綠盛與攜程：天地對接的互逆型成功

公司問的競爭一定是價值鏈的競爭。對于企業(yè)而言，僅僅某一方面突出或某一個要素具有競爭力，已經遠遠不夠了。企業(yè)需要著力于打造一個卓越的營銷資源價值鏈，以此作為競爭利器一價值鏈增值戰(zhàn)略決定了成敗。

在中國旅游行業(yè)，沒有人不知道攜程旅行網。這家在1999年初成立的公司，同步開通攜程旅游網站，依靠會員制營銷提供包括酒店預訂、機票預訂、度假預訂、國內標準旅行和海外團隊旅游業(yè)務在內的全方位旅行服務。從成立到在美國上市，到目前的營收規(guī)模和盈利能力，攜程的發(fā)展速度令人驚嘆。

同樣，在休閑食品行業(yè)，沒有人不知道綠盛。在全國17個省市的大中城市，你都會看到“農夫與?！薄ⅰ癚Q能量棗”的身影。在最傳統(tǒng)不過的休閑食品行業(yè)(牛肉干)，綠盛照樣創(chuàng)造了發(fā)展奇跡，現已發(fā)展成為全國最大的牛肉干生產商之一。

從行業(yè)來看，攜程屬于網絡公司，互聯網信息服務商，綠盛屬于傳統(tǒng)食品公司，制造和生產牛肉干。之所以把看起來毫不相干、分屬不同行業(yè)和發(fā)展路徑不同的兩家公司放在一起比較，原因有二高科技公司較傳統(tǒng)行業(yè)的公司而言，并沒有得天獨厚的優(yōu)勢：不論何種性質的公司，在如何獲得商業(yè)競爭力方面，所要解決的問題是一致的。正如丁磊所說：互聯網企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)沒有什么差別，都是一步步做出來的。

由下而上，虛擬帶動——綠盛打造營銷資源價值鏈

1993年，林東借款30萬元創(chuàng)辦杭州綠盛食品有限公司，先后做過飲料，棒棒冰和牛奶。1995年，歷經多次失敗以后林東開始靜下心來做牛肉干，并初步獲得成功。

以戰(zhàn)略分析的角度來看，牛肉干這一傳統(tǒng)休閑食品屬于低門檻行業(yè)，其增長潛力是有限的，也很難有哪家公司做成行業(yè)規(guī)?；蝾I先地位。然而，綠盛卻從營銷資源價值鏈角度整合各種資源，開辟傳統(tǒng)行業(yè)競爭新模式，確立了自己的競爭力，開拓了嶄新的競爭空間，贏得了顧客。

一、開拓新競爭空間

綠盛在剛起步時，在很長一段時間內，其產品牛肉干是不具備獨特競爭優(yōu)勢的，經營沒有多大起色。但在當時，對整個休閑食品行業(yè)來說，營銷資源價值鏈的每個環(huán)節(jié)，包括生產、技術、產品、銷售、市場、內部管理、品牌等，也沒有哪一個企業(yè)通過打造或依托某一個環(huán)節(jié)建立自己的競爭力而實現迅速成長。

2001年，綠盛顯然看到了這一行業(yè)的競爭狀態(tài)和發(fā)展機會。它在行業(yè)內異軍突起，將其他廠家遠遠甩在后面最初的辦法，就是撇開產品競爭的原始形態(tài)，從搶奪售點面積開始。

其具體做法就是與各大超市合作時，不管條件如何，綠盛一定要拿下最大的貨架陳列面積，全部擺上綠盛的產品。這樣，既搶占了貨架資源，又強化了品牌的視覺和傳播效應，實質上是開拓了新的競爭空間。競爭空間占有了，顧客的需求和市場自然就激發(fā)出來了。綠盛在浙江本土市場和其他市場，全部遵循這一業(yè)務戰(zhàn)略。這是打造營銷資源價值鏈的第一個環(huán)節(jié)，也是綠盛整合資源的重要嘗試之一。

二、資源嫁接，開拓新品類

營銷資源價值鏈的核心載體是產品，一個優(yōu)秀的產品承載了廠家、經銷商、傳播策略、顧客和品牌價值等的整體利益分配。綠盛打造營銷資源價值鏈的另一個表現就是開拓新品類“農夫與?！睍r，啟用了“魚皮+牛肉”的技術配方和工藝，而且實現了牛肉干糖果化包裝和銷售。這是綠盛整合資源，實現資源混合增值的策略表現，豐富了顧客的產品認知點和品牌內涵，具備充分的想象空間。根據傳統(tǒng)競爭思維，牛肉干就是牛肉干，魚肉就是魚肉，二者毫不相關，產品或服務的形式呈現單一狀態(tài)。資源嫁接卻告訴我們，毫不關聯的兩種資源通過某種屬性的鏈接，可以產生巨大的復合價值。據說，綠盛依靠這種價值思維所研發(fā)的“農夫與?！?，曾一度超過其60％以上的銷售比例。

三、啟動網絡營銷，現實虛擬的融合

當前網絡經濟時代，人們習慣于用“線下”表示傳統(tǒng)產業(yè)和傳統(tǒng)競爭手段，用“線上”表示現代網絡產業(yè)和網絡競爭手段。如果說綠盛“開拓新競爭空間”和“資源嫁接開拓新品類”屬于打造線下價值鏈的話，那么綠盛在推出“QQ能量棗”時，所采取的資源整合手法和市場策略，則是依靠網絡這個虛擬空間，打通了整個營銷資源價值鏈。

2005年7月，一個偶然的機會，綠盛董事長林東前往郭羽的天暢科技公司進行參觀。此時，天暢科技公司研發(fā)的中國首款3D歷史玄幻網絡游戲《大唐風云》，已經進入最后的公測階段。第一次接觸網游的林東被這款網游恢弘壯觀的場景和濃郁的傳統(tǒng)文化氣息深深地所吸引，一個大膽的想法開始在林東的腦海里產生。

“是否可以和網游合作，讓士兵們吃綠盛牛肉干‘QQ能量棗’補充能量，從而讓玩家都接觸、了解綠盛牛肉干呢?”林東將自己的想法告訴了郭羽。正忙于制定其網絡游戲推廣方案的郭羽，在聽了林東的話后，也敏銳地發(fā)現了其中可能存在的巨大市場機會。

通過網絡游戲《大唐風云》里的“游戲商務平臺”，玩家可以在游戲中下單購買真實的牛肉干系列產品。同時，游戲里“綠盛牛肉店”場景也可使玩家體驗牛肉干文化。作為交換，綠盛將拿出自己最核心的媒介資源——所有產品的數億個包裝袋以及在所有促銷宣傳品上無償宣傳推廣《大唐風云》游戲。

這一次合作，綠盛實現營銷資源價值鏈由現實拓展到虛擬網絡，靠虛擬網絡的傳播和拉動，其牛肉干產品在2006年出現暢銷，銷售額一舉突破6億元。

縱觀綠盛集團打遣營銷資源價值鏈的歷程，基本是由“線下”開始，往“線上”延伸，處處搞資源聯合，資源嫁接，最后靠虛擬網絡的帶動，由下而上，打通營銷資源價值鏈，一舉形成卓越的商業(yè)競爭力，進而實現傳統(tǒng)產業(yè)的巨大轉型和業(yè)務的迅速增長。綠盛開創(chuàng)的“RV無競爭性戰(zhàn)略聯盟”及取得的重大成功，實際上是資源的聚合裂變。傳統(tǒng)行業(yè)不是沒有發(fā)展機會，也不是沒有資源，背后關鍵的是競爭理念和對資源增值方法途徑的把握。這是留給其他傳統(tǒng)產業(yè)和公司的有益啟發(fā)。

由上而下，現實撐力——攜程回歸傳統(tǒng)路線

1999年5月攜程在上海成立。之后不久，互聯網已到了“高燒”階段，多家投資公司進入攜程，風險資金總量達500萬美元?！霸诨ヂ摼W激‘錢’燃燒的歲月中，攜程也燒掉了大約一兩千萬。直到2000年底，看到形勢不妙才停下來。”

按照創(chuàng)新價值理論觀點開看，新興行業(yè)和業(yè)務必然伴隨高速成長。然而在2000年，大批的互聯網公司關閉，同時大批的高科技公司因為前期的高額研發(fā)投入也走向死亡。大家都在探討“如何尋的盈利模式”。攜程開始嘗試往下走，即與傳統(tǒng)產業(yè)和業(yè)務結合，打造新的營銷資源價值鏈。路徑不同，卻取得了與綠盛相同的效果，攜程開拓了新興行業(yè)的競爭新模式——網站僅僅是資源聚合、方便查詢和完成網上交易的平臺，而顧客的價值是通過“線下”業(yè)務來感知和享受的。

一、跨越固有邊界

一般來說，任何公司從創(chuàng)業(yè)那天起，就界定了自己的經營邊界——創(chuàng)業(yè)構思和對未來業(yè)務戰(zhàn)略的規(guī)劃。這可能會帶來成功，也可能阻礙成功。攜程在創(chuàng)業(yè)初期，公司的經營邊界是一家網上旅游公司，開發(fā)一個旅行網實施網上預定，看起來前景美妙，卻無法體現對顧客的價值。其實，不僅是攜程，當時更多的門戶網站，都是試圖開展“內容+瀏覽量+廣告”的營銷資源價值鏈系統(tǒng)，求得謀生和發(fā)展，現實中嘗試后卻失敗，直到向下延伸，開展短信業(yè)務模式，才開始大規(guī)模盈利。

2000年年尾，攜程收購了“現代運通”酒店預訂業(yè)務公司。這是攜程第一次單腳著地，也是第一次嘗試由“線上業(yè)務”向“線下業(yè)務”延伸，給客戶提供可以面向全國的便捷服務并收取傭金，從而實現了營銷資源價值鏈的突破。2001年，攜程營業(yè)額達到5000萬元。在研究攜程營銷資源價值鏈的形成過程中，我們發(fā)現其最基本的法則是將網站定位于信息資源交換平臺和載體，然后向下延伸，將顧客現實的需求和虛擬的信息資源交換有效地結合起來。

從虛擬網絡向現實突圍，企業(yè)必須突破那些限制他們生存和發(fā)展的固有邊界。對顧客而言，其實是開拓了價值增值空間。當顧客想要預定酒店時，直接通過網上即可預定，又可以借助攜程龐大的合作酒店網絡，拿到優(yōu)惠價格。顧客為什么會選擇攜程呢?關鍵是要具有數量巨大、分布全國的酒店合作網絡，否則網站建得再好，網上預定系統(tǒng)再完善，也無法達到顧客的需求愿望。因此，通過并購，迅速向下延伸，并獲得廣泛的現實資源，實現網絡和現實業(yè)務的完美結合，就成為攜程的業(yè)務戰(zhàn)略選擇。

二、縱向挖掘現實資源

如果說并購現代運通是攜程被迫迅速采取急轉身的戰(zhàn)略調整，開始了“由上而下”回歸傳統(tǒng)路線的營銷資源價值鏈的打造之旅，那么，在以后攜程的一系列動作中，都展現了其“瘋狂地占有現實資源”，打造業(yè)內最大最廣泛的營銷資源價值鏈的一面。這是攜程成為國內最大網絡旅游公司的根本所在。

在攜程的業(yè)務結構中，機票與酒店預訂數量巨大，其利潤卻比較低。攜程并沒有放棄向現實的傳統(tǒng)市場的進軍步伐。2004年2月攜程收購上海翠明國際旅行社，是其進入傳統(tǒng)的度假旅游市場的戰(zhàn)略舉措，從而酒店預訂及機票預訂雖然是其重要的收入來源，而度假產品的增長卻是其所有業(yè)務中增長率最高的一項，也是盈利能力最高的一項。

2005年，攜程與愛爾蘭著名旅游集團CNG簽訂了一項協議——攜程將成為CNG在中國的獨家合作商，并可整合CNG全球2.5萬家酒店資源，為其休閑游及商務游客人提供本地化的服務，正式啟動海外團隊旅游業(yè)務。這意味著攜程的營銷資源價值鏈在與現實結合方面，更加鞏固了，不僅如此，還延伸到海外市場。

營銷資源價值鏈不僅可以實現單項業(yè)務的成功，而且能以此為依托，實現其他業(yè)務的共融成功和增值。攜程縱向挖掘現實資源，沿著“酒店和機票預定業(yè)務”切入到度假旅游市場和海外團隊旅游業(yè)務，從顧客現實的需求中增加了吸引力。

三、啟動標準旅游，提高營銷資源價值鏈的門檻

在行業(yè)競爭和發(fā)展過程中，產品競爭側重于產品品質和品牌的感召力；資源競爭側重于對現實資源的占有，使競爭對手沒有機會發(fā)展；標準競爭側重于制定行業(yè)標準，提高行業(yè)競爭的門檻，使后來者無法進入，而且因為制定標準，能夠奠定行業(yè)領導者的地位，使顧客認為“標準制定者、發(fā)布者和實踐者”是行業(yè)內最好的公司。攜程通過“線上”向“線下”戰(zhàn)略調整，沿循并購策略搶占“現實渠道資源”，實現現實和虛擬第一次有效結合以后，其業(yè)務戰(zhàn)略便向“標準競爭”邁步了。

作為國內第一家推出類似“海外團隊游標準”的企業(yè)，攜程旅行網的做法如投石入水，將打破旅游行業(yè)很多“潛規(guī)則”。此標準一出，業(yè)界投來的更多是懷疑的目光，很多人稱攜程該項標準的推出只是奪眼球的造勢之舉。但是該標準面世半年以后，非但沒有像先前業(yè)界預言的那樣在操作過程中夭折，而且為攜程贏得了口碑無數。對首批使用攜程該產品的客戶回訪表明：90％的客戶認為預訂該產品方便或很方便、80％的客戶愿意向朋友推薦該產品。實施標準旅游以后，其盈利能力也迅速提升。

這是攜程打造營銷資源價值鏈的又一成功之處。這一成功，使得“現實渠道資源”披上了堅實的“競爭利器”，進入資源增值階段。

攜程作為早期從事在線旅游業(yè)務的互聯網公司，一開始即在“線上”，經營卻陷入窘境，最后迅速采取急轉身的戰(zhàn)略調整，與“線下”的傳統(tǒng)產業(yè)和業(yè)務結合，從酒店機票預定，到傳統(tǒng)度假旅游市場，再到標準旅游，由上而下，打造卓越的營銷資源價值鏈，與傳統(tǒng)企業(yè)綠盛一樣，同樣取得重大成功。攜程開創(chuàng)的“RV相關資源協同增值”及取得的重大成功，實際上是資源的協同聚變。其實不僅互聯網公司如此，一些所謂的高科技公司，在產品、技術、服務和理念處于“曲高和寡”的時候，不妨多研究顧客的需求，使自己的營銷資源價值鏈向下延伸，就有可能取得意想不到的成功。這是帶給高科技企業(yè)或互聯網企業(yè)的啟發(fā)。

綠盛與攜程的相同歸宿——現實和虛擬互為增值模式

研究綠盛和攜程取得卓越商業(yè)競爭力的歷程，我們會發(fā)現一個驚人的共同點：二者雖然所處的行業(yè)不同、公司性質不同、打造營銷資源價值鏈的路徑和形式不同，但是其本質都是一樣的，即實現了現實和虛擬的完美結合，我們統(tǒng)稱為“現實和虛擬互為增值模式”。

一、營銷資源價值鏈

營銷資源價值鏈是指在一個公司或組織中，存在各種不同業(yè)務(比如采購、生產、技術和銷售)的相互作用和基本管理職能的相互支撐，并且各自占有相應的資源，公司或組織必須找到各個業(yè)務點的價值和關聯性的內外資源，運用基本管理職能將其有效嫁接，形成一個相互支撐、相互配套、相互增值的價值鏈條，實現公司或組織內部價值和外部競爭的最優(yōu)化。此定義包涵以下四個方面內容：

1、行業(yè)競爭本質上是資源的競爭，然而獲取資源僅僅是行業(yè)競爭的初級階段，能夠將資源相互鏈接形成聚合增值作用才是行業(yè)競爭的有效方式。

2、公司或組織不同業(yè)務資源的價值表現是不一樣的但卻相互聯系。一般的公司或組織，其業(yè)務資源都是相互割裂的，因而組織的效率和價值低下。

3、任何一個獨立的業(yè)務資源，其發(fā)揮的效率和價值再優(yōu)秀，如果不能與其他業(yè)務資源形成相互支撐，則其根本不具備持續(xù)的競爭力，包括外部資源。

4、公司或組織必須時刻關注如何運用恰當的策略，打造各個業(yè)務資源嫁接的價值鏈條，形成以“營銷資源價值鏈”為核心的商業(yè)競爭力。營銷資源價值鏈決定公司持久的商業(yè)競爭力。

二、營銷資源價值鏈的形成步驟

1、分析內部資源。公司或組織要明白自己內部的資源有哪些?價值如何表現?每項業(yè)務資源的競爭力是什么?業(yè)務資源有無形成協同?即需要對公司的內部資源做一個全面的現狀、有效性、關聯性和競爭力分析。

比如，攜程投入巨資創(chuàng)辦的旅行網，只是其營銷資源價值鏈的一個組成部分。我們用內部資源分析的方法來進行深入分析，攜程給未來顧客提供的產品或服務是什么?對顧客有無吸引力?

一是便捷而有效的預定系統(tǒng)。顧客一上網站，我想去哪個城市?去哪個酒店?享受什么樣的服務?在網上都能滿足，而且要能夠完成“網上交易”。二是網上的交易信息必須能夠“落地”，信息到哪里，哪里就能處理信息，完成“現實交易”。三是我到了預定的目的地后，能夠享受到網上承諾的各種優(yōu)質服務，實現“網上交易”、“現實交易”和“親身體驗”的一致。這意味著攜程雖然為網上旅游公司，但是必須有這三大塊相互支撐和相互配套。

2、尋找增值因素。公司或組織的業(yè)務資源可能很豐富，但是效率或創(chuàng)造價值的能力分散和薄弱。需要站在價值鏈的角度，從內部和外部尋找能夠激活“資源”的因素。

比如綠盛搶占終端陳列面積，獲取最大的售點資源；以“魚皮+牛肉”的方式“借海出肉”，告訴消費者，我的牛肉干還有魚皮、魚營養(yǎng)，一下子把產品的賣點豐富了，產品的附加值提升了。

3、確定嫁接策略。比如管理一體化、突出某一項資源的拉動、嫁接某種資源和力量等。

比如，攜程本來就有良好的“預定系統(tǒng)”和“網上支付系統(tǒng)”，由于當時公眾對互聯網的關注和自身的炒作，其在全國范圍內擁有廣泛的知名度。而這兩點，正好是傳統(tǒng)的酒店機票預定公司所不具備的。通過整合，攜程賺取了傭金，傳統(tǒng)公司實現了業(yè)務量的增加，滿足客戶需求的環(huán)節(jié)和效用得到了實現。

這是攜程依靠“第一個增值因素”，實現從“線上”往“線下”延伸的一次成功嘗試，以后便是快速而大范圍的復制，在全國范圍內擁有了龐大的“現實資源”。這反而成為其最大的競爭力，其他進入者再去搶占資源，已經沒有機會了。建立一個網站，反而不是大家競爭的焦點。焦點在于“品牌”和“現實資源的占有規(guī)?！?。攜程的第二個“增值因素”定位于收購傳統(tǒng)旅游公司。其運作手法與“第一個增值因素”是一樣的，不過是為了增加新的業(yè)務和競爭力。

上面兩點都是“嫁接策略”思維的結果?！艾F實資源”和“網上虛擬資源”進行了有效地嫁接。

4、實現互聯增值。通過前三步的工作，基本上可以形成新的營銷資源價值鏈，通過有效運作，激活資源，實現增值，形成卓越的商業(yè)競爭力。

比如在激活“現實資源——最大陳列面積和足夠的市場覆蓋率”方面，綠盛開發(fā)了“QQ能量棗”，鑲嵌在3D游戲《大唐風云》中去，祭出“中國第一網絡食品”的傳播概念，由于“虛擬網絡”的帶動，“QQ能量棗”銷量猛增，不僅如此，還帶動了其他產品的銷售。

(編輯：袁 航)