我們過去錯在哪里

過去我們在塑造員工過程中的做法是：

對員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能——以為這樣就會得到成長的員工；讓員工相互間不斷學(xué)習(xí)——以為這樣就會共同進(jìn)步；對員工不斷培訓(xùn)——以為這樣就會塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式。這對了嗎?

1、對員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能，以為這樣就會得到成長的員工

員工一生中最重要的體驗(yàn)、得到的信息、生活的習(xí)慣以及他人對自己的評價都來自于他的工作環(huán)境。我們很容易想象一個員工在一場激動人心的培訓(xùn)后，對自己內(nèi)心有了全新的激勵，滿懷信心地開始新的生活、新的工作，但回到企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境一切都沒有改變，矛盾依舊存在，他依舊沒有感受到大家對他的認(rèn)可、或他在企業(yè)中的重要性。

這里說的工作環(huán)境，主要是指兩個方面，一個是指企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)或者叫機(jī)制建設(shè)，另一個是文化建設(shè)。

先來看機(jī)制建設(shè)，比如，從企業(yè)的激勵機(jī)制來看，現(xiàn)在國內(nèi)有很多企業(yè)已經(jīng)開始對員工實(shí)施股權(quán)激勵，但是如果公司設(shè)計的員工股權(quán)激勵機(jī)制不科學(xué)、不合理，如持股員工范圍和持股比例方面，持股員工范圍過大或過小，比例過高或過低，或是同一層次的員工沒有被同等對待等，即便是公司再通過強(qiáng)化培訓(xùn)，苦口婆心勸大家不要太在乎股權(quán)問題和收益，號召大家繼續(xù)保持旺盛的工作熱情、高昂的斗志和奉獻(xiàn)精神，這種培訓(xùn)也不會有效，相反員工會因此而衍生很多的不滿和意見，甚至?xí)霈F(xiàn)骨干員工辭職等尖銳問題。

此時員工的價值觀和工作態(tài)度決不是孤立的培訓(xùn)能解決和改變的，因?yàn)閱栴}的根源在于企業(yè)內(nèi)部不合理、不科學(xué)的股權(quán)激勵機(jī)制上，也就是工作環(huán)境問題，如果公司不改變這種股權(quán)激勵機(jī)制方面不合適的工作環(huán)境，再多的培訓(xùn)也是徒勞。

再來看文化建設(shè)，我們認(rèn)為文化就是一群人在一起工作形成的一種相互默認(rèn)、相互承認(rèn)的一種工作模式、生活模式或者行為模式。其實(shí)每個企業(yè)都有自己獨(dú)具特色的文化。這里我們來看下“官本位”，例如當(dāng)自己所在的企業(yè)實(shí)施的激勵機(jī)制是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向時，第一，你能夠接受你的部下比你的工資或者獎金拿得多嗎?第二，在很多中資企業(yè)，管理部門拿的基本上是平均獎，管理部門的員工就希望在某一年不同的部門業(yè)務(wù)不平衡的時候，有些部門業(yè)務(wù)非常好，這樣發(fā)平均獎的話管理部門就比較合算。在市場比較嚴(yán)峻做業(yè)務(wù)非常辛苦的時候，這往往會把很多人的注意力從業(yè)務(wù)部門拉向管理部門，一些員工就會想我不要做業(yè)務(wù)了，我去做管理。為什么呢?因?yàn)楹禎潮Ｊ?，這就是典型的官本位為代表的文化。你能說管理部門的獎金比業(yè)務(wù)部門來得低嗎?你的部下工資比你的工資來得高，這種文化你能接受嗎?

如果這些文化建設(shè)問題解決不好，出現(xiàn)了普通員工無論業(yè)務(wù)做得怎么好，甚至超越上司，但是就因?yàn)槭巧舷录夑P(guān)系而拿比上司少的獎金或工資這種情況時，公司通過培訓(xùn)告訴員工再多的業(yè)務(wù)技巧也不能消除他們的沮喪和不滿。

這種現(xiàn)象在企業(yè)中普遍存在，過去那種脫離工作環(huán)境的各種“自我激勵”、“成功學(xué)”、“潛力開發(fā)”以及各種各樣的培訓(xùn)都是割裂的、零碎的、與員工實(shí)際環(huán)境相脫離的，是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進(jìn)步再大，也還要回到這個環(huán)境里來，試問如何出淤泥而不染?他又能改變多少環(huán)境呢?這種塑造使員工感到受挫，反過來也妨礙我們深刻認(rèn)識和改變環(huán)境，總以為員工不可造就或沒找到合適的課程。

一個員工70％能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見，塑造環(huán)境的重要性，這比單純地塑造員工要顯得重要得多。這種孤立的培訓(xùn)，極大地浪費(fèi)了資源，員工未受益，企業(yè)也沒有回報。

所以，企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的同時，也要變革自己的工作環(huán)境，因?yàn)橹挥羞@樣，才能促使員工真正地成長。

2、讓員工相互間不斷學(xué)習(xí)，以為這樣就會共同進(jìn)步

過去安排相當(dāng)數(shù)量的培訓(xùn)，卻看不出效果，為什么呢?

一方面，員工有各自的思考方法、認(rèn)知模型，有不同的專精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式和模式的基礎(chǔ)層面上就存在著巨大差異，其實(shí)應(yīng)該有一個平臺來進(jìn)行相互參照和無障礙地溝通。這種差異導(dǎo)致我們沒法發(fā)現(xiàn)——我和別人究竟差在哪里，我可以向他學(xué)習(xí)什么，這樣一來無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學(xué)習(xí)了。

另一方面，過去的培訓(xùn)基于知識上的學(xué)習(xí)，而不是對知識的整合及運(yùn)用，我們獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。這樣的群體其實(shí)是無法重新組合彼此知識，也無法互相學(xué)習(xí)。

所以說脫離知識平臺和系統(tǒng)認(rèn)識的相互學(xué)習(xí)，是把90％的力量放到10％的因素上去了，成為精力和金錢的虧損之源。

我們今天要做的，恰恰就是要針對存在的問題，一邊搭建一個讓員工可以相互參照及無障礙溝通的平臺，一邊打造能對知識進(jìn)行有效整合和靈活運(yùn)用，且系統(tǒng)完備可以自我發(fā)展和驅(qū)動的“超級員工”。

為了實(shí)現(xiàn)上述兩個目標(biāo)，我們主張企業(yè)通過做好“建立和完善機(jī)制，實(shí)現(xiàn)大腦聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)建新型組織架構(gòu)”等關(guān)鍵工作，讓員工真正做到相互間不斷學(xué)習(xí)。

(1)建立長效學(xué)習(xí)機(jī)制

企業(yè)建立促使員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)的機(jī)制；

·聯(lián)系實(shí)際工作上的問題，不斷地開展正規(guī)的培訓(xùn)；

·運(yùn)用精心設(shè)計的考核，激發(fā)員工開發(fā)能力；

·建立鼓勵員工學(xué)習(xí)新技能的報酬制度；

·不是簡單地對失敗進(jìn)行處罰，而是建立鼓勵從失敗中學(xué)習(xí)的激勵機(jī)制；

·建立多種學(xué)習(xí)渠道，讓員工能夠從技術(shù)教練，職務(wù)轉(zhuǎn)換和挑戰(zhàn)性工作等多種形式中獲得學(xué)習(xí)的機(jī)會。

(2)通過親密合作實(shí)現(xiàn)大腦聯(lián)網(wǎng)

企業(yè)應(yīng)該努力建立員工之間親密合作的環(huán)境，為學(xué)習(xí)積累、大腦聯(lián)網(wǎng)奠定人際基礎(chǔ)；

·用各種方式鼓勵員工熱愛自己的工作；

·鼓勵員工在工作中展現(xiàn)出多樣性；

·建立團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人、指導(dǎo)、團(tuán)隊成員之間彼此相互學(xué)習(xí)的機(jī)制；

·設(shè)法盡量減少發(fā)生糾紛時轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的心態(tài)。

(3)創(chuàng)建新型組織架構(gòu)消除阻礙因素

企業(yè)中官僚制度會導(dǎo)致員工之間逐漸疏遠(yuǎn)，與此相反，我們應(yīng)該努力建設(shè)新型組織架構(gòu)，切實(shí)有效地降低官僚作用，讓員工之間始終存在著緊密的聯(lián)系感。讓員工為明確長期性目標(biāo)而不是為短期性利潤而工作，讓員工切實(shí)感覺到自己的工作和產(chǎn)品對周圍人們的生活改善有用。

(4)完善集體共享機(jī)制

建立集體性學(xué)習(xí)的機(jī)制，讓員工們可以通過坦率而自由的討論來建立共同的精神模型，使員工們的知識和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺浞值卦诩w中共享；

·讓員工經(jīng)常就自己的工作進(jìn)行商量，共享新的方法，交換信息，討論觀點(diǎn)；

·讓在各個層次上的管理人員們經(jīng)常就持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量、多樣性、項目等方面展開討論，使大家了解組織對這些問題具有怎樣的意義；

·如果發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)狀抱有疑問，要及時給予有效的工作，消除他們的疑問。

故而，企業(yè)若想促成員工之間相互學(xué)習(xí)，形成員工共同進(jìn)步的局面，就必須把上面的工作做好。

3、不斷培訓(xùn)新知識，以為這樣就會塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式

過去我們培訓(xùn)的重點(diǎn)一直是認(rèn)為員工的知識不夠，事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)里95％的工作利用舊有知識即可完成，只有5％的工作需要與新知識結(jié)合。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊有知識與新知識之間進(jìn)行組合，怎樣將新知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際的運(yùn)用上碰到了瓶頸。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力——還有比這更荒謬的嗎?

這種培訓(xùn)不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關(guān)注后，剩下的要靠他們自己了。

為了更好地推動員工新舊知識的轉(zhuǎn)化和組合，提高新知識在實(shí)踐中的應(yīng)用能力，我們給出自己的新舊知識組合和應(yīng)用模型。

這個模型，由下面四個步驟的內(nèi)容組成。

第一步：梳理知識。首先，員工要對新舊知識進(jìn)行區(qū)分和梳理，先弄清楚對于自己來說，哪些是新知識，哪些是舊知識，同時思考這些知識和工作實(shí)踐有哪些聯(lián)系點(diǎn)，還有多大的距離。

第二步：找到聯(lián)系和區(qū)別。通過對知識的梳理，既要找到新舊知識的聯(lián)系之處，又要明白他們的區(qū)別，做到清清楚楚，明明白白。我們知道，西方經(jīng)典管理學(xué)在對人性的假設(shè)研究中，對人性有“經(jīng)濟(jì)人－社會人－自我實(shí)現(xiàn)人－復(fù)雜人”等諸多假設(shè)，在學(xué)習(xí)其“復(fù)雜人”假設(shè)的時候，我們就可以找到這種假設(shè)和前面幾種假設(shè)的內(nèi)在關(guān)系和聯(lián)系，其實(shí)，復(fù)雜人假設(shè)是建立在前面幾種認(rèn)識基礎(chǔ)之上的一種提煉和綜合，里面有很多前面幾種假設(shè)的元素和影子，通過對舊知識的整合就可以收獲新知識。同樣，和這幾種不同人性假設(shè)相對應(yīng)的員工管理理論，道理也是一脈相承。

第三步：吞、消、化。不論是對于新知識，還是舊知識，在工作實(shí)踐中應(yīng)用之前要對其進(jìn)行全面的了解和掌握，做到既知其然，也知其所以然。

第四步：應(yīng)用為王。我們學(xué)習(xí)知識的目的就是為了在工作實(shí)踐中加以應(yīng)用。除了我們要經(jīng)常思考知識和實(shí)踐的關(guān)聯(lián)點(diǎn)外，還要嘗試著去應(yīng)用和實(shí)施，需要說明的是，在應(yīng)用知識的時候，一定要知道知識的產(chǎn)生背景和應(yīng)用條件，堅決反對生搬硬套，而要根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)管理人員盲目從國外引進(jìn)一些所謂先進(jìn)的管理理念，照搬書籍或音像資料中的經(jīng)驗(yàn)和方法，不考慮自己企業(yè)的實(shí)際情況，不假思索地照搬和應(yīng)用，結(jié)果是事與愿違。

對于新舊知識，不但要知道如何整合和轉(zhuǎn)化，更重要的是要明白如何加以應(yīng)用。

更具挑戰(zhàn)性的工作是，我們能否讓企業(yè)組織具備“組織智商”，像人的大腦一樣，具備自己發(fā)現(xiàn)問題，自己思考解決問題的方法，自己來解決問題的智商和能力呢?就像這里談到的企業(yè)組織對于員工的一些錯誤做法，企業(yè)如果能做到自己發(fā)現(xiàn)其中的不足和問題，找到完善改進(jìn)的辦法并操作實(shí)施，企業(yè)的成長和發(fā)展必定會超乎想象。

記?。河辛伺嘤?xùn)卻起不到作用，比沒有培訓(xùn)可怕十倍。因?yàn)槟銜宦楸裕詾榕嘤?xùn)已經(jīng)告訴了他們一切。

(編輯：海 容)