng)護(hù)、早教等咨詢和培訓(xùn)的地方。這種強調(diào)體驗環(huán)境的做法，使之成為一個囊括了迪士尼、麗兒寶等數(shù)十個知名品牌、涵蓋3萬個品類、擁有500連鎖店的“孕嬰體驗中心”?！翱膳碌呢愐蛎馈?，這是策劃專家夏志標(biāo)對其下的評語，在他看來，其之所以可怕，在于它讓購物成為一次有趣而有意義的親子體驗。

相較于財大氣粗的貝因美，東方愛嬰的市場切入點更小。這個早教新貴專注于0～3歲嬰幼兒早教市場，并以獨特的方式顛覆了傳統(tǒng)的運營規(guī)則。在貴族學(xué)校、貴族幼兒園的盈利水平回歸到平均利潤之際，東方愛嬰敏感地以“貴族教育、平民價格”切割了這一塊市場，成為了這個小山頭的插旗者。與此同時，它適時推行連鎖模式，聯(lián)合國外早教機(jī)構(gòu)四處開辦分店，當(dāng)競爭者醒悟過來時，它已絕塵而去，無法追趕?！皩τ诖蠖鄶?shù)孕嬰企業(yè)來說，東方愛嬰模式比貝因美更可行?！崩罨莩烧f，“這種小切口的市場做法往往更容易成功，花錢也更少?！?/p>

變異的網(wǎng)站

新的互聯(lián)網(wǎng)概念總會吸引來饑渴的風(fēng)險投資商，盡管有些概念看起來是換湯不換藥，但總有人能看中它的前景。在WEB2.0整體低迷的情況下，母嬰類網(wǎng)站出乎意料地?zé)衢T，無論是從紅孩子、搖籃網(wǎng)還是寶寶樹的身上，人們依稀能看到領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)江湖的前輩們的影子，但當(dāng)母嬰產(chǎn)業(yè)以井噴速度向前發(fā)展時，風(fēng)險投資商愿意用熱錢來買翻版當(dāng)當(dāng)、新浪和MysPace的未來。

繼3月9日寶寶樹獲得了來自經(jīng)緯創(chuàng)投的1000萬美元的二次融資后，另一個WEB2.0網(wǎng)站搖籃網(wǎng)于4月20日獲得了1700多萬美元投資，這筆資金來自于Sutter Hill Ventures、成為基金、Foundation Capital、NSA Investments四家投資機(jī)構(gòu)。前者融到巨資是借助SNS（社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）的東風(fēng)，而后者則是因為其利用強大的用戶黏性推出收費服務(wù)。

“目前不會考慮B2C和品牌授權(quán)經(jīng)營?！苯衲?月底，融到資金的寶寶樹CEO王懷南還如此表示，但不到一個月，他自食其言，開始“嘗試做B2C的對接”。孕嬰WEB2.0們最喜歡談?wù)撌巧罘绞胶土髁康葎?wù)虛的話題，誰也不愿意觸及盈利模式的痛處，真正令其苦惱的地方是，吸引來的注意力往往無法變成銷售力。讓王懷南改變主意的或許是搖籃網(wǎng)推出的收費服務(wù)—盡管這個名為“成長階梯”的項目并沒有給搖籃網(wǎng)帶來太多收益，但它釋放了一個強烈的信號：搖籃網(wǎng)進(jìn)入收費時代。

搖籃網(wǎng)中摸索了一條模糊的盈利之道，這給很多正在燒錢的網(wǎng)站帶來了壓力，也讓流量之爭已變成了盈利之爭。風(fēng)險投資商在投錢的時候并沒有奢望這些母嬰網(wǎng)站一年內(nèi)交出漂亮的財務(wù)報表—他們花錢賭的是更為長期的未來，可是在博弈競爭到了營銷為王的階段，那些以顛覆者自詡的WEB2.0終究繞不開傳統(tǒng)營銷模式。

一個新興的商業(yè)模式，其背后往往是一大批追隨者和模仿者?！拔覀兒茈y看出媽媽說和寶寶樹的區(qū)別，也無法分辨搖籃網(wǎng)和中國母親網(wǎng)的根本區(qū)別?！崩罨莩烧f，“無差異化的競爭使得它們的盈利成為一個大問題。”網(wǎng)站盈利的來源有兩個：一是賣廣告，一是賣商品。李惠成認(rèn)為：“要吸引廣告主就要有巨大的流量做支撐，但要提升流量無異于長期燒錢。相對于賣廣告，賣商品是最靠譜的，紅孩子、樂家寶貝的異軍突起就是例證?！奔t孩子近兩年通過目錄郵購和B2C電子商務(wù)每年的銷售額接近2億元，即便是樂家寶貝每年也有數(shù)千萬元的進(jìn)賬。這種直截了當(dāng)?shù)匿N售方式，自然比燒錢煮水的方式更管用，這也構(gòu)成了刺激搖籃網(wǎng)、寶寶樹加快盈利探索的又一動因。

對搖籃網(wǎng)來講，它既是一個知識平臺，也是一個教育平臺，當(dāng)用戶的黏性和網(wǎng)站的美譽度達(dá)到一定程度時，推出收費服務(wù)并不顯得突兀。搖籃網(wǎng)CEO高翔并不覺得類似于寶寶樹的SNS社區(qū)是理想的出路，他也對類似于新浪的母嬰垂直門戶的出路產(chǎn)生懷疑—盡管搖籃網(wǎng)大部分精力做的是媒體的事，但根據(jù)他的設(shè)想，未來搖籃網(wǎng)的利潤增長點是“收費的網(wǎng)上教育和專家服務(wù)”。

成長階梯項目是搖籃網(wǎng)跨越純媒體的一次重大試驗，而且欣慰地“獲得了投資者的認(rèn)可”。不過，邁出這一步卻是以巨大的成本為代價的。“如果不是推出成長階梯這個項目，搖籃網(wǎng)早就盈利了。”高翔坦承，這個收費項目的大部分開銷用在了聘請專家上。搖籃網(wǎng)高薪聘請的20人顧問團(tuán)成員大都是臨床、保健、心理及早教等領(lǐng)域的專家，他們每隔一段時間都要到搖籃網(wǎng)的辦公室和網(wǎng)友聊天對話。如果家長想讓專家對自己的寶寶進(jìn)行一對一的評測，搖籃網(wǎng)是免費的，但要讓專家提供一對一的“個性化指導(dǎo)方案”，就要收取一定的費用。“人們習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)的免費午餐，對收費服務(wù)會心存疑慮，加上遠(yuǎn)程評測有其局限性，許多人認(rèn)為成長階梯項目無法為搖籃網(wǎng)帶來有力的利潤支撐?！崩罨莩烧J(rèn)為，“暫時還無法判定這一模式的商業(yè)價值，但它至少作出了有益的嘗試?！?/p>

相對于高翔的另辟蹊徑，王懷南的想法更務(wù)實，也更主流，他的最新計劃是在原有的SNS平臺上適時對接一個B2C平臺。這也就是說，寶寶樹最終實現(xiàn)商業(yè)上的突破，還是得從“賣廣告”回歸到“賣產(chǎn)品”上來。曾任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁的高翔曾與當(dāng)當(dāng)簽訂過“不得從事電子商務(wù)”的協(xié)議，這或多或少限制了搖籃網(wǎng)對B2C的探索，而從谷歌出來的王懷南則沒有類似的顧慮。紅孩子、樂家寶貝證明了B2C是一個行之有效、可以帶來利潤的商業(yè)模式。其實，紅孩子采用的這種模式很普遍，在全球各地都可以找到成功的原型。即便在日本這個低出生率國家，與紅孩子一樣奉行“郵購目錄+電子商務(wù)”模式的西松屋、365等育兒網(wǎng)站，其年收入已達(dá)到70億元人民幣?！皩殞殬溆兄嫶蟮闹覍嵱脩艉洼^高的品牌美譽度，推行B2C順理成章，而且成功的機(jī)會也很大。相對于3年前的紅孩子，寶寶樹的起點高出了很多，而且它現(xiàn)在也不缺錢?！崩罨莩烧f。

其實，對寶寶樹說，更大的壓力來自于傳統(tǒng)的母嬰產(chǎn)品制造商，一些一直專心賣奶粉、玩具和尿不濕的企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的能量并開始采取行動。迪士尼成立了以母親、家庭為中心的Family.com網(wǎng)站；強生公司以100萬美元收購了美國著名網(wǎng)站Babycente.com，其中國版也在2007年上線；即便是貝因美，也花了大價錢推出了一個名為Babyschool.com的育嬰網(wǎng)站。和那些為盈利模式撓頭的網(wǎng)站不同，這些傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造商只是一個業(yè)余玩家，它們希望網(wǎng)站承載更多的服務(wù)和工具職能，以便為產(chǎn)品的銷售服務(wù)。但令人不可小覷的是，這些網(wǎng)站同樣擁有龐大的用戶、可觀的點擊率，也具有極高的用戶黏性和品牌美譽度，甚至有著搖籃網(wǎng)們所沒有的完整而詳細(xì)的消費者檔案，一旦這些能量強大的“內(nèi)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型發(fā)力，它們必定會將搖籃網(wǎng)、寶寶樹及媽媽說等WEB2.0網(wǎng)站逼到一個死角?！叭绻袐隬EB2.0們現(xiàn)在還在強調(diào)流量、內(nèi)容、排名而不談盈利模式，那么就顯得有些不理智了?！崩罨莩烧f，“如果2008年沒有探索出一條行之有效的商業(yè)模式，這些網(wǎng)站中的相當(dāng)一部分會在接下來的一兩年里死掉。”