新創(chuàng)企業(yè)的危機管理（下）

在上一期的文章中，我們從創(chuàng)業(yè)者的角度分析了產(chǎn)生現(xiàn)金流危機的兩類原因，即創(chuàng)業(yè)者缺乏財務(wù)知識、忽略企業(yè)財務(wù)體系的建設(shè)和完善；雖然創(chuàng)業(yè)者具備必要的知識，但是缺乏對客觀規(guī)律的敬畏心理，鋌而走險。同時提出了才財并重、技能互補和敬畏規(guī)律、留有余地的解決辦法。

從企業(yè)生命周期的角度來看，如果新創(chuàng)企業(yè)能夠成功克服市場開拓危機和現(xiàn)金流危機，這也往往意味著企業(yè)已經(jīng)渡過了新創(chuàng)期和成長期，開始進入企業(yè)發(fā)展的第三個階段——規(guī)范期，同時也進入了組織和人才危機的高發(fā)期（這種危機也可能發(fā)生于成長期）。

組織和人才危機的事例

組織和人才危機是指由于新創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過程中未能建立合理有效的組織機構(gòu)和與之相配套的人才培養(yǎng)與招聘等各項規(guī)章制度，致使企業(yè)的內(nèi)部管理水平滯后于產(chǎn)品的市場開拓能力，從而阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展（如圖1所示）。組織危機主要指新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)置與職責、部門之間的協(xié)調(diào)等方面的問題導(dǎo)致的突發(fā)事件；人才危機則指由于缺乏培訓(xùn)和招聘機制，致使企業(yè)無法獲得勝任各個部門職責的員工導(dǎo)致的突發(fā)事件，因為二者的關(guān)系互為表里，所以統(tǒng)稱為組織和人才危機。

A公司成立于2000年，當時僅有四名正式員工，負責辦理代理報關(guān)、報檢等手續(xù)和港口現(xiàn)場業(yè)務(wù)，而公司的日常管理、業(yè)務(wù)操作安排、會計結(jié)算以及客戶的開發(fā)和維護全部集中在創(chuàng)業(yè)者B一個人的身上。此后的幾年中，公司的業(yè)務(wù)量和員工人數(shù)都有了較大的增長，創(chuàng)業(yè)者幾乎沒有休息過一天，有時甚至忘記了自己是否吃過午飯。每天在所有員工下班以后，他不是出去應(yīng)酬客戶，就是在辦公室加班，既要考慮公司的總體規(guī)劃，又要想好每天的具體工作安排，還要進行會計決算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，體力嚴重透支的B突然暈倒在辦公室內(nèi)，被送進了醫(yī)院。醫(yī)生的檢查結(jié)果非常清楚，因為勞累過度，身體各項機能已經(jīng)嚴重失調(diào)。A公司雖然已有40多名員工，但是缺少了B的現(xiàn)場指揮后，既無章可循、又無人可問，如同群龍無首，公司很快開始出現(xiàn)混亂。后來創(chuàng)業(yè)者B提拔C為公司主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，C本人工作努力，為創(chuàng)業(yè)者減輕了不少負擔，但是好景不長，大約半年以后，C突然提出辭職。辭職的原因也很簡單：自從被提升為副總經(jīng)理以后，他從來沒有睡過一個安穩(wěn)覺，覺得肩上的擔子太重了，同時又缺失必要的鍛煉，他感到自己管理能力有限，每天被需要解決的問題弄得焦頭爛額，已經(jīng)無法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留，但是最終無果。之后，B嘗試著培養(yǎng)D來負責公司的管理，結(jié)果D缺乏踏踏實實的工作作風(fēng)，無法勝任這個職務(wù)。半年之后，A公司還是處于創(chuàng)業(yè)者B一個人管理的狀態(tài)。

E公司是一家有600多名員工、年銷售額達8000萬元的民營制造企業(yè)，成立至今已有7年的歷史，公司客戶主要集中在歐美國家，創(chuàng)業(yè)者本人信守商業(yè)信譽，其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業(yè)，由于沒能建立起規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)者不得不面臨賣掉企業(yè)的選擇。由于歷史原因，E公司沒有統(tǒng)一的材料采購部門，而是分別由生產(chǎn)廠長和總經(jīng)理助理負責標準件和特制件的采購，因此經(jīng)常出現(xiàn)零部件不配套的現(xiàn)象，為了解決這個問題，車間主任甚至直接向供應(yīng)商采購部品，造成重復(fù)采購的現(xiàn)象時有發(fā)生；在人力資源管理方面，各車間需要招聘員工時，不是由人力資源部統(tǒng)一組織招聘，而是各車間自行招聘，然后把名單上報，由于漏報現(xiàn)象嚴重，因此人力資源部不能準確掌握公司的員工總數(shù)，更不用說知識結(jié)構(gòu)等詳細信息；整個公司的日常運作全靠創(chuàng)業(yè)者F一個人來協(xié)調(diào)，一旦F因故不能來公司上班，很多事情就必須停下來。在這種情況下，公司每個月都有兩三批客戶要求退貨，每個月的客戶投訴都在10起以上，有時候一天就會有兩三個客戶投訴。由于國外客戶經(jīng)濟索賠額巨大，致使E公司面對像雪片一樣飛來的訂單不敢接受，被競爭對手輕易獲得。

A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機，前者是沒有建立必要的組織機構(gòu)和規(guī)章制度，從而使創(chuàng)業(yè)者B事必躬親，更為嚴重的是，當創(chuàng)業(yè)者B意識到這個問題以后開始授權(quán)時，企業(yè)卻缺少必要的人才。后者是因為沒有建立有效的組織機構(gòu)和規(guī)章制度，從而迫使創(chuàng)業(yè)者成為救火隊長。從案例來看，E公司設(shè)立了一些職能部門，但是由于缺乏合理的組織機構(gòu)、明確的部門職責劃分、清楚的運作流程和整體管理體制，致使職能部門形同虛設(shè)，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

“創(chuàng)業(yè)靠產(chǎn)品，成長憑制度”。當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，如果沒有相應(yīng)的組織和制度保障，就會出現(xiàn)成長中的不平衡，成為銷售的巨人、制度的侏儒，其最終結(jié)果不言而喻。

組織和人才危機的解決辦法

從創(chuàng)業(yè)者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。對于創(chuàng)業(yè)者而言，如何超越創(chuàng)建階段建立一個保持靈活性的規(guī)范企業(yè)非常重要。這要求創(chuàng)業(yè)者必須記住兩點：第一，為了鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)造性，創(chuàng)業(yè)者需要繼續(xù)通過言傳身教把創(chuàng)新和創(chuàng)造力的精神傳給盡可能多的員工，使新創(chuàng)企業(yè)保留某些創(chuàng)業(yè)特性，防止過早的機構(gòu)官僚化；第二，逐步改變事必躬親的做法，開始構(gòu)思企業(yè)的組織框架、建章立制、育人用人，將自己的角色從運動員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T和監(jiān)督員。要做到這兩點并不容易，特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事無巨細，咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導(dǎo)致其心力交瘁的主要原因之一。當年主簿楊颙曾經(jīng)勸諫諸葛亮說：“某見丞相常自校簿書，竊以為不必。夫為治有體，上下不可相侵……若皆身親其事，將形疲神困，終無一成。”諸葛亮聽后說：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也！”精神可嘉，然而效果可怕：諸葛亮的親歷親為不僅直接導(dǎo)致了自己的英年早逝，而且間接地引發(fā)了“ 蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才現(xiàn)狀。

治國如此，創(chuàng)業(yè)亦如此。在新創(chuàng)企業(yè)所有可能的不同轉(zhuǎn)變中，最難做到、同時也是對企業(yè)發(fā)展最為重要的是從一個一人決策的創(chuàng)業(yè)型管理公司轉(zhuǎn)變成為一個有組織的、有專業(yè)管理團隊的公司。在這個轉(zhuǎn)變過程中，創(chuàng)業(yè)者的主觀轉(zhuǎn)變愿望起著決定性的作用，因為只有愿望強烈才可能接受角色轉(zhuǎn)變帶來的種種變化與不安。

構(gòu)建組織框架。在企業(yè)實踐中，有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結(jié)構(gòu)，它是按職能來組織部門分工，把承擔相同職能的業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。職能制組織框架使企業(yè)的管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層。其優(yōu)點專業(yè)化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。缺點是各部門容易產(chǎn)生本位主義，造成摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。

組織框架設(shè)計中可供選擇的第二個方案是事業(yè)部。即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部制的優(yōu)點在于總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)；實行獨立核算更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。其缺點在于公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部之間的協(xié)作困難等。

第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，納入矩陣式組織機構(gòu)的人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又要參加產(chǎn)品（項目）的工作。職能部門是固定的組織，產(chǎn)品或項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。它的特點是圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，而人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)，同時各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。缺點是項目負責人的責任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，項目組成人員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

伴隨著組織機構(gòu)的設(shè)立和完善，與之相適應(yīng)的各種規(guī)章制度也要建立起來，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財務(wù)管理制度》《崗位職責說明書》等等。

構(gòu)建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和蘭德爾（Randle）在其著書《企業(yè)成長之痛——創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》中給出了檢驗企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理的八條原則。（1）功能決定形式。企業(yè)采取何種組織機構(gòu)、設(shè)立哪些職能部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目前狀況而定。（2）現(xiàn)有的各職能部門是否在創(chuàng)造附加價值？為了完成企業(yè)目標是否需要增減、并分一些職能部門？（3）賦予每個員工的職責是否有利于企業(yè)整體目標的完成？主要的檢驗標準包括：《崗位職責說明書》是否存在？內(nèi)容是否需要更新？是否被員工和公司重視？（4）企業(yè)內(nèi)的上下級報告關(guān)系是否明確？員工是否具有足夠履行職責的權(quán)利？為了提高效率和培養(yǎng)人才，決定權(quán)應(yīng)該逐步下放到能夠掌握實際情況的組織中的中低層。（5）企業(yè)內(nèi)管理幅度和管理層次的設(shè)定是否有利于企業(yè)目標的達成？一般而言，管理幅度在3人到9人之間較為合適，管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多，信息傳遞的時間越長、準確度越差。（6）每個崗位（包括領(lǐng)導(dǎo)崗位和一般崗位）所需要的技能是什么？這些崗位的干部或員工是否具備這些技能？如何通過培訓(xùn)或外聘達到適才適所？（7）相互依存的企業(yè)內(nèi)各部門之間是如何橫向協(xié)調(diào)的？常用的機制包括自發(fā)式、上級參與式、過程標準化式等。（8）為了使目前的組織構(gòu)造充分發(fā)揮職能，企業(yè)需要什么樣的支持體系？這些支持體系包括報酬、培訓(xùn)、企業(yè)文化等。

管理技能的開發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展擴大和組織框架的構(gòu)建，人才問題越來越成為新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)為當初一起創(chuàng)業(yè)的員工缺少必要的管理技能，難以勝任新的崗位，同時他們對外部招聘過來的新員工（特別是他們的上級）不予合作，倚老賣老。因此管理技能開發(fā)的主要目的是挖掘現(xiàn)有員工的潛能，使其掌握充分的管理（特別是溝通）技能，能夠適應(yīng)新的角色并會與新人合作。這個過程通常分為三步：（1）重新認識自己在企業(yè)中的作用。從一線員工上升為管理者時，所要求的責任、技能以及對時間分配方法的理解有很大的差別，通過管理技能的開發(fā)，不但要使參加者認識到這個問題，而且還要落實到行動中去。（2）掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同，因此企業(yè)有義務(wù)幫助參加者根據(jù)需要通過各種途經(jīng)獲得必要的技能。（3）個人的心理變化。主要表現(xiàn)在三個方面，其一是從事必躬親改為授權(quán)他人；其二是學(xué)會通過部下業(yè)績評價自己；其三是從回避沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉_突。

在回避和解決危機中前行

在《新創(chuàng)企業(yè)的危機管理》系列文章中，我們共列舉了三種類型的常見危機，即市場開拓危機、現(xiàn)金流危機與組織和人才危機，并給出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。我們希望這些應(yīng)對措施能夠防患于未然，而不是被動地去用于亡羊補牢。

在創(chuàng)業(yè)這個動態(tài)過程當中，創(chuàng)業(yè)者必須認識到：即使經(jīng)營發(fā)展得很順利，但成功不是永恒的，意想不到的危機可能在沒有任何前兆的情況下突然發(fā)生，所以創(chuàng)業(yè)者必須有敏銳的洞察力，并且善于行動，做勝利者想做的事，始終保持進攻的態(tài)勢，拿出足夠的激情甚至是狂熱，時刻關(guān)注周圍的情況。為了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者必須突破現(xiàn)狀并不斷革新才會帶來永遠的繁榮。不可安于現(xiàn)狀，這正是“商道”的本質(zhì)所在。

危機不一定將你的企業(yè)打倒，它也有可能使企業(yè)變得更強大。