我國(guó)商業(yè)銀行人力資源管理研究

摘要：本文認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)重塑人力資源管理理念，認(rèn)清所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，結(jié)合商業(yè)銀行的實(shí)際情況和人力資源國(guó)際化的要求，建立起充滿生機(jī)與活力的人力資源管理體制。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 人力資源

一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題

(一)人事管理行政化和人才結(jié)構(gòu)不合理

目前我國(guó)商業(yè)銀行的員工總量過(guò)大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過(guò)大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復(fù)合型人才，不能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級(jí)分行以上層次，基層機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識(shí)陳舊，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專業(yè)人才。

(二)缺乏合理有效的激勵(lì)約束機(jī)制

缺乏激勵(lì)機(jī)制，突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是物質(zhì)激勵(lì)力度較小內(nèi)容單一，且忽視員工的精神需求。國(guó)有商業(yè)銀行主要采用工資、獎(jiǎng)金的物質(zhì)激勵(lì)方法，手段單一，缺乏其他激勵(lì)手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵(lì)。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，對(duì)內(nèi)缺乏公平性與激勵(lì)性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。三是考核晉升機(jī)制方面流于形式，員工考核評(píng)價(jià)不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。

(三)員工的教育培訓(xùn)機(jī)制尚待健全

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費(fèi)在500元。600元左右，而在中國(guó)境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓(xùn)費(fèi)用都超過(guò)萬(wàn)元。這一方面的問(wèn)題集中表現(xiàn)在：培訓(xùn)模式注重組織目標(biāo)需求，而對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少；培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠；培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系不健全。培訓(xùn)中惟一的效果評(píng)價(jià)就是考試，較少開(kāi)展培訓(xùn)后跟蹤考察。

(四)缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制

各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對(duì)不同類(lèi)別、不同職級(jí)崗位的工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)的依據(jù)?？?jī)效考核部門(mén)往往與績(jī)效實(shí)施部門(mén)相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣使績(jī)效考核的準(zhǔn)確性打了折扣，也使績(jī)效考核失去了其提高工作效率等方面的作用。目前，我國(guó)一些商業(yè)銀行對(duì)員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績(jī)”這一類(lèi)抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評(píng)價(jià)，使績(jī)效考評(píng)缺乏可衡量性與可操作性。各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)既缺乏公開(kāi)的交流與反饋，又未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來(lái)，考核難以起到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的激勵(lì)作用?？己藱C(jī)制方面，由于缺少針對(duì)不同崗位、不同層次的崗位說(shuō)明書(shū)，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jī)。

二、商業(yè)銀行人力資源管理體制改革的緊迫性

(一)目前，我國(guó)商業(yè)銀行的市場(chǎng)進(jìn)入存在著較大的限制，加上4大國(guó)有商業(yè)銀行又因業(yè)務(wù)分工不同而形成各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，造成其它股份制銀行和民營(yíng)銀行在規(guī)模、實(shí)力、政策條件下都難以與4大國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)生真正的競(jìng)爭(zhēng)。而隨著進(jìn)步的市場(chǎng)化改革和全面開(kāi)放，這種壟斷與保護(hù)局面將被完全打破，我國(guó)商業(yè)銀行要面臨更多的更有活力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(二)目前，我國(guó)商業(yè)銀行人力資源開(kāi)發(fā)管理上存在的諸多問(wèn)題，是因?yàn)槲覈?guó)商業(yè)銀行人力資源開(kāi)發(fā)管理機(jī)制不健全

如前所述，這些困境的造成是與商業(yè)銀行自身的政策措施的不完善緊密相關(guān)。因此，商業(yè)銀行改革人力資源體制，從破除這些教條和框框開(kāi)始，是有可能打破束縛人力資源管理的鏈條。

三、商業(yè)銀行提高人力資源管理的幾點(diǎn)措施

(一)再造組織結(jié)構(gòu)

為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，商業(yè)銀行要改變目前的金字塔式的組織機(jī)構(gòu)模式，減少管理層次，推行扁平化管理。目前，我國(guó)有許多商業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或是正在實(shí)施組織機(jī)構(gòu)扁平化的改造工作。通過(guò)對(duì)實(shí)際情況和相關(guān)理論的總結(jié)，筆者認(rèn)為實(shí)行扁平化管理應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：第一，重組基層組織，減少管理層級(jí)。對(duì)其中一些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿^大的支行、分理處，經(jīng)過(guò)重組可以設(shè)立新的支行，直接由二級(jí)分行管轄。第二，同一城市的分行轄內(nèi)機(jī)構(gòu)應(yīng)實(shí)行扁平化管理，拓寬業(yè)務(wù)服務(wù)面，有條件的還可以適應(yīng)當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，形成具有不同業(yè)務(wù)特色的分支機(jī)構(gòu)。第三，明確組織機(jī)構(gòu)中每一個(gè)層級(jí)的管理要求。總行主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理，一級(jí)分行應(yīng)成為總行的派出機(jī)構(gòu)，管理轄區(qū)內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，對(duì)總行制定和部署的工作組織實(shí)施并加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度，二級(jí)分行主要進(jìn)行操作管理和現(xiàn)場(chǎng)管理，支行主要是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，面對(duì)市場(chǎng)，面對(duì)客戶，內(nèi)部不宜再設(shè)立職能管理部門(mén)。

(二)深化人力資源的信息系統(tǒng)化建設(shè)

商業(yè)銀行人力資源管理信息系統(tǒng)的建立，是提高人力資源管理工作科學(xué)化和現(xiàn)代化水平，真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行按市場(chǎng)要求和模式轉(zhuǎn)化的重要手段之一。商業(yè)銀行可以充分利用總分行網(wǎng)站和內(nèi)部局域網(wǎng)的龐大資源，深化人力資源管理辦公自動(dòng)化的建設(shè)。首先，結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際，成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、組織等工作。第二，按照人力資源管理中機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、合同管理、績(jī)效管理、人員信息(人事檔案文件)管理，薪酬管理、培訓(xùn)管理、決策支持系統(tǒng)、信息發(fā)布等多種模塊的設(shè)計(jì)進(jìn)行充分的需求調(diào)研，從而對(duì)自身有一個(gè)客觀而充分的評(píng)估，將以往離散的工作規(guī)范化、系統(tǒng)化。第三，對(duì)人力資源部主要人員和其他主要部門(mén)進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)。實(shí)現(xiàn)的人事信息自動(dòng)化應(yīng)具有完整性、集成性、易用性、網(wǎng)絡(luò)功能與自動(dòng)服務(wù)、開(kāi)放性、靈活性與智能性的特點(diǎn)。

(三)進(jìn)行激勵(lì)創(chuàng)新

針對(duì)商業(yè)銀行在人員激勵(lì)中面臨的一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，必須做好以下工作：第一，對(duì)員工的需要應(yīng)有清楚的掌握。人力資源管理者要堅(jiān)持以人為本的原則，對(duì)員工個(gè)人的合理需要應(yīng)給予肯定，并有針對(duì)性地采取措施，才能收到最大的激勵(lì)效果。第二，激勵(lì)方式或手段要有差異性和多樣性。人力資源管理者要注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，但物質(zhì)激勵(lì)并不是激勵(lì)員工的惟一方式，要結(jié)合員工多樣化的需求，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)統(tǒng)一起來(lái)，采取物質(zhì)利益激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、組織激勵(lì)、培養(yǎng)激勵(lì)以及榮譽(yù)、目標(biāo)激勵(lì)等多種方式，增強(qiáng)激勵(lì)的實(shí)效性，進(jìn)而提高員工的工作積極性。第三，保證激勵(lì)制度的公平與效率。激勵(lì)制度的公平要與效率緊密結(jié)合，激勵(lì)、考核制度要使商業(yè)銀行現(xiàn)有的各種有效資源產(chǎn)生最大的效益。為此，要借鑒國(guó)際工資分配理論與實(shí)踐成果，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)約束功能。特別是要把員工在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和科技進(jìn)步上的成果轉(zhuǎn)化為個(gè)人收入，提倡金融創(chuàng)新，激勵(lì)員工追求商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步。

(四)要強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)管理，提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力

商業(yè)銀行提升競(jìng)爭(zhēng)力、吸引客戶并贏取客戶信賴，獲得贏利的基本驅(qū)動(dòng)要素就是銀行員工的忠誠(chéng)度。要把員工的忠誠(chéng)當(dāng)作銀行的一種重要的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行管理。同其他無(wú)形資產(chǎn)相比，員工的忠誠(chéng)具有更加隱秘、持久和無(wú)法模仿的特點(diǎn)。因此，商業(yè)銀行要想獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在信息化越來(lái)越發(fā)達(dá)的時(shí)代保留一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)上的“神秘感”，形成優(yōu)、特的經(jīng)營(yíng)文化，就必須注重忠誠(chéng)管理。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，贏得員工的忠誠(chéng)，員工才能為客戶帶來(lái)“超期望”的價(jià)值，客戶才能使銀行立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不敗之地。