中外商業(yè)銀行核心競爭力分析

摘要：本文從波特的價值鏈理論出發(fā)，分析了商業(yè)銀行的價值鏈，提煉出了商業(yè)銀行價值鏈5個活動中所包含的6個要素，作為其核心競爭力的定性評價指標，并圍繞這些要素指標對中國與外國商業(yè)銀行在核心競爭力方面進行了對比分析，對如何提高中國商業(yè)銀行的核心競爭力提出了建議。

關鍵詞：商業(yè)銀行 價值鏈 核心競爭力 對比分析

一、商業(yè)銀行核心競爭力的構成要素分析

(一)商業(yè)銀行價值鏈的構成

銀行價值鏈是指銀行為實現(xiàn)服務業(yè)務、賺取利潤而從事的在經(jīng)濟效果上和技術上相對獨立的價值活動。這些價值活動可以分為兩大類：基礎活動和輔助活動?；净顒邮侵干婕皟?nèi)、外部后勤及市場銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務的各種價值活動，包括分銷、處理、風險管理、客戶服務等；輔助活動是輔助基礎活動并通過銀行基礎設施、技術開發(fā)、人力資源管理以及各種銀行范圍的職能以相互支持的價值活動。

(二)商業(yè)銀行核心競爭力的構成要素

商業(yè)銀行核心競爭力來源于商業(yè)銀行價值鏈中真正創(chuàng)造價值的活動，由一系列具體要素構成并體現(xiàn)的。本文用商業(yè)銀行價值鏈5個活動中所包含的6個構成要素作為定性評價指標，即戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、人力資源管理、金融創(chuàng)新、風險管理和客戶關系。

第一，銀行基礎結(jié)構包括戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的最高層次，是關于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的系統(tǒng)考慮和整體安排。銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃是與銀行所面臨的大方向決策相聯(lián)系的，影響銀行的長期目標和主要政策。企業(yè)文化是一種隱藏在表面下的無形的東西，它使得全體員工上下團結(jié)一致，充滿了活力和凝聚力，商業(yè)銀行只有以企業(yè)文化作支撐，才能使得企業(yè)能夠渡過重重難關，長久不衰。

第二，人力資源管理。人力資源是商業(yè)銀行核心競爭力的決策者和執(zhí)行者，銀行的技術優(yōu)勢和業(yè)務優(yōu)勢通常要凝聚在人力資源上，并通過人力資源將這種優(yōu)勢提升和傳遞出去。

第三，金融創(chuàng)新(研究與開發(fā))。在金融企業(yè)中，RD(研究與開發(fā))能力表現(xiàn)為金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力。研發(fā)能力是銀行持久發(fā)展的不竭動力，它涉及到銀行經(jīng)營的方方面面，是關系商業(yè)銀行生死存亡的因素之一。

第四，風險管理。風險管理是指各種經(jīng)濟單位通過識別風險、分析風險、衡量風險，用經(jīng)濟合理的方法來綜合處置風險，實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務決定了它是高風險性的行業(yè)。

第五，客戶關系。在買方為主導的金融市場中，誰擁有了客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)客戶資源，誰就擁有了獲取利潤的重要來源。客戶與銀行的關系體現(xiàn)著銀行的價值，客戶是銀行效益的重要源泉，客戶關系是銀行的價值基石。

二、中外商業(yè)銀行核心競爭能力比較

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的比較

國外商業(yè)銀行尤其是跨國銀行非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，十分注意保持發(fā)展戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定和發(fā)展目標的一致性，其發(fā)展戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、突出重點戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、盈利最大化戰(zhàn)略、資源配置優(yōu)化戰(zhàn)略。相比之下，我國商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略是以粗放經(jīng)營為基礎的擴張性戰(zhàn)略，很多商業(yè)銀行沒有把市場定位提升到戰(zhàn)略的高度來對待。

(二)企業(yè)文化方面的比較

經(jīng)濟學家在研究總結(jié)眾多國際銀行成功的原因時，發(fā)現(xiàn)他們在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展時，都形成了具有企業(yè)特色的思想、意識、觀念等意識形態(tài)的行為模式以及與之相適應的制度和組織機構，即企業(yè)文化。中國商業(yè)銀行在長期的經(jīng)營過程中也積累了對本土文化的深刻把握和處理本土業(yè)務的豐富經(jīng)驗，形成了自己獨特的企業(yè)文化。

(三)人力資源管理方面的比較

國外商業(yè)銀行的人力資源管理中，處處體現(xiàn)著“以人為本”的特點。它們高度重視人員培訓，注重提高組織的學習能力，在工作崗位配置方面普遍重視員工的實際工作能力，在發(fā)展晉級方面能夠提供員工較多的發(fā)展機會。雖然國內(nèi)商業(yè)銀行的人力資源管理，由于不斷學習和引進國外的人力資源管理制度，與國外的差距正在縮小。但由于我國商業(yè)銀行受管理體制的制約，缺乏人力資源管理經(jīng)驗，致使我國商業(yè)銀行高素質(zhì)的專業(yè)人才比較匱乏。

(四)金融創(chuàng)新方面的比較

國外商業(yè)銀行的管理思維經(jīng)歷了傳統(tǒng)資產(chǎn)管理、負債管理、資產(chǎn)——負債管理、工程化管理(金融工程)等幾個階段。在表外業(yè)務創(chuàng)新中，一方面創(chuàng)設和從事金融衍生產(chǎn)品交易，如金融期貨、期權、貨幣互換、利率互換、遠期利率協(xié)議等；另一方面則是將銀行的表內(nèi)業(yè)務表外化，即變銀行的實際資產(chǎn)和負債為或有資產(chǎn)或有負債。我國商業(yè)銀行由于金融體制、監(jiān)管政策、市場環(huán)境制約以及金融主體創(chuàng)新動力和意識不強等原因，金融創(chuàng)新相對滯后。已有的創(chuàng)新產(chǎn)品大多是對國外商業(yè)銀行上世紀60年代至80年代金融產(chǎn)品的模仿，自主創(chuàng)新少。很多發(fā)達國家業(yè)已成熟的市場化程度高、科技含量高的業(yè)務品種，如期貨、期權、利率調(diào)換、消費貸款證券化、衍生金融產(chǎn)品交易等在我國都還未開辦。

(五)風險管理方面的比較

國外發(fā)達國家的商業(yè)銀行針對不同的風險、不同的資產(chǎn)，開發(fā)出了非常實用的風險管理技術。比如，針對市場風險，開發(fā)了“風險價值法”(Value at Risk)，測定商業(yè)銀行持有的證券在市場波動中可能遭受的最大損失。針對信用風險，J.P.摩根也開發(fā)了信用風險度量制(cred-it-Metrics)模型，瑞士信貸銀行則開發(fā)了Credit-Metrics+模型度量信用風險。與國外先進銀行相比，我國商業(yè)銀行風險管理的起步較晚，管理技術的差距還相當大，尤其是風險的定量管理還很落后，風險測算統(tǒng)計工作還未能實現(xiàn)制度化和科學化。

(六)客戶關系方面的比較

國外很多知名商業(yè)銀行如花旗銀行、大通銀行等很早就把提高服務質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略。其應用數(shù)據(jù)庫技術進行客戶關系管理(CRM)的系統(tǒng)，使銀行能夠高效率、低成本地為客戶提供個性化服務，增強客戶忠誠度。我國商業(yè)銀行雖然起步較晚，但也已經(jīng)樹立了“以市場為導向、以客戶為中心”的經(jīng)營服務理念，很多銀行也逐漸實行對客戶差別化服務，服務效果較為明顯。而且，從我國境內(nèi)的中外資銀行競爭看，由于具有本土化特色和遍布全國各地營業(yè)場所和服務網(wǎng)絡，因此擁有數(shù)量眾多的國內(nèi)客戶群體，并建立了相對牢靠的長期合作關系，具有一定的優(yōu)勢。

從以上分析可以看出我國商業(yè)銀行在核心競爭力上的優(yōu)勢和不足：首先我國商業(yè)銀行在立足本土環(huán)境的基礎上，在客戶關系、企業(yè)文化兩方面占有競爭優(yōu)勢；國外商業(yè)銀行在戰(zhàn)略規(guī)劃、金融創(chuàng)新、風險管理方面居領先地位；而在人力資源管理方面則各有優(yōu)劣。其次，我商業(yè)銀行的核心競爭力是基于本土優(yōu)勢構建而成的，因而其發(fā)揮作用的范圍限定在境內(nèi)，而且具有很大的剛性，是一種“硬”核心競爭力；而國外商業(yè)銀行的核心競爭力是基于自身的管理能力構建而成的，是一種“軟”核心競爭力，具有很大的靈活性。

三、提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的措施及建議

對價值鏈中的輔助活動來說：首先，要制定科學的戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行要增加產(chǎn)品的感性象征性定位，依托產(chǎn)品功能，重視產(chǎn)品的感性象征性定位，賦予銀行產(chǎn)品更多的心理、情感、文化、社會地位等方面的象征特點。其次，要塑造獨特的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要真正堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，在比較寬松的金融文化氛圍中，使員工的責任感和歸宿感得到充分顯現(xiàn)，在潛移默化中提升金融企業(yè)的凝聚力、向心力、親和力。再次，要建立充滿活力的人才激勵機制。商業(yè)銀行要建立良好的促進人才成長和發(fā)揮作用的激勵約束機制，使優(yōu)秀的專業(yè)人才可以衡量、顯示并且變現(xiàn)自己的人力資本；要通過健全獎勵機制，真正發(fā)揮激勵的作用，使員工收入與業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營效益緊密掛鉤，突出以效益為中心和集約化經(jīng)營的政策導向。最后，要加快金融創(chuàng)新步伐。商業(yè)銀行要注重依靠核心技術不斷創(chuàng)新、開發(fā)、推出新產(chǎn)品，打造獨具自身特色的核心技術和核心產(chǎn)品，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢；要提供多樣化的金融產(chǎn)品和服務，辦理系列化配套業(yè)務，大力開拓銀行、證券、信托、保險間的金融混業(yè)新業(yè)務，并重點開發(fā)自動柜員機、終端、自助銀行、網(wǎng)上銀行等金融產(chǎn)品，讓這些核心技術拉大與其他金融機構的差距。

對價值鏈中的基礎活動來說：首先，要構筑嚴密的風險管理機制。商業(yè)銀行要以新巴塞爾協(xié)議為標準，加強全面風險管理，尤其要加強對信用風險、市場風險、操作風險和流動風險的管理，提升風險防控能力；要加強風險技術管理，開發(fā)并利用先進的信息技術，提高風險的識別、評價、分析、控制、規(guī)避能力；要加強風險掌控的制度建設，并充分發(fā)揮審計在全面風險管理體制中的作用，完善風險管理的流程。其次，要研究并把握客戶需求。商業(yè)銀行要從與客戶的接觸中了解他們在使用產(chǎn)品中遇到的問題和對產(chǎn)品的意見建議，并幫助他們加以解決；要建立客戶導向組織，打通從客戶到客戶的端到端的流程，調(diào)查不同層次客戶的需求、生活背景、消費觀念，精心推出相應的產(chǎn)品；要加強客戶關系管理，構建核心客戶群，確立并使用有效的營銷渠道服務于客戶，培養(yǎng)客戶的忠誠度。最后，要建立高效的市場營銷機制。商業(yè)銀行必須加強品牌建設，突出在經(jīng)營管理、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，形成自己獨特的可以提高顧客特殊效用的技術、方式和方法；要注重宣傳自己的品牌，突出自己的品牌特點，借助品牌來塑造個性，擴大知名度，增強識別性和消費者的認同性。