大道無(wú)形

已連續(xù)10年在規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、和潤(rùn)、和稅等指標(biāo)上雄踞中國(guó)食品飲料行業(yè)首位，2008年第一季度，飲料增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。曾經(jīng)的對(duì)手樂(lè)百樂(lè)、養(yǎng)生堂更被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。娃哈哈為什么能成功，而且連續(xù)20年成功?

渠道制勝、廣告制勝、品牌制勝、跟進(jìn)策略制勝……各路專家學(xué)者提出的娃哈哈成功模式，從特定的角度分析都有一定的道理，但這些策略能夠獲得短期、局部的成功，卻難以持續(xù)長(zhǎng)期整體的成功——只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)成功。娃哈哈持續(xù)成功的核心奧秘在于——堅(jiān)持不懈地實(shí)施總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先、差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過(guò)于簡(jiǎn)單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí)，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷的基本前提之下，始終如一地堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍——這是不是個(gè)悖論?

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧?總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一。

迄今為止，所有公開(kāi)或半公開(kāi)的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn)，包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到。大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

企業(yè)精神體現(xiàn)著全體員工的價(jià)值觀是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則。

娃哈哈的企業(yè)精神聽(tīng)起來(lái)很俗套：勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息，但落地執(zhí)行得卻很務(wù)實(shí)，“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”更是企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同，娃哈哈的企業(yè)精神深深印在每一個(gè)員工的腦海中、心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上。

企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后本人是身體力行16字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫在廢紙的背面：一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十，幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣……

“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無(wú)論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

價(jià)值鏈理論是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，詳細(xì)精確地判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；或者在研發(fā)、營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力有限，則應(yīng)該極力打造其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)，娃哈哈就是以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化。娃哈哈的總成本領(lǐng)先來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面：

1、生產(chǎn)制造中的低成本

(1)追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，即生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。為確保一流品質(zhì)，娃哈哈斥巨資全面引進(jìn)歐美的一流設(shè)備，表面看來(lái)成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，使分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線產(chǎn)能為2萬(wàn)瓶／小時(shí)，每天20小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年1 80天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬(wàn)元／半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：1D0萬(wàn)元／7200萬(wàn)瓶≈0.01元。反過(guò)來(lái)，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十、幾百萬(wàn)元，但年銷量也僅幾十、幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料多是自己生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢、5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)?？煽诳蓸?lè)、養(yǎng)生堂等公司遵循社會(huì)分工——外部采購(gòu)原則，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì)，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。

(2)生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本。

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開(kāi)展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三級(jí)核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，堅(jiān)持至今。在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。

以娃哈哈八寶粥為例：其年產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一，罐頭頂端有一個(gè)塑料蓋，功能是擱置小勺子。娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開(kāi)啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費(fèi)材料。娃哈哈相關(guān)部門為此進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，四個(gè)月后，成效出來(lái)了：去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑料蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來(lái)可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不會(huì)再劃傷手指。

2、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送的相對(duì)高成本，為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問(wèn)題，早在10年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)，每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

截至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)，在飲料業(yè)內(nèi)率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局，生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新、統(tǒng)一飲料基地的5～10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量?！颁N地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略，眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求(因?yàn)橥瑯又亓肯?，零?dān)價(jià)格比整車的高出不少)。

在公司流程再造信息化過(guò)程中，娃哈哈花了3個(gè)月時(shí)間自己寫了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本”。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的sAP軟件系統(tǒng)，以便進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率：而其他一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈可能認(rèn)為暫時(shí)沒(méi)有必要而沒(méi)有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見(jiàn)該公司對(duì)物流配送的重視程度。綜合推算，娃哈哈產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上。

3、渠道運(yùn)作的低成本

消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作，品牌與渠道是兩條腿?？煽诳蓸?lè)、頂新等大公司分別以設(shè)直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端。這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式，優(yōu)勢(shì)是具有強(qiáng)大的控制能力，劣勢(shì)是渠道建設(shè)成本居高不下。

正因?yàn)橹睜I(yíng)模式的經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題，宗慶后公開(kāi)放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不直營(yíng)，一切都以經(jīng)銷商利益為重，永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線。在直營(yíng)路線滿天飛、經(jīng)銷商日子越來(lái)越難過(guò)的消費(fèi)品領(lǐng)域，宗慶后如此公開(kāi)承諾，無(wú)形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。投桃報(bào)李，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中。

十余年來(lái)，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體，在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北、大街小巷，全國(guó)范圍(特別在廣袤的農(nóng)村)的產(chǎn)品覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，因?yàn)椤奥?lián)銷體”體系整合了大量的社會(huì)資源、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。

4、市場(chǎng)推廣中的成本控制

在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的大頭?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”，娃哈哈深知這一點(diǎn)，十余年來(lái)娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入達(dá)三四十億元，十年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國(guó)內(nèi)企業(yè)第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識(shí)。娃哈哈幾乎不與廣告代理商(強(qiáng)制廣告代理制的中央臺(tái)廣告除外)打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)(而業(yè)內(nèi)絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn))，多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。(當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位。)

以浙江某地區(qū)電視臺(tái)的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元／30秒，而某著名外企品牌通過(guò)廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1500元／30秒!雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過(guò)多過(guò)爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價(jià)格比價(jià)而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排(投放媒體、頻率等)的不甚合理現(xiàn)象。

長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10％以內(nèi)，近年，伴隨娃哈哈營(yíng)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其總推廣費(fèi)占比已經(jīng)降到6％～8％。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，娃哈哈的絕對(duì)推廣費(fèi)用雖然巨大，但是相對(duì)比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營(yíng)銷專家橫向?qū)Ρ龋薰目偼茝V費(fèi)用比例明顯。低于以科學(xué)規(guī)劃見(jiàn)長(zhǎng)的可口可樂(lè)、以四兩撥千斤策劃見(jiàn)長(zhǎng)的養(yǎng)生堂等公司。從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!

5、人力資源的成本控制

作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人瞠目結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000～2000元／每月。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通，省區(qū)經(jīng)理級(jí)人員限報(bào)120元／天，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)80元／天。此待遇與動(dòng)輒年新數(shù)十萬(wàn)元，住五星級(jí)賓館，常常長(zhǎng)途打的外企員工相比，簡(jiǎn)直是天壤之別!筆者簡(jiǎn)單比較一下娃哈哈與頂新等同級(jí)別人員的一天差旅費(fèi)用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一。

娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò)，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤(rùn)分配——并不計(jì)入財(cái)務(wù)成本。而且，此分紅今年有，不等于未來(lái)都這么多，相當(dāng)于績(jī)效獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入，因?yàn)檫@與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。

娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單，管理層次不超過(guò)四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒(méi)有各種虛無(wú)縹緲的委員會(huì)，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，中層管理者(包括全國(guó)100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理)僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂(lè)等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、數(shù)十倍!宗慶后從來(lái)沒(méi)有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來(lái)沒(méi)有加班費(fèi)、調(diào)休日，普通員工的加班費(fèi)僅僅是4元／小時(shí)，而外企同級(jí)別員工則高達(dá)數(shù)十倍!人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。

6、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策，全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料(如白糖、紙箱、奶粉等)必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無(wú)處不在。以辦公地址為例，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級(jí)寫字樓內(nèi)，但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，8年來(lái)，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心搬到城市邊緣，后來(lái)再干脆遷到杭州的郊區(qū)——下沙工業(yè)園區(qū)。

在大道無(wú)形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)處不顯示成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功一切以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來(lái)持續(xù)在10％以上，營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國(guó)的食品飲料業(yè)的榜首。

娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品單位成本(固定+可變成本)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上。

常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用(包括運(yùn)費(fèi))僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費(fèi)用比率。

正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％～20％，但廣告促銷總投入(占銷售額比例也僅為5％～10％)大于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。

正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而被可口可樂(lè)視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂(lè)經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低”。

也正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。

雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展、管理水平”等方方面面的問(wèn)題，但瑕不掩瑜，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是“尖峰”有多高。

(編輯：海 容)