跨國公司在中國的戰(zhàn)略調(diào)整及中國企業(yè)的應(yīng)對策略

[摘要]在經(jīng)濟全球化程度和中國市場開放程度不斷提高的背景下，為進(jìn)一步滲透并鞏固在中國市場的地位，跨國公司在細(xì)分市場、產(chǎn)品定位、本土化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及目標(biāo)市場等方面，進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整。提高品牌意識、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、進(jìn)行聯(lián)合營銷和提高產(chǎn)品研發(fā)能力是中國本土企業(yè)應(yīng)對跨國公司挑戰(zhàn)的關(guān)鍵策略。

[關(guān)鍵詞]跨國公司；戰(zhàn)略調(diào)整；中國企業(yè)；應(yīng)對策略

[中圖分類號] F270［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０2－００23－０４

一、引言

國際直接投資通過帶動資金、管理、技術(shù)及人才等一攬子生產(chǎn)要素的國際轉(zhuǎn)移，促進(jìn)國際貿(mào)易、技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)效率的提高，推動各國的經(jīng)濟增長。據(jù)估計，世界總產(chǎn)出中大約有1/3左右是從事國際直接投資活動的跨國公司所創(chuàng)造的[1]。因此，國際直接投資活動的載體——跨國公司在世界經(jīng)濟舞臺上扮]著十分重要的角色，各國政府通過采取各種措施優(yōu)化投資環(huán)境，實施各種優(yōu)惠政策，吸引國際直接投資。近五年來，中國吸引國際直接投資的數(shù)量一直位居全球前列，大批跨國公司進(jìn)駐中國，搶奪中國市場。

毫無疑問，跨國公司的進(jìn)入，對中國本土企業(yè)形成了強大的沖擊和競爭，使許多國內(nèi)企業(yè)不堪競爭而處于不利之地。中國加入WTO以來，中國政府已陸續(xù)兌現(xiàn)承諾，即一些行業(yè)將向外資全面開放，如金融業(yè)、中國電信市場已在2007年全面向外資開放。因此，在中國入世以來，尤其在世界經(jīng)濟依存程度和中國市場開放程度日益提高的背景下，研究跨國公司在中國市場的戰(zhàn)略調(diào)整及中國本土企業(yè)的應(yīng)對策略，對中國本土企業(yè)的營銷實踐具有重要的借鑒作用和參考價值。

二、跨國公司在中國的戰(zhàn)略調(diào)整

中國是全球最大的市場之一，但又是一個充滿復(fù)雜和困難的市場[2]。因為中國市場大、機會多，消費潛力無窮，所以跨國公司紛紛搶灘中國市場。然而，又因為中國市場“充滿復(fù)雜和困難”，所以令跨國公司不斷面臨新的問題，迫使跨國公司不斷地調(diào)整在中國市場的策略。例如，跨國公司在進(jìn)入中國市場伊始，憑著雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)及完善的管理體系等先天優(yōu)勢，通常定位于行業(yè)的高端市場，扮]行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角色，如在中國的汽車、家電和通訊等行業(yè)。然而，在中國的跨國公司也面臨了強大的價格競爭壓力和復(fù)雜的市場環(huán)境[3]，使得跨國公司在組織架構(gòu)、市場定位、產(chǎn)品研發(fā)、定價及渠道建設(shè)等方面，不得不進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，以適應(yīng)中國市場的變化。

中國的電腦、手機市場，最初均由跨國公司占據(jù)主導(dǎo)地位，產(chǎn)品主要定位于高端市場，剛露面中國市場的“大哥大”價格在萬元以上，電腦在當(dāng)時也只是很少的公司或富裕的家庭能夠使用，這些產(chǎn)品在當(dāng)時屬于典型的“奢侈品”范疇。而以上市場格局所突顯的變化，主要原因在于中國本土企業(yè)依靠成本優(yōu)勢，采取低價策略，瞄準(zhǔn)跨國公司目標(biāo)市場（高端市場）之外的中、低端市場進(jìn)行快速攻略，并取得一定范圍和程度的成功。為了重新獲得市場的競爭地位，跨國公司在最快的時間內(nèi)作了戰(zhàn)略調(diào)整，主要體現(xiàn)在：

（一）重新定位和細(xì)分市場

跨國公司剛進(jìn)入中國市場時，由于技術(shù)的領(lǐng)先，通常將其產(chǎn)品定位于高端市場，并采用高端價格策略（price premiums）。大多數(shù)在中國的跨國公司以高端市場為目標(biāo)市場，然而，中國消費者市場是一個地域廣闊、且存在區(qū)域差異的細(xì)分市場[4]，尤為重要的是，即便是高端市場，也正在被中國的本土企業(yè)蠶食[5]。因此，面對諸如上述兩個案例中三分天下的市場事實，跨國公司不得不對中國市場進(jìn)行重新細(xì)分，并不再只堅守高端市場的定位策略，而是通過品牌延伸、主副品牌等策略，延長產(chǎn)品線，進(jìn)入中、低端市場，與中國本土企業(yè)爭奪市場“蛋糕”。如在手機市場，諾基亞、摩托羅拉等國際品牌，其產(chǎn)品線已經(jīng)滲透了高、中、低端各個價位的市場。中國的乘用車市場，也表現(xiàn)出同樣的特征，以廣州本田、通用為代表，如廣州本田在中國的第一款產(chǎn)品是雅閣（Accord），定位于中、高端轎車市場，價格在30萬元左右，目標(biāo)消費群體以先富起來的私營企業(yè)老板為主。為完善產(chǎn)品線，搶占低端市場，廣州本田又先后推出飛度（Fit）和思迪（City）品牌，價格在10萬元左右，目標(biāo)消費群體以“工作白領(lǐng)、城市精英”一族為主，給產(chǎn)品注入了時尚元素，在新的細(xì)分市場與本土企業(yè)競爭，并在各個細(xì)分市場表現(xiàn)不俗。

（二）深化本土化策略

標(biāo)準(zhǔn)化（Standardization）與適應(yīng)性（Adaptation）是近半個世紀(jì)以來學(xué)術(shù)界長期關(guān)注并存在爭議的問題[6]。而實際的營銷活動必需在標(biāo)準(zhǔn)化和適用性這兩極之間找到一個平衡點，使得該點能夠最大限度的滿足實現(xiàn)兩極戰(zhàn)略所帶來的利益，唯此才具有現(xiàn)實可行性。其實，在營銷實踐中，“思維全球化、行動本土化”（Think Globally， Act Locally）已成為絕大多數(shù)跨國公司貫徹的戰(zhàn)略思想。今天在中國的跨國公司，將本土化戰(zhàn)略貫徹得淋漓盡致，主要包括關(guān)系本土化、產(chǎn)品本土化、市場本土化、人員本土化和研發(fā)本土化。并且，跨國公司的中國本土化戰(zhàn)略集中表現(xiàn)在三個方面：通過高層公關(guān)打通與中國政府的關(guān)系；將洋品牌做成貼近中國消費者的“土”品牌和重用華人精英。吳曉云（2005）通過實證研究[7]，發(fā)現(xiàn)摩托羅拉公司在適應(yīng)中國國情推行各種本土化策略：如積極支持中國加入WTO、支持北京申奧等活動，實行本土化的親善政策；專門針對中國消費者制定標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程等?？鐕闶凵碳覙犯?、沃爾瑪在進(jìn)入中國初期，本土商品占50%左右，在發(fā)現(xiàn)很多國外商品并不能適應(yīng)中國當(dāng)?shù)叵M者需求后，不斷增加本土商品的比重，現(xiàn)在家樂福與沃爾瑪?shù)牡赇佒?，中國本土商品的比重已?jīng)超過了80％，此外家樂福為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，還增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量，在家樂福中國的每一個分店里都出售豆腐、豆?jié){這類很“中國”的商品。

通過上述分析，可以構(gòu)建一個二維矩陣（圖1）來描述跨國公司在市場定位和本土化程度兩個維度方面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整。由圖1可以看出，跨國公司的本土化程度越來越高，和中國本土企業(yè)毫無區(qū)別，甚至比本土企業(yè)還更深入研究并了解中國市場環(huán)境和中國消費者特點；而在市場定位和細(xì)分方面，跨國公司通過產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略，延長了產(chǎn)品線，在各個細(xì)分市場與中國本土企業(yè)、本土品牌充分競爭。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，為了推行本土化戰(zhàn)略，實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)配置資源，跨國公司在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。全球營銷是將價值鏈中采購、生產(chǎn)、研發(fā)等各項具體環(huán)節(jié)根據(jù)比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置和整合，并且通過規(guī)模效應(yīng)、范圍經(jīng)濟和知識積累以取得協(xié)同效應(yīng)，從而構(gòu)筑跨國公司的持久競爭優(yōu)勢[8][9]。因此，跨國公司將生產(chǎn)基地、研發(fā)中心、采購中心，甚至是公司的區(qū)域總部，遷到了中國大陸，這不但能獲得相對較低的生產(chǎn)、研發(fā)和采購成本，實現(xiàn)跨國公司追求協(xié)同效應(yīng)、降低成本的目的，而且通過研發(fā)等活動的本地根植，有助于跨國公司適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境，便于研究開發(fā)出更加準(zhǔn)確地反映當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c的新技術(shù)和新產(chǎn)品，進(jìn)而提高海外生產(chǎn)與銷售活動的效率。郭利平（2005）在研究跨國公司研發(fā)的全球化動力機制時[10]，認(rèn)為多數(shù)跨國公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、在中國設(shè)立研發(fā)中心的初衷就是為了與在當(dāng)?shù)赝顿Y的生產(chǎn)和銷售配套，提高企業(yè)在全球的競爭力。比如，別克汽車就是通用汽車公司在中國的合資公司推出的本土化產(chǎn)品，英特爾上海研發(fā)中心的設(shè)立使得英特爾奔3、奔4產(chǎn)品實現(xiàn)了中國與全球同步推廣的目標(biāo)。諾基亞、摩托羅拉、LG、三星等通訊巨頭都在中國建立了生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了在中國本地生產(chǎn)、本地供應(yīng)，甚至是全球供應(yīng)，并在中國設(shè)立了龐大的研發(fā)中心。

（四）目標(biāo)市場多元化

跨國公司進(jìn)入中國之初，主要是看好中國的市場，而隨著全球化營銷的推進(jìn)，跨國公司不但實現(xiàn)在中國本土生產(chǎn)、本地供應(yīng)，并且開始將在中國生產(chǎn)基地制造的產(chǎn)品進(jìn)行全球供應(yīng)，實現(xiàn)目標(biāo)市場多元化的轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步對全球范圍的資源進(jìn)行配置和整合。例如，1995年創(chuàng)建于上海的松下微波爐公司連續(xù)四年營運虧本[11]，2000年，松下微波爐公司關(guān)閉了在美國的工廠，而在上海工廠生產(chǎn)全球市場60%的產(chǎn)量。2002年上海工廠的產(chǎn)能達(dá)到240萬臺，其中80%的產(chǎn)品通過出口方式，銷往中國之外的市場，通過目標(biāo)市場的多元化轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟的最大化，提高了企業(yè)的競爭力。

通過上述分析，可以用一個二維矩陣（圖2）來說明跨國公司在組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)市場兩個維度方面所作的戰(zhàn)略調(diào)整。由圖2可以看出，為增強本土化競爭的能力，跨國公司在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，將生產(chǎn)研究基地由母國遷到了東道國，而目標(biāo)市場則由最初看中的東道國市場，轉(zhuǎn)向了全球范圍。在目標(biāo)市場和組織結(jié)構(gòu)方面的戰(zhàn)略調(diào)整，是跨國公司進(jìn)一步在全球范圍優(yōu)化資源配置的具體體現(xiàn)，這將有利于提高跨國公司的競爭能力。

綜上所述，為了應(yīng)對中國本土企業(yè)基于低成本優(yōu)勢的挑戰(zhàn)，跨國公司在市場細(xì)分與定位、本土化戰(zhàn)略的推進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)及目標(biāo)市場等方面，進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，并依托其資金、技術(shù)、管理等天然優(yōu)勢，通過在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、聚集經(jīng)濟及學(xué)習(xí)曲線的綜合效應(yīng)，獲得了企業(yè)的競爭能力和市場的競爭地位。

三、中國本土企業(yè)的應(yīng)對策略

跨國公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，跨國公司進(jìn)一步獲得競爭優(yōu)勢，中國本土企業(yè)重新面臨挑戰(zhàn)和壓力，尤其在中國入世五年之際，絕大部分行業(yè)已全面向外資開放，跨國公司更將大舉進(jìn)入中國市場，加快在中國市場的擴張步伐，中國本土企業(yè)將面對來自于跨國公司的更大沖擊，中國本土企業(yè)該如何應(yīng)對？

（一）強化核心業(yè)務(wù)，重視國內(nèi)市場

尤其對于行業(yè)的新加入者，由于資源有限，經(jīng)驗不足，企業(yè)必須集中資源，強化核心

業(yè)務(wù)，并以國內(nèi)市場為主。國內(nèi)不少本土企業(yè)剛?cè)〉靡恍┏晒Γ忝つ渴┬卸嘣瘧?zhàn)略，并迫不及待進(jìn)行跨國經(jīng)營，結(jié)果分散了企業(yè)的資源，弱化了企業(yè)的核心能力。相對跨國公司而言，中國本土企業(yè)畢竟對國內(nèi)市場環(huán)境更熟悉，也更能適應(yīng)，尤其在跨國公司都看好中國這塊被世界公認(rèn)需求增長最快、潛力最大的市場時，國內(nèi)本土企業(yè)更不應(yīng)該忽略本土市場?？v觀跨國公司進(jìn)軍海外市場之路，首先都是在母國市場上獲得了成功，處于當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位之后，才開拓海外市場。盡管跨國公司加大了本土化戰(zhàn)略的力度，但中國本土企業(yè)具有天生的地緣優(yōu)勢，比跨國公司更容易深入了解中國市場和消費者，因此，中國本土企業(yè)對國際化戰(zhàn)略的啟動，應(yīng)該具有理智的心態(tài)和慎重的態(tài)度，在找到合適的國際化路徑之前，應(yīng)在本土市場進(jìn)行歷練。

（二）組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，注重聯(lián)合營銷

戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，為達(dá)到共同擁有市場、

共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)的一種聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有邊界模糊、關(guān)系松散、機動靈活和運作高效的特點。世界500強中的部分跨國公司，其資產(chǎn)實力雄厚，甚至“富可敵國”，中國本土企業(yè)與跨國公司相比，實力相去甚遠(yuǎn)，單個力量根本無法與跨國公司直接對壘，因此，本土企業(yè)必須通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，選擇合作、共贏的柔性策略，尋找優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長的企業(yè)實施聯(lián)合營銷（Co-marketing），共同開發(fā)新產(chǎn)品、共享人才和資源，共同提供服務(wù)，形成合力，參與競爭。近年來，中國本土部分企業(yè)已開始嘗試結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行聯(lián)合營銷，如1999年，新科、上廣電、熊貓、廣電萬燕在上海宣布成立DVD聯(lián)合體；2000年，科龍集團(tuán)與小天鵝集團(tuán)宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、萬家樂與華帝聯(lián)盟；2003年，蘇泊爾與金龍魚聯(lián)手開展“好油好鍋，引領(lǐng)健康食尚”推廣活動。聯(lián)合營銷活動每年以40%的增長率遞增[12]?？鐕髽I(yè)尤其注重聯(lián)合營銷，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，如英特爾與不同計算機制造商的合作、迪斯尼與麥當(dāng)勞的合作等。聯(lián)合營銷通常有四種模式：聯(lián)合促銷、產(chǎn)銷聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟和價格聯(lián)盟，國內(nèi)本土企業(yè)應(yīng)盡快尋找合作伙伴，通過聯(lián)合營銷的規(guī)模效應(yīng)，降低成本，提高競爭能力，鞏固市場地位。實踐表明：戰(zhàn)略聯(lián)盟可以減少企業(yè)進(jìn)入新市場的投資、克服進(jìn)入市場的障礙，為品牌贏得更多曝光率、降低企業(yè)風(fēng)險、加速投資回報，并且能提供企業(yè)和市場交流互動的創(chuàng)新平臺及方式。

（三）重視產(chǎn)品研發(fā)，提高附加價值

在研發(fā)、制造和銷售的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，中國本土企業(yè)主要在中間的制造環(huán)節(jié)具有優(yōu)勢，兩頭的研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)能力較弱，中間大，兩頭小，呈“橄欖”型；而跨國公司則在兩頭的研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)占有優(yōu)勢，中間小，兩頭大，呈“啞鈴”型。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)的附加價值高，而制造環(huán)節(jié)增值空間非常有很，因此，本土企業(yè)必須注重技術(shù)積累，加大研發(fā)投入，增強自主創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品的附加價值。具體來講，國內(nèi)企業(yè)首先可以通過跨國公司在中國研發(fā)活動的“外溢效應(yīng)”，進(jìn)行學(xué)習(xí)、吸收和創(chuàng)新；其次，本土企業(yè)應(yīng)注重對一些前沿技術(shù)進(jìn)行密集性投資，以獲得未來的市場空間，韓國三星公司的成功主要得益于在半導(dǎo)體領(lǐng)域進(jìn)行了超前的密集性投資；再次，本土企業(yè)應(yīng)重視在國外技術(shù)領(lǐng)先的地方設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，以獲得先進(jìn)的信息和人才，甚至通過技術(shù)聯(lián)盟的方式，提高企業(yè)的研發(fā)能力，如聯(lián)想的發(fā)展模式就是通過技術(shù)聯(lián)盟提高企業(yè)在計算機領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新能力。

（四）提高品牌意識，拓展海外市場

品牌在消費者行為中的角色和影響非常重要，涵蓋從品牌延伸到品牌資產(chǎn)的重要范疇[13]。全球化的市場競爭已由產(chǎn)品競爭、服務(wù)競爭上升為品牌競爭，日益激烈的競爭格局使企業(yè)認(rèn)識到了品牌的巨大價值，并將品牌資產(chǎn)視為企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。品牌資產(chǎn)是高于一般競爭者價格的附加值[14]。跨國公司很早就已意識到品牌及品牌資產(chǎn)的重要性，并在長期的營銷實踐中，注重對品牌進(jìn)行投資，創(chuàng)建強勢品牌。而中國本土企業(yè)對品牌的認(rèn)識較晚，對品牌的理解也比較膚淺，缺乏長期的品牌戰(zhàn)略和專門的品牌經(jīng)營人才。在中國對外開放和跨國公司進(jìn)入中國市場運用品牌戰(zhàn)略的積極影響下，本土企業(yè)和全社會品牌意識才上升[15]。品牌的競爭能力表現(xiàn)為品牌在開拓市場、占領(lǐng)市場方面的能力，2003年4月，中國本土企業(yè)中計算機行業(yè)的佼佼者聯(lián)想公司將“Legend”更名為“Lenovo”，進(jìn)行品牌重塑（re-branding），以期增強品牌的競爭能力，為企業(yè)拓展國際市場作好鋪墊。

品牌已進(jìn)入國際競爭時代，隨著中國市場的完全開放，中國的品牌將從根本上失去政府保護(hù)，直接面對國際品牌的挑戰(zhàn)。2005年8月1日，《商業(yè)周刊》與著名品牌咨詢公司Interbrand連續(xù)第五次合作，公布2005年度全球最具價值品牌百強名單，可口可樂、微軟、IBM、通用電氣和英特爾以絕對優(yōu)勢位居前五席，而中國品牌無一上榜。因此，中國本土企業(yè)在創(chuàng)建品牌、開拓國際市場的征程中，任重而道遠(yuǎn)。

[參考文獻(xiàn)]

［1］李東陽. 國際直接投資與經(jīng)濟發(fā)展［M］.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社， 2002.

［2］The Economist，F(xiàn)ools Rush in: Doing Business in China［J］.

The Economist，7 August，2004.

［3］Martin，R..Unpublished interviews with 14 multinational

companies with operations in China［M］.IMA Asia Pty Ltd，

April， 2003.

［4］Bernd Schmitt，Who is the Chinese Consumer? [J]. European

Management Journal，Vol.5，No.2.，1997.

［5］Chong Ju Choi and Christopher Nailer，The China market and

European companies[J]. European Business Review，Vol.17 No.

2，2005，177-190.

［6］胡左浩，國際營銷的兩個流派：標(biāo)準(zhǔn)化觀點對適應(yīng)性觀點

[J]. 南開管理評論，2002，(5)：29-35.

［7］吳曉云，卓國雄，鄧竹箐.跨國經(jīng)營：全球品牌戰(zhàn)略與本土

化管理[J]. 管理世界，2005，(10)：139-146.

［8］Porter，M.E.. Competing in Global Industries: A Conceptual

Framework［M］.Competing in Global Industrial， Free Press，1986.

［9］Anderson，The Globally Competitive Firm: Functional

Integration， Value Chain Logistics， Global Marketing and Business

Strategic Support [J].Competitiveness Review，2000，10.

［10］郭利平，跨國公司RD的全球化動力機制和中國的戰(zhàn)略對

策[J]. 財貿(mào)研究，2005，(1)：24-30.

［11］Asahi Shimbun，Local talent，sourcing helps Matsushiat

Electric survive in China［N］.Asahi Shimbun，12 March，2003.

［12］Spethmann andBenezra， Co-Brand or Be-Damned[J].

Brandweek，35(45)，1994.

［13］Aaker， David A and Kevin Lane Keller，Consumer Evaluations

of Brand Extensions[J].Journal of Marketing， January， 1990：

27-41.

［14］Keller K.. Conceptualizing and Measuring and Managing

Customer-based Brand Equity [J]. Journal of Marketing，

January， 1993，102-124.

［15］盧泰宏，品牌資產(chǎn)評估的模型與方法[J]. 中山大學(xué)學(xué)報

（社科版），2002，(3)：88-96.

Strategies Adjustment of Multinationals in Chinese Marketplace and the Countermeasures of Chinese Enterprises

Wu Shuilong1，2，Lu Taihong1

(1.School of Business， Sun Yat-Sen University， Guangzhou 510275， China；2. School of Management， Nanchang University of Aeronautics， Nanchang 330063， China)

Abstract：With the development of Globalization and China's opening， the multinationals have being adjusting their strategies including market segment and positioning， localization， organizational structure and target market etc.， Based on the study， this paper proposes the countermeasures for Chinese local firms to compete well with multinationals in the global market.

Key words：multinationals; strategy adjustment; Chinese enterprises;countermeasures

（責(zé)任編輯：張丹郁）