ＹＯＵ時代：如何管理網(wǎng)絡(luò)危機

互聯(lián)網(wǎng)改變了商業(yè)規(guī)則，同樣也改變了媒體規(guī)則。在這個所謂的“YOU”時代，網(wǎng)絡(luò)媒體野蠻生長的力量既令人驚喜，也令人生畏。顯而易見的是，以網(wǎng)絡(luò)為核心的新媒體平臺，讓這個世界變得更平，也讓這個世界更難擺平。

危機高懸

網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)展幾乎讓人喘不過氣來，新媒體平臺越來越多。Web2.0的熱潮還未消褪，又有人在歡呼新的時代。

對于企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)媒體一日千里的發(fā)展讓它們又愛又恨：一方面，網(wǎng)絡(luò)媒體提供了煥然一新的傳播平臺，信息傳播的快速、海量、無疆界特性以及令人激動的開放性和互動性，更利于俘獲新一代消費者；另一方面，由于公信力和規(guī)則的缺失，使得網(wǎng)絡(luò)媒體的信息來源和信息品質(zhì)如同脫韁野馬，難以控制。企業(yè)時時刻刻都會感受到危機的強烈威脅，如履薄冰成為常態(tài)。

事實上，近年由網(wǎng)絡(luò)媒體生發(fā)的企業(yè)危機，正在呈現(xiàn)不可遏止的爆發(fā)趨勢。更讓人驚心動魄的是，一個人掀翻一個巨頭的時代正在到來。在《新周刊》的年終盤點封面專題中，成功逼退故宮星巴克的央視主持人芮成鋼赫然入列“2007年度十大猛人”。而芮成鋼發(fā)難的陣地，正是此前不為人所重視的博客。

當危機與網(wǎng)絡(luò)媒體緊密相聯(lián)，此前網(wǎng)絡(luò)媒體的所有優(yōu)點驟然變身為致命的殺招。危機不再是可以一次性處理完畢的，誰都可以隨心所欲地進行N次傳播：危機也不再可能被有效控制在一個范圍之內(nèi)，轉(zhuǎn)瞬之間就會傳遍世界：危機也不再是一個媒體、一個群體關(guān)注的焦點，而是睽睽眾目下的表演和狂歡。

十大殺手

客觀而言，網(wǎng)絡(luò)媒體上企業(yè)危機的成因紛繁復(fù)雜。在此歸納制造危機的十大殺手，不可能將所有原因一網(wǎng)打盡，但它們可視為是主流的“罪魁禍首”。

轉(zhuǎn)移潮：這一類危機可以形容為傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)移效應(yīng)。當傳統(tǒng)媒體制造出某種企業(yè)危機后，網(wǎng)絡(luò)媒體開始跟進，個別激進的媒體甚至?xí)谱飨嚓P(guān)專題，不僅將企業(yè)歷年來的危機“數(shù)罪并提”，而且約請專家學(xué)者進行點評，開放評論等。意味深長的是，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)媒體制造的危機也會形成對傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)移，因為越來越多的傳統(tǒng)媒體，開始在互聯(lián)網(wǎng)上尋找新聞熱點和報道素材。

受氣包：當消費者因為產(chǎn)品缺陷或企業(yè)服務(wù)糟糕倍感郁悶，并在雙方溝通中繼續(xù)遭到不公平對待時，忍無可忍的“受氣包”就會揭竿而起，會利用所有渠道討伐相關(guān)企業(yè)。而網(wǎng)絡(luò)媒體因為天然優(yōu)勢，成為這一類消費者不屈不撓、奮戰(zhàn)到底的重力武器。LG翻新事件和戴爾“換芯門”事件，就是此類危機的代表事件。

英雄欲：此一類危機多以名人或著名草根的英雄欲為根基，意圖通過對企業(yè)的發(fā)難彰顯一種英雄氣概。芮成鋼對故宮星巴克的討伐，可以作為典型案例。饒有意味的是，網(wǎng)絡(luò)媒體編輯或版主也有自身的英雄欲，他們?yōu)槲嗳岁P(guān)注，搖身一變?yōu)闃祟}黨。事實上，某些企業(yè)的危機正是從聳人聽聞的標題開始。

泄私憤：與受氣包的真委屈相比，泄私憤的主兒大有一股無事生非的渾勁和彪悍。他們會因為一己之憤，就會借助網(wǎng)絡(luò)平臺，對企業(yè)展開“持久戰(zhàn)”。某汽車業(yè)內(nèi)人士因為自感上汽榮威對他“不夠意思”，一段時間內(nèi)在自己博客和相關(guān)論壇進行瘋狂攻擊。更有甚者會組建相關(guān)流氓網(wǎng)站，肆意對企業(yè)進行批評。

惡搞風(fēng)：網(wǎng)絡(luò)流行的是審丑文化和惡搞風(fēng)潮。對企業(yè)的惡搞行為，并非意味著當事者就是心生歹意，更多的是一種好玩和游戲的心態(tài)。但企業(yè)一旦和惡搞聯(lián)系在一起，就會有激發(fā)危機的危險，至少對品牌聲譽是有負面影響的。就像《一個饅頭引發(fā)的血案》對影片《無極》的惡搞，最終還是影響了票房和口碑。

對手攻擊：在攻擊式營銷、攻擊性傳播大行其道的今天，來自競爭對手的冷槍，在網(wǎng)絡(luò)空間更可以大展拳腳，酣暢淋漓。這時候企業(yè)要警惕的，不僅是危機的影響和擴散，更要注意其背后的體系化操作。在《蒙牛內(nèi)幕》一書中，作者就為我們呈現(xiàn)了蒙牛競爭對手惡意誹謗的驚悚案例。

反戈一擊：與競爭對手的攻擊相比，來自內(nèi)部員工的反戈一擊更為致命。不僅是由于他們掌握更為翔實的資料信息，也在于內(nèi)部反水本身就有極大的負面影響。當企業(yè)在裁員、并購等敏感節(jié)點時，內(nèi)部的反戈一擊總是會頻頻出籠。

文化沖突：這一類的危機基本都來自于跨國公司，也大半因為某一則廣告而引發(fā)。文化差異最終會形成觀點的沖突，并導(dǎo)致一場危機的發(fā)生。肯德基、立邦漆、耐克等品牌都曾深陷廣告門危機，而危機的源頭，多來自于網(wǎng)友的批評。

謠言惑眾：網(wǎng)絡(luò)上存在無緣無故的愛，也存在無緣無故的恨。有時候，一些沒有任何根源的謠言會在網(wǎng)絡(luò)媒體中蔓延。對于那些與健康、安全相關(guān)的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)而言，一旦和謠言牽扯上，簡直是一場災(zāi)難。2007年有關(guān)香蕉含SARS病毒的謠言，通過手機短信和網(wǎng)絡(luò)無風(fēng)起浪，對產(chǎn)業(yè)造成沉重打擊。

民族情緒：民族情緒是真實的存在。因某種歷史原因或突發(fā)的國際事件，消費者會對某一國家屬性的企業(yè)和產(chǎn)品，有一種文化和心理上的強大敵意。在網(wǎng)絡(luò)媒體上，民族情緒可謂一點就著，它會迅速放大危機的殺傷力。近年，日本企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)媒體中遭遇的危機事件接連不斷，民族情緒也是推波助瀾的原因之一。

解決之道

本文前述所謂十大殺手，多有因為網(wǎng)絡(luò)媒體滋生的“他者”屬性。但縱深觀察，危機最大的制造者往往是企業(yè)自己。那些最為致命的危機，比如產(chǎn)品中毒等惡性事件，或喪失商業(yè)道德做出破壞環(huán)境、售賣過期商品等行為，本就該遭人唾棄，激發(fā)危機可謂順理成章。所以，如果企業(yè)要想對網(wǎng)絡(luò)媒體實施危機管理，首當其沖的是做好自己，管理的鏈條不僅要貫穿到企業(yè)的全過程，更要延伸到企業(yè)對消費者利益的深深敬畏，以及對消費者由衷的愛。

與此同時，企業(yè)應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)媒體危機時，也不必如臨大敵、抱有草木皆兵的心態(tài)。在自媒體蔚為潮流的今天，數(shù)以億計的網(wǎng)民會造就數(shù)以億計的傳播平臺。如果每個網(wǎng)民的帖子都令企業(yè)高度緊張的話，那企業(yè)完全可以不用發(fā)展了。

北京大學(xué)人才研究中心風(fēng)險與危機管理研究室主任王微認為，在YOU時代，危機變得更頻繁、負面信息如病毒擴散，我們需要重新審視傳統(tǒng)的危機處理原則。但從另一個角度而言，網(wǎng)絡(luò)媒體盡管在形態(tài)、特點上與傳統(tǒng)媒體迥然有別，但網(wǎng)絡(luò)世界事實上也是現(xiàn)實世界的一個投影。因此，企業(yè)在對網(wǎng)絡(luò)媒體進行危機管理時，可充分借鑒危機管理的內(nèi)在規(guī)律，同時結(jié)合網(wǎng)絡(luò)媒體的特性進行創(chuàng)新應(yīng)用。

體系管理：企業(yè)應(yīng)當建立體系的、專業(yè)的危機管理小組，把網(wǎng)絡(luò)媒體有效整合到危機管理的構(gòu)架中，并在人才配置、資源組合上進行平衡。

立體監(jiān)測：任何危機的處理，第一要義當然是將危機扼殺在萌芽之中。這需要企業(yè)建立一套實時的、立體的監(jiān)控系統(tǒng)和即時電子傳輸、警示系統(tǒng)，通過技術(shù)手段和人員監(jiān)測的方式，全面有效地對網(wǎng)絡(luò)信息進行過濾。監(jiān)測范圍應(yīng)將門戶、垂直網(wǎng)站、BBS、社區(qū)論壇、博客、視頻等網(wǎng)絡(luò)媒體平臺一網(wǎng)打盡，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機的關(guān)鍵信息，及時警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。

日常維護：危機管理的真章不在于危機發(fā)生后的火速處理，而在于日常看似平淡的維護。此處所做的維護既包括和主要媒體平臺以及核心群體的關(guān)系維護，也包括對傳播信息的維護。企業(yè)應(yīng)該傾聽他們的意見，研究他們的關(guān)注熱點，尊重他們的習(xí)慣，理順相互之間的關(guān)系。當網(wǎng)絡(luò)媒體中有關(guān)于自身企業(yè)或行業(yè)的信息時，企業(yè)應(yīng)盡可能全面地提供客觀的信息，或進行及時而妥當?shù)姆答仭?/p>

Google中國公司在日常維護上頗有心得，它們公關(guān)部門的員工將“Google的朋友”(FRiends of Google)稱為“FROG”。這些人中的絕大多數(shù)并非傳統(tǒng)媒體的從業(yè)人員，而是在互聯(lián)網(wǎng)上擁有一定影響力的blogger。每隔一段時間，Google中國公司就會組織“FROG”到公司里和工程師們一起展開沙龍活動，接受來自網(wǎng)民們的回饋，同時分享公司內(nèi)部 開發(fā)進度和創(chuàng)新理念。

危機處理：當危機終于無可避免地發(fā)生，危機管理進入最為關(guān)鍵的環(huán)、節(jié)——危機處理。首先要做的是對所發(fā)生的危機進行定性，然后采取不同的處理策略。其次，要對危機的形態(tài)和未來走向，做出清醒的判斷，設(shè)置好和危機源頭媒體或當事人的談判底線，同時協(xié)調(diào)一切資源進行溝通，必要時可以做出底線之上的最大妥協(xié)，盡量爭取第一時間撤下該負面信息，或贏得當事人的諒解，并防止其他網(wǎng)絡(luò)媒體跟進。一旦無法達成一致，造成危機的擴散并形成公眾事件，企業(yè)就有必要迅速對事件做出清晰的說明和回應(yīng)，消解民眾的猜測或誤解。

冷處理：企業(yè)在對網(wǎng)絡(luò)危機進行處理時，一方面需要快速反應(yīng)，但另一方面也要秉承冷處理的原則。企業(yè)應(yīng)切忌做出一些魯莽手段，如金錢收賣等，這將會再度提供新的炒作話題，進而引發(fā)更大的危機，形成波浪式的傳播浪潮。

以尊嚴為重：企業(yè)要切忌在危機處理中造成對抗性局面，更不要借勢壓人，踐踏網(wǎng)絡(luò)媒體或當事人的尊嚴，否則即便危機能夠平息一時，報復(fù)性攻擊將會更加兇猛。另外，除非是危機來自于競爭對手的惡意誹謗，否則不要輕易訴諸法律。一是很難打贏官司，二是打贏官司輸?shù)羝髽I(yè)的慘痛教訓(xùn)l比比皆是。尤其是在強勢企業(yè)對壘看似單薄的個人時，公眾會對個人有強烈的傾斜，甚至形成同仇敵愾的局面。當年海爾狀告著名網(wǎng)友“成一蟲”，最后也是以和解而尷尬收場。

在“YOU”時代，幾乎所有的企業(yè)都不可能完全避免來自網(wǎng)絡(luò)媒體的危機侵襲。良好的危機管理，固然可以幫助企業(yè)渡過難關(guān)。但從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，絕不應(yīng)視網(wǎng)絡(luò)媒體為洪水猛獸，而應(yīng)看做是一次難得的發(fā)展機遇，如果在網(wǎng)絡(luò)媒體中成功進行品牌聲譽和口碑的打造并把握好風(fēng)險的話，那么企業(yè)和新一代消費者將形成緊密而牢固的和諧關(guān)系，這將助推企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

(編輯：潦 寒)