明銳男人：破譯汽車營銷密碼

“新品牌，一款車，孤軍深入”，當(dāng)“斯柯達(dá)明銳”冒著兵家大忌打入中國汽車市場時。他的命運(yùn)曾一度令人擔(dān)憂。然而在短短頭號年之后，這個有著很“MEN”的品牌定位的汽車品牌，卻創(chuàng)造了一個驚人的銷售業(yè)績。

給你一輛汽車，如何把它賣掉?

這是一個最簡單的營銷問題。接到這個問題后也許你會問，這是一輛什么樣的汽車?他有什么功能、什么裝備?他的定價是多少?他是什么品牌……

只有基于這些信息，你才能知道為了賣掉這輛車，你該通過什么樣的渠道，用什么樣的方法去說服什么特征的用戶。

如果我們把汽車營銷的過程比喻成密碼的破譯過程，那么前面所說的這個過程還僅僅是密碼破譯的前半部分。

如何成功地破譯汽車營銷的密碼?

我們必須清晰地了解用戶的需求，用戶的想法以及競爭對手的動態(tài)，并且我們必須在成功地把第一輛汽車賣掉之后向用戶持續(xù)提供良好的服務(wù)，因?yàn)槲覀円u掉的應(yīng)該不止一輛汽車，擁有良好的用戶滿意度不僅會帶來忠誠的用戶，并且可以在市場上為我們營造良好的口碑……上述這個過程也許才能算作汽車營銷密碼的全部。

在本文中，作為國內(nèi)汽車市場最近一個被引進(jìn)的品牌——斯柯達(dá)，將為大家展示其精湛的破譯密碼的水準(zhǔn)。盡管到目前為止，斯柯達(dá)所完成的還僅僅是密碼破譯的前半段。

“斯柯達(dá)，新品牌，一款車，孤軍深入，此乃兵之大忌也!”2007年6月6日，斯柯達(dá)明銳正式登錄中國市場之前，業(yè)內(nèi)人士曾對這一品牌的命運(yùn)如此擔(dān)憂。的確，在當(dāng)時，作為一個國內(nèi)用戶認(rèn)知度不高，美譽(yù)度幾乎為零的品牌，僅憑借明銳一款車卻在6個月的時間里創(chuàng)下了2.6萬輛的銷售業(yè)績，2008年3月該車又以6700輛的業(yè)績再創(chuàng)新高，我們不得不承認(rèn)斯柯達(dá)這個“明銳男人”已經(jīng)成功地破譯了汽車營銷的密碼。

2002年至2005年大眾在中國的市場份額持續(xù)下降，分析這種下降的原因大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為并非由于大眾戰(zhàn)略部署的問題，而是由于2002年以前國內(nèi)汽車工業(yè)的落后以及境外品牌進(jìn)入國內(nèi)速度的滯后，正因如此才導(dǎo)致了老三樣長期主導(dǎo)市場的局面。而隨著2002年國內(nèi)車市啟動以后各大合資品牌紛紛來華建廠，競爭的充分使得原本傾斜的天平逐漸回歸正常狀態(tài)。而德國大眾自然是不愿看到自身的份額由60％以上逐步萎縮到20％左右這種趨勢日益蔓延的。

應(yīng)對這種局面，大眾需要引進(jìn)的將不僅僅是車型也需要更豐富的品牌陣容。分析當(dāng)時的國內(nèi)市場，大眾認(rèn)為A級車仍然是市場的主力，在這里部署產(chǎn)品最有利于獲得他們需要的占有率。

2005年，德國大眾與上汽集團(tuán)簽署合作協(xié)議，決定引進(jìn)德國大眾在捷克的全資子公司斯柯達(dá)作為上海大眾新增品牌，與已有的大眾品牌形成呼應(yīng)，協(xié)助大眾實(shí)現(xiàn)在中國市場的長期戰(zhàn)略。然而對于上海大眾而言，斯柯達(dá)的引入?yún)s是一道頗有難度的題目：斯柯達(dá)品牌在國內(nèi)的起點(diǎn)很低，知曉這一品牌的用戶僅占少數(shù)；更加糟糕的是，在少部分知曉的用戶心目中，斯柯達(dá)卻是一個低端、落伍的形象。

面對如此糟糕的基礎(chǔ)，上海大眾必須重塑斯柯達(dá)品牌形象。

題目解析：“明銳男人”找準(zhǔn)品牌切入口

研究斯柯達(dá)的品牌導(dǎo)入過程，我們又回到了最初的那個簡單問題：我需要賣掉的這輛汽車是什么品牌?他在用戶

心目中是何種形象?

在這方面，斯柯達(dá)留給中國

用戶的最初印象是早在20世紀(jì)80

年代末進(jìn)口的Favorit，由于這一車型設(shè)計(jì)簡陋，價格低廉，在很多人眼中甚至和夏利不相上下。這給上海大眾引進(jìn)這一品牌制造了一個巨大的難題：上海大眾必須協(xié)調(diào)斯柯達(dá)與大眾兩個品牌的關(guān)系，使其能夠與上海大眾原有的產(chǎn)品線形成有效的呼應(yīng)，構(gòu)成雙品牌的產(chǎn)品體系。

如果把同樣的問題交給上海通用，也許答案會非常簡單：引進(jìn)斯柯達(dá)的產(chǎn)品，在中國市場懸掛VW標(biāo)識，就像通用引進(jìn)大宇的旅行家之后改名凱越，懸掛別克商標(biāo)一樣。然而問題到了固執(zhí)的德國人眼里，他們一定不會像美國人那樣靈活，他們會考慮全球品牌體系的統(tǒng)一，斯柯達(dá)品牌必須保留。

因此接下來的問題就是如何完成對斯柯達(dá)品牌的導(dǎo)入，讓國內(nèi)用戶對斯柯達(dá)品牌有一個全新的認(rèn)知。

為此上海大眾在斯柯達(dá)首款車型正式上市前半年便發(fā)起了一輪密集的戶外廣告攻勢。北京、上海等城市的黃金地段一夜之間出現(xiàn)了大量僅包含斯柯達(dá)品牌名稱和Logo的戶外廣告。配合戶外廣告，上海大眾即將引進(jìn)斯柯達(dá)品牌的消息也在網(wǎng)絡(luò)上廣泛炒作。經(jīng)過這一輪的品牌推廣，公眾對斯柯達(dá)的品牌至少先混了個臉熟，SKODA的綠色Logo不再陌生。

完成首輪炒作后的斯柯達(dá)急需為該品牌注入個性的元素，畢竟僅僅一個品牌的標(biāo)識還非常空洞，必須讓他變得有血有肉。分析斯柯達(dá)品牌的特征以及他在歐洲的產(chǎn)品定位，從內(nèi)到外無處不體現(xiàn)了典型的陽剛之氣，簡約的內(nèi)飾風(fēng)格，與大眾共享的先進(jìn)科技以及低調(diào)、沉穩(wěn)的個性。

于是“不張揚(yáng)、不嫉妒、不放縱、不懼、不盲目跟風(fēng)、不爭先、不恐后、不畏首、不畏尾、不虛張聲勢、不急、不慢、不莽撞、不夸大、不妥協(xié)、不獨(dú)行”這一連串的否定語被上海大眾的廣告公司恰如其分地總結(jié)出來，而所有這些形容詞之外又被冠以“明銳男人”這個特定的形象。

這里恰恰體現(xiàn)出了上海大眾人的魄力：敢于使用男性定位，一方面這一定位強(qiáng)化了斯柯達(dá)的個性，另一方面他卻沒有排除女性用戶。此外，隨著汽車市場的發(fā)展，用戶要求產(chǎn)品定位更為明確，明確品牌的男性定位，將更有利于該品牌被市場的主流所接受，相對于“時尚”、“動感”、“商務(wù)”等形容詞的定位而言，“男人”何嘗不是一個理想的藍(lán)海。

此后斯柯達(dá)的品牌被一連串的推廣活動逐級推進(jìn)：

2007年6月6日，斯柯達(dá)明銳上市發(fā)布會；

2007年7月14日，上海大眾斯柯達(dá)明銳贊助第六屆環(huán)青海湖自行車賽24輛賽事用車；

2007年8月1 5日，上海大眾汽車公司與“好運(yùn)北京”組委會在北京昌蒲河公園舉行了隆重的40輛斯柯達(dá)明銳轎車交車儀式，借此斯柯達(dá)明銳成為好運(yùn)北京賽事官方唯一指定用車；

2007年8月28日，明銳后續(xù)1。6L四款細(xì)分車型接踵而來，助推上市；

2007年10月23日，在中國汽車技術(shù)研究中心發(fā)布的2007年度C-NCAP(中國新車評價規(guī)程)第三批整車碰撞試驗(yàn)評價結(jié)果中，上海大眾斯柯達(dá)明銳勇奪五星級安全評價；

2007年11月20日，明銳系列轎車盛大登陸廣州國際車展；

2008年1月16日，明銳力斬各路高手，勇奪新浪汽車“年度車型2008”年度車大獎。

分網(wǎng)策應(yīng)：雙品牌密碼的渠道元素

與自主品牌不斷試圖以分網(wǎng)銷售加強(qiáng)對經(jīng)銷商進(jìn)行控制相對比，VW品牌與斯柯達(dá)品牌的分網(wǎng)銷售則是戰(zhàn)略上的相互策應(yīng)：VW仍就是大眾集團(tuán)在中國市場的主力品牌，而斯柯達(dá)則可以成為定位略低于VW，填補(bǔ)大眾在國內(nèi)因偏高的定價而流失掉的市場(同等配置的產(chǎn)品，大眾品牌定價會高于對手5～10％，這是大眾在技術(shù)和品牌方面的溢價)。

為了與VW品牌形成良好的策應(yīng)，同時帶給用戶完整的品牌體驗(yàn)，斯柯達(dá)必須建立單獨(dú)的銷售渠道。這對于2005年的汽車市場而言并不是一件容易的事情，因?yàn)樵谕荒陣鴥?nèi)車市增長率放緩，大眾品牌在國內(nèi)市場同樣遭遇進(jìn)入中國以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，整個大眾品牌正在努力實(shí)施以降低成本為核心。的奧林匹克計(jì)劃。面對市場增長的下降，經(jīng)銷商的投資意愿也降到了歷史低點(diǎn)，沒有足夠吸引力很難說服經(jīng)銷商去大舉投資一個新品牌的4S店。更何況斯柯達(dá)需要的是一批高標(biāo)準(zhǔn)的4S店。

為了解決渠道發(fā)展的問題，最終選擇從熟悉的經(jīng)銷商做突破口，選擇上海大眾現(xiàn)有經(jīng)銷商中具有良好合作基礎(chǔ)又具備投資實(shí)力的投資人作為斯柯達(dá)在國內(nèi)的首批代理商。新4S店采用完全獨(dú)立的形象設(shè)計(jì)，以玻璃和鋼架結(jié)構(gòu)為主體，外觀與VW品牌既相似又略有不同，展廳內(nèi)部則突出良好的商務(wù)氛圍，采用與車輛桃木內(nèi)飾顏色接近的主色調(diào)。

正是由于上海大眾在國內(nèi)良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，使斯柯達(dá)銷售渠道在明銳上市前基本部署到位，截至2007年底，全國共設(shè)立斯柯達(dá)經(jīng)銷商100余家。

產(chǎn)品導(dǎo)入：以產(chǎn)品戰(zhàn)略為先導(dǎo)的汽車營銷

在確立了品牌基調(diào)和渠道策略之后，斯柯達(dá)面臨的另一個問題便是用一款什么樣的產(chǎn)品打響在國內(nèi)的第一炮。在這個問題上，斯柯達(dá)有三種選擇：AO級別的法比亞，A級的歐雅以及B級的速派。

結(jié)合中國市場的細(xì)分結(jié)構(gòu)，毫無疑問A級車是市場容量最大的一個級別，而對于一個新品牌而言，銷量是最為重要的生命線，唯有銷量有所突破才可能使整個營銷系統(tǒng)進(jìn)入良性循環(huán)。因此選擇A級車作為產(chǎn)品導(dǎo)入的切入點(diǎn)是最為穩(wěn)妥的選擇。

除此以外，A級車市場對品牌的要求低于B級車，但高于AO級，這正好符合斯柯達(dá)品牌在國內(nèi)發(fā)展的狀態(tài)：在原有糟糕基礎(chǔ)上賦予新生的品牌，以這樣的基礎(chǔ)不足以支撐B級市場的成功，但以AO級入手又會給未來其他級別產(chǎn)品的推廣構(gòu)成品牌障礙。因此無論從哪個方面考慮，首先引進(jìn)歐雅都是最理想的選擇。

果然上海大眾最終選定了歐雅作為進(jìn)入中國市場的先鋒，為此他們還通過進(jìn)口渠道引進(jìn)了歐洲版本的原型車作為市場的預(yù)熱。而歐雅的國產(chǎn)版本——明銳也最終于2007年夏天成功面世。

在產(chǎn)品戰(zhàn)略上選定歐雅作為市場切入的急先鋒后，上海大眾還需要確立產(chǎn)品的技術(shù)基調(diào)：斯柯達(dá)在品牌上弱于VW，因此需要在技術(shù)裝備上加以彌補(bǔ)，唯有如此才能通過產(chǎn)品拉升品牌地位。為此上海大眾為明銳配備了1.8TSI發(fā)動機(jī)(A級車市場首次采用該技術(shù))、Tipt ronic6擋手自一體變速箱(與速騰的變速箱相同)、激光焊接等大量先進(jìn)技術(shù)和裝備，使得這款車在科技含量上絲毫不會遜色于任何一款同級別的車型。

價格指針：定價密碼的成功破譯

確認(rèn)了明銳的技術(shù)基調(diào)，上海大眾面臨的另一個重要問題就是定價。參考斯柯達(dá)在歐洲的定價體系，VW品牌在同等技術(shù)條件下應(yīng)包含針對斯柯達(dá)品牌的溢價因素，在中國市場這一規(guī)律仍然存在。因此明銳定價需低于同等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的速騰(一汽大眾的車型)，具體降低的幅度則需由市場對斯柯達(dá)品牌的接受程度決定。

分析A級車市場的結(jié)構(gòu)，我們可以發(fā)現(xiàn)，中端和低端的A級車市場容量最大，其代表車型分別是凱越和捷達(dá)。然而以明銳的技術(shù)含量和尺寸而言，顯然他應(yīng)定位于A級市場的高端。為了彌補(bǔ)高端A級車市場容量有限的不足，明銳需要下探至市場的中端。

接下來研究高端A級車幾個代表車型的定價分布，速騰、卡羅拉、思域以及軒逸四款產(chǎn)品均分布于13萬～18萬元的區(qū)間。因此明銳也將目標(biāo)鎖定在這一區(qū)間。同時由于明銳包含1.6、2.0以及1.8T三個排量，為了盡可能覆蓋更廣的用戶群，上海大眾為明銳設(shè)定了同級別中最廣的價格范圍：12.49萬～20.08萬元。

最后在產(chǎn)品發(fā)布次序上，明銳的經(jīng)驗(yàn)同樣值得我們借鑒。根據(jù)新車上市的經(jīng)驗(yàn)，首批用戶往往都是該車型的忠實(shí)用戶，此后隨著產(chǎn)品供應(yīng)緊張情況的緩解，需求并不急迫或該車型的非核心用戶群體逐步成為市場的主力。因此車輛上市之初往往高配車型銷售比例較高，而隨著上市時間的延長，低配車型比例逐步加大。

因此明銳利用這一規(guī)律首先推出的是2.0以及1.8TSI兩個排量的高配置車型，隨著市場需求的逐步平穩(wěn)，在這兩個車型上市幾個月以后才投放1.6排量的四個車型。而借著這波低配車型的發(fā)布，明銳又可在低端市場中獲得新一波的增長。

高科技定位：品牌的二次突破

明銳的成功絕不僅僅是由于他品牌的成功定位，而是由于他品牌的二次突破。在成功地將目標(biāo)用戶鎖定為男性之后，上海大眾又為斯柯達(dá)品牌注入了高科技的元素，完成了品牌的二次突破。

上海大眾共為明銳設(shè)置了如下技術(shù)賣點(diǎn)：

1、FSI發(fā)動機(jī)：FSI發(fā)動機(jī)是德國大眾近年最重頭的技術(shù)之一，他最早裝備于奧迪R8賽車，曾在勒芒耐力賽中長期扮演王者角色。而明銳將其引入自身旗下，并搶在一汽大眾的邁騰之前將該發(fā)動機(jī)投向市場無疑在技術(shù)牌上領(lǐng)先了一大步。

2、Tipt ronic6擋手自一體變速箱：配合FSI發(fā)動機(jī)，明銳的六擋手自一體變速器更是大大提升了該產(chǎn)品的技術(shù)定位。這一動力系統(tǒng)領(lǐng)先于速騰，與B級車邁騰基本一致。

3、激光焊接：與其他大眾產(chǎn)品相同，明銳大量運(yùn)用激光焊接技術(shù)。

4、其他豪華裝備：明銳配備的高度自動調(diào)節(jié)的氙氣放電大燈、藍(lán)牙手機(jī)系統(tǒng)、雙溫區(qū)全自動空調(diào)、數(shù)字式無盲區(qū)PDC倒車?yán)走_(dá)(帶聲音和圖像雙重警示)，CAN-BUS電子智能管家，帶雨量傳感器的氣動無骨安全雨刮等高檔配置，這些配置無疑再度增加了明銳的技術(shù)籌碼。

在推廣中，明銳對技術(shù)賣點(diǎn)的訴求同樣是不遺余力，大量宣傳集中于激光焊接等安全技術(shù)以及整車的工藝品質(zhì)。結(jié)合“明銳男人”的廣告訴求，大量的技術(shù)裝備恰恰充實(shí)了這個明銳男人的實(shí)力，使所有的宣傳最終落到了產(chǎn)品的實(shí)處。

C-NCAP：安全營銷密碼的突破

盡管很多分析人士認(rèn)為國內(nèi)用戶買車最關(guān)注的仍舊是外觀和定價，但毫無疑問的是，安全正在成為大家日益關(guān)注的因素。凱美瑞正是看中了這一機(jī)會，不斷發(fā)布五星級安全標(biāo)準(zhǔn)的廣告，試圖扭轉(zhuǎn)國內(nèi)用戶對日系品牌缺乏安全感的認(rèn)知狀況。

在明銳上市后，上海大眾主動將產(chǎn)品送到C-NCAP參加碰撞試驗(yàn)，一方面體現(xiàn)出廠家對自身安全技術(shù)的自信，另一方面也體現(xiàn)出明銳在推廣安全牌上的迫不及待。果然2007年十一期間，明銳碰出了五顆星的最佳成績，使明銳終于拿到了這張安全牌。

此外，在全國各地的車展中，一輛全面展示明銳內(nèi)部結(jié)構(gòu)的“全裸”展車受到了無數(shù)用戶的關(guān)注，這一展車從內(nèi)到外，所有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都一覽無余，不僅讓用戶清晰地了解到明銳的安全結(jié)構(gòu)，更加堅(jiān)定人們對明銳工藝品質(zhì)的信心。

營銷的密碼是復(fù)雜的，明銳在成功破解品牌導(dǎo)入、產(chǎn)品定位、價格策略以及安全營銷等多道密碼之后，終于獲得市場的回報，2007年明銳銷量超過2.6萬輛，對于一個上市僅半年的全新品牌而言，這一成績更為難能可貴。

然而至此明銳所破譯的還僅僅是汽車營銷密碼的前半部分，斯柯達(dá)仍然任重道遠(yuǎn)，因此接下來他們還需引進(jìn)一款A(yù)O級的法比亞和一款B級的速派，這兩款車型的引進(jìn)仍然面臨嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。接下來的密碼如何破解，我們期待明銳男人的下一部演出。

(編輯：蘇 丹)