企業(yè)創(chuàng)新型人才隊(duì)伍建設(shè)的方法

[摘要]我國(guó)正在大力提倡創(chuàng)新型國(guó)家的建設(shè)，而落實(shí)到最為根本上來(lái)講就是培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的問(wèn)題，對(duì)于組織來(lái)講就是找到具有創(chuàng)新潛質(zhì)的人才，而企業(yè)要獲取創(chuàng)新型人才，就必須關(guān)注創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)，在創(chuàng)造的方法上可以考慮使用創(chuàng)意空間的辦法。

[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新型人才；創(chuàng)意空間；招聘

[中圖分類號(hào)] Ｆ270［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ

[文章編號(hào)] １６７３－０４６１（２００8）０2－００81－０3

※本文是廣東商學(xué)院博士項(xiàng)目（06BS63001）和教育部人文社會(huì)科學(xué)規(guī)劃基金項(xiàng)目（07JA630075）階段研究的成果。

自主創(chuàng)新，人才為本。創(chuàng)新人才是指具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力，并且能夠以自己的創(chuàng)新成果服務(wù)于社會(huì)的人才。自主創(chuàng)新人才隊(duì)伍的決定性作用貫穿于創(chuàng)新型國(guó)家建設(shè)的始終，而企業(yè)創(chuàng)新人才又是創(chuàng)新型國(guó)家建設(shè)的微觀層面的落實(shí)。創(chuàng)新型人才不僅是知識(shí)的擁有者，而且是利用知識(shí)作為資源，不斷地進(jìn)行新的實(shí)踐和創(chuàng)造的勇敢的開(kāi)拓者。創(chuàng)新型人才的最大特點(diǎn)，莫過(guò)于同時(shí)具有創(chuàng)新精神、創(chuàng)造思維和勇于進(jìn)行創(chuàng)造試驗(yàn)和實(shí)踐，特別是善于突破陳規(guī)舊俗的束縛，不拘一格地創(chuàng)造機(jī)遇和敏感而準(zhǔn)確地抓住機(jī)遇對(duì)知識(shí)進(jìn)行分解、重組、集結(jié)與轉(zhuǎn)化，并使之由“知”變?yōu)椤靶小保伞白R(shí)”變?yōu)椤拔铩?，由“虛”變?yōu)椤皩?shí)”。

由于市場(chǎng)變幻莫測(cè)，常常使公司的戰(zhàn)略一錢(qián)不值。因此，如果公司員工能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造一種體驗(yàn)，想出一個(gè)方法，其價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任何產(chǎn)品本身的價(jià)值。這需要提高員工的素質(zhì)，但創(chuàng)造新價(jià)值的能力卻往往存在于那些最具潛力的員工身上。例如，英特爾公司之所以取得如此巨大的成功，在于其獨(dú)具的芯片制造能力，而不在于幾個(gè)月就會(huì)被淘汰的芯片的生產(chǎn)。企業(yè)如果聘到了最優(yōu)秀的員工，就可以靜觀外界的變化。也許企業(yè)并不能預(yù)先知道會(huì)有什么樣的結(jié)果，但可以肯定，優(yōu)秀的企業(yè)員工隊(duì)伍，能夠在未來(lái)創(chuàng)造出極高的價(jià)值，并使之長(zhǎng)久保持。那么，企業(yè)如何打造一支創(chuàng)新型人才隊(duì)伍就備受人們所關(guān)注。艾倫·魯濱遜（Alan G.Robinson）和薩姆·斯特恩（Sam Stern）在《企業(yè)創(chuàng)新力》一書(shū)提出，企業(yè)創(chuàng)新力的六個(gè)基本要素有：團(tuán)結(jié)，自發(fā)活動(dòng)，非職務(wù)行為，意外發(fā)現(xiàn)珍奇事物的本領(lǐng)，多種激勵(lì)因素，企業(yè)內(nèi)部交流。[1]在此基礎(chǔ)上，本文根據(jù)人力資源管理的實(shí)踐，從企業(yè)的人才選聘和培育方面提出打造創(chuàng)新人才隊(duì)伍的幾種方法。

一、挑選適當(dāng)人員，贏得持久創(chuàng)造力

從長(zhǎng)期的角度來(lái)講，人才獲取能夠開(kāi)發(fā)員工的技能，幫助他們成為高效的工作者。更為重要的是，隨著員工的成長(zhǎng)，他們就自然而然地具有了對(duì)新工作環(huán)境的適應(yīng)能力。由此，員工不再囿于固有環(huán)境的有限技能需求，而是獲得充分授權(quán)，規(guī)劃自己的工作，驅(qū)使自己不斷創(chuàng)造并構(gòu)建出新的創(chuàng)意、新的方法。同時(shí)，他們會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的知識(shí)資源進(jìn)行充分開(kāi)發(fā)、充分利用，從而有效地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。通過(guò)對(duì)優(yōu)秀人才的獵取和培養(yǎng)，企業(yè)會(huì)開(kāi)創(chuàng)出良好的組織文化，讓每個(gè)人實(shí)現(xiàn)事業(yè)的成功，達(dá)到共贏的目標(biāo)。

如何在組織中培育出持久的創(chuàng)造力，也就是如何通過(guò)聘用具有非凡潛力的員工，幫助他們做正確的事情來(lái)確立起持久的創(chuàng)造力。相反，許多公司是根據(jù)某些特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘的。例如，一個(gè)過(guò)分自信、富有競(jìng)爭(zhēng)力的員工在完成組織短期任務(wù)時(shí)也許是合適的，但當(dāng)組織需要營(yíng)造一種長(zhǎng)期的合作型文化時(shí)，就可能會(huì)成為組織的障礙。挑選那些具有端正態(tài)度、基本技能和極高潛力的人，為他們提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，增加其工作閱歷和經(jīng)驗(yàn)，全力支持他們的發(fā)展與成長(zhǎng)。

通常，企業(yè)還會(huì)按照一直嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行招聘，如要求應(yīng)聘員工的“資歷”，要完全符合具體的崗位描述。相反，一些公司的首要法則是“招聘那些能夠比崗位要求具有更多潛力的人員?！币虼?，也就不是要為一個(gè)具體的崗位找到合適的人選，而是要從態(tài)度、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面來(lái)挑選那些能夠適合多個(gè)崗位的人員。3M組織招聘人員和技術(shù)代表成立考察小組，會(huì)見(jiàn)并分析公司內(nèi)最多產(chǎn)的25名發(fā)明人員，尋找創(chuàng)新性潛力所具有的特征，以用于篩選求職人員，從中總結(jié)出的一些共有特性[2]（見(jiàn)表1），成為3M招聘員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。考察小組的結(jié)論雖然并不絕對(duì)準(zhǔn)確、完全可靠，但它有助于招聘人員在招聘過(guò)程中尋找一些與創(chuàng)新有關(guān)的特殊品質(zhì)。

資料來(lái)源：歐內(nèi)斯特·岡德林. 創(chuàng)新沃土[M].北京：華夏出版社，2001，9:105.

由于每個(gè)部門(mén)都有自己的招聘和培訓(xùn)，因此崗位上的老員工有權(quán)利挑選最能勝任的新人，并言傳身教，為他們樹(shù)立崗位榜樣。隨著時(shí)間的推移，新員工學(xué)會(huì)了如何履行企業(yè)的組織文化。出色的員工會(huì)被提拔到公司的顯著位置，這樣—來(lái)，組織期望什么，重視什么，也就一清二楚。

二、員工團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的多樣化有利于創(chuàng)新

企業(yè)憑借什么才能解決問(wèn)題？才能滿足顧客需求？才能填補(bǔ)市場(chǎng)空白？這些問(wèn)題，單憑個(gè)人力量，根本無(wú)法準(zhǔn)確把握、無(wú)法準(zhǔn)確回答。因此，團(tuán)隊(duì)的多樣化對(duì)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)顯得尤為重要。多樣化可以通過(guò)不同的方式，如思維方式、專業(yè)技能、先前經(jīng)歷、社會(huì)階層、性別差異、文化傳統(tǒng)、社會(huì)狀況、種族和民族群體等，得到完全展現(xiàn)。[3]

多樣化的—個(gè)實(shí)用指標(biāo)是，作為組織的貢獻(xiàn)者，人們?nèi)绾蝸?lái)看待自己的職責(zé)與角色。這種認(rèn)識(shí)的差異實(shí)質(zhì)就是他們自己的“特殊技能”。這些特殊技能可以是他們擅長(zhǎng)做的事情，可以是他們?nèi)绾沃忠豁?xiàng)任務(wù)的開(kāi)展，如何著手一個(gè)問(wèn)題的解決，也可以是他們擅長(zhǎng)用什么方法來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)等等。有些專家提出讓那些觀念完全不同的人集中在一起工作。這種方法被稱為“創(chuàng)造磨合”，實(shí)質(zhì)是想通過(guò)強(qiáng)迫合作者整合他們對(duì)立的觀念來(lái)使得創(chuàng)造的過(guò)程發(fā)生轉(zhuǎn)化。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)并不需要事先就具備每項(xiàng)專業(yè)技能。實(shí)際上，當(dāng)大家融為團(tuán)隊(duì)，成為團(tuán)隊(duì)不可缺少的—員，親身投入到團(tuán)隊(duì)實(shí)踐時(shí)，即使沒(méi)有全面具備團(tuán)隊(duì)所需的每一項(xiàng)技能，也會(huì)激勵(lì)每個(gè)人積極學(xué)習(xí)，獲得自我的成長(zhǎng)和發(fā)展。在這種背景下，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)互相學(xué)習(xí)，就會(huì)認(rèn)可并接受這樣的觀念：學(xué)習(xí)是完成任務(wù)的必由之路。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模也會(huì)起到一定作用。對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模廣泛調(diào)查研究的結(jié)果證明，根據(jù)需要，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都是比較小的，最有效的團(tuán)隊(duì)大約有6～12個(gè)人。超過(guò)12或15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)常常難以管理：如很難統(tǒng)一會(huì)議時(shí)間和地點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)成員不容易凝聚在共同的愿景下；項(xiàng)目很難得到參與者全力以赴的投入等。組建一個(gè)規(guī)模恰到好處的團(tuán)隊(duì)，其目的是讓更多的人來(lái)投入項(xiàng)目的完成——尤其是當(dāng)項(xiàng)目技術(shù)要求很高的時(shí)候——同時(shí)，必須保持一個(gè)規(guī)模適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，以使團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的凝聚力、共同的愿景和足夠的活力。[4]如果必須組建一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，也要考慮把它拆分成幾個(gè)子團(tuán)隊(duì)。

三、充分的授權(quán)和強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感

授權(quán)是在組織價(jià)值觀和組織使命的約束和指導(dǎo)下，員工可以享有充分的權(quán)利、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任、在自己力所能及的范圍內(nèi)作出決策，并付諸實(shí)施。要做到成功授權(quán)，就需要員工能夠自由地選擇自己的工作方式，需要員工能夠關(guān)心自己所做的工作，需要員工清楚地知道自己能夠勝任這一工作，知道他人會(huì)服從自己的安排。

給予一線員工充分授權(quán)，依靠他們，就可以確切地知道顧客需要什么。但是，許多公司的一線員工或服務(wù)人員，如送貨司機(jī)、維修技師和區(qū)域代表等，往往會(huì)被忽視，但正是這些人，才真正了解顧客所面臨的問(wèn)題。遺憾的是，高層管理者往往認(rèn)為復(fù)雜的調(diào)查能夠更好地確定問(wèn)題的所在，因此，他們更傾向于高價(jià)聘請(qǐng)市場(chǎng)專家來(lái)研究顧客需求。其實(shí)，讓自己的員工解決問(wèn)題，可能會(huì)更為有效、也更為經(jīng)濟(jì)。

成功的授權(quán)還需要錄用和培養(yǎng)那些受到內(nèi)在激勵(lì)后能充分做好本職工作的員工。此外，如果員工能夠有真正的自主權(quán)，獲得多項(xiàng)才能的施展機(jī)會(huì)，做出富有意義的工作成果，得到充分的反饋來(lái)指導(dǎo)自己的行為，那么，合理的工作設(shè)計(jì)就會(huì)激發(fā)出人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

授權(quán)總是與企業(yè)主人翁般的歸屬感相作而生。企業(yè)所有權(quán)可以體現(xiàn)在心理感覺(jué)上，也可以體現(xiàn)在實(shí)實(shí)在在的金錢(qián)利益上。公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工提出建議，并把這作為提高公司業(yè)績(jī)的有效途徑，依靠員工來(lái)積極主動(dòng)地解決問(wèn)題，這確實(shí)要比自上而下的管理有效得多。還可以用股票期權(quán)和同績(jī)效掛鉤的金錢(qián)酬報(bào)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，但這一獎(jiǎng)勵(lì)體系的基石，卻是一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了金錢(qián)激勵(lì)意義的企業(yè)文化。

四、采取靈活多樣的方式積極培育創(chuàng)新人才

人力資源的培養(yǎng)使用是企業(yè)發(fā)展的根本活力。西方發(fā)達(dá)國(guó)家及我國(guó)的先進(jìn)企業(yè)都十分重視對(duì)職工的培訓(xùn)。如德國(guó)企業(yè)把5％～10％的投資用于職工培訓(xùn)；美國(guó)華納德公司每年用于每個(gè)職工的培訓(xùn)費(fèi)高達(dá)1000美元；我國(guó)海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)也都十分重視對(duì)職工的培訓(xùn)，每年投入大量人力、物力進(jìn)行職工培訓(xùn)。對(duì)職工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上是對(duì)人力資本進(jìn)行投資使之增值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

還要注意鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)極限。高潛力的人需要拓展自己的工作范圍，需要拓展公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此外，只要員工能從失敗中學(xué)習(xí)并分享他們的教訓(xùn)，“吃一塹，長(zhǎng)一智”式的嘗試常常會(huì)極大地改進(jìn)和提高公司的現(xiàn)有方法。要鼓勵(lì)員工敢于冒險(xiǎn)，去除那些阻礙員工獲取經(jīng)驗(yàn)的控制羈絆，打破控制的枷鎖。要實(shí)現(xiàn)這一切，就需要在時(shí)間、空間、資源和改進(jìn)機(jī)會(huì)等方面賦予新員工更多的機(jī)動(dòng)和自由。

五、創(chuàng)建企業(yè)創(chuàng)意的空間

創(chuàng)意空間可以是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的場(chǎng)所，也可以是一個(gè)能夠從工作干擾和煩惱中獲得身心解脫的心靈棲息殿堂。那些對(duì)創(chuàng)意空間極為珍視的組織，往往會(huì)致力于營(yíng)造一種無(wú)所不包、無(wú)所不容、能夠讓人浸染其中的創(chuàng)意空間環(huán)境。[5]這種空間不僅僅可以表現(xiàn)為具體存在的現(xiàn)實(shí)空間場(chǎng)所，同時(shí)也可以表現(xiàn)為精神和思想層面上的思想空間。這種從傳統(tǒng)的任務(wù)導(dǎo)向模式中背離出來(lái)的工作模式，能幫助人們獲得自由的思想和必要的洞察力，并進(jìn)而催生出偉大的創(chuàng)意。恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)意空間能夠起到拓展、培育、鼓勵(lì)和激勵(lì)的作用。創(chuàng)意空間能為志趣相投的人提供一個(gè)場(chǎng)所，分享彼此的見(jiàn)識(shí)、平衡彼此在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域和公司業(yè)務(wù)范圍以外的知識(shí)技能學(xué)習(xí)。創(chuàng)意空間能夠成為一個(gè)知識(shí)儲(chǔ)備的場(chǎng)所，通過(guò)它，可以把知識(shí)傳遞給企業(yè)的未來(lái)員工。共享創(chuàng)意空間的員工，從實(shí)驗(yàn)中得到經(jīng)驗(yàn)，掌握技能和知識(shí)。最終，他們新培育出的能力就會(huì)為創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)提供無(wú)限機(jī)會(huì)。

對(duì)組織員工進(jìn)行不斷地、持久地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，創(chuàng)意空間的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益就能夠得以實(shí)現(xiàn)。身在其中的員工如果獲得充分授權(quán)、積極地投入其中，被充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)去共同開(kāi)發(fā)知識(shí)共享的團(tuán)隊(duì)時(shí)，創(chuàng)意空間的方法最為有效。與此同時(shí)，企業(yè)也必須竭盡全力、提供寬松的時(shí)間、充足的資源(如學(xué)習(xí)安排和休息等)。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)員工成為決定企業(yè)興哀成敗的根本要素，創(chuàng)意空間的方法最為有用。

創(chuàng)意空間在實(shí)踐中的應(yīng)用：通過(guò)培育實(shí)踐社團(tuán)，共享知識(shí)。員工以及他們的知識(shí)和能力是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)特定的空間分享知識(shí)和創(chuàng)意，可以使投資于個(gè)人身上的利益得到放大。因此，創(chuàng)意空間的主要價(jià)值在于它能夠讓人們建立聯(lián)系，確立相互信任，分享彼此的專業(yè)技能。這種交往性的學(xué)習(xí)系統(tǒng)通常被稱為實(shí)踐社團(tuán)。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，成員互相交換創(chuàng)意，介紹親身體驗(yàn)，分享工作方法。這些相互合作的體驗(yàn)，有助于澄清從業(yè)人員日常所用的各種隱含和外在的知識(shí)，并促使大家共同創(chuàng)出新的知識(shí)。最終，由于人家有共同的空間來(lái)整合自己的資源，所以，組織整體的力量就會(huì)大于個(gè)人力量的簡(jiǎn)單相加。

這個(gè)特定的團(tuán)體空間提供了分享知識(shí)、保留知識(shí)和傳授知識(shí)的途徑，即使員工在公司中或其他地方變換了崗位，也可以分享和傳播知識(shí)。[6]相反，如果員工之間相互孤立，某種類型的問(wèn)題僅交給某個(gè)擅長(zhǎng)解決這類問(wèn)題的人去做，時(shí)間一長(zhǎng)，專家會(huì)變成“知識(shí)的象牙塔”，永遠(yuǎn)不會(huì)有機(jī)會(huì)同其他專家分享專長(zhǎng)。如果象牙塔式的人物離開(kāi)了組織，他們的專長(zhǎng)也被隨之帶走?！毕喾?，如果公司創(chuàng)立了實(shí)踐團(tuán)隊(duì)，一方面，確保了知識(shí)在整個(gè)組織中得以交流和提高，另一方面，也防止了因某個(gè)人員的流失而可能給組織帶來(lái)的不可彌補(bǔ)的損失。

團(tuán)隊(duì)也是發(fā)明創(chuàng)新的渠道。共同工作為工作關(guān)系培育了一種無(wú)形的情感基礎(chǔ)。隨著人們之間的相互聯(lián)系，思想也超越了空間的限制，開(kāi)始相互聯(lián)合交流。舉個(gè)例子，硅谷是互聯(lián)網(wǎng)的繁榮地，主要是因?yàn)槎嗄陙?lái)，技術(shù)專家們主要聚集在這個(gè)地方。有些最早的先進(jìn)技術(shù)誕生在此地，有特殊興趣愛(ài)好的團(tuán)體對(duì)許多核心軟件的開(kāi)發(fā)提供了支持和幫助，除此之外，像Well這樣的網(wǎng)絡(luò)公司使創(chuàng)新思想的傳播超出了地理位置的局限。這個(gè)既有實(shí)際意義，又有象征意義的網(wǎng)絡(luò)成了新思想和商收合作的資源。

總之，在企業(yè)營(yíng)造出創(chuàng)新的氛圍，打造出一支具有創(chuàng)新型的人才隊(duì)伍是任何企業(yè)所面對(duì)的緊迫的要求，通過(guò)以上方法可以在一定程度上開(kāi)發(fā)和提升企業(yè)的創(chuàng)造能力。

[參考文獻(xiàn)]

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[5]Neil Coade. Be Creative: The Toolkit for Business Success[J].Thomson Learning， 1999，156.

[6]李鴻波，萬(wàn) 希.通過(guò)實(shí)踐社團(tuán)實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)共享[J].科技管理研究，2006，（4）:176-177.

Methods on the Construction of an Innovative Talent Team in Enterprises

WanXi

(School of Management，Guangdong University of Business Studies，Guangzhou510320， China)

Abstract: China is eagerly calling for the construction of an innovative nation， which is， in fact， an issue of cultivating innovative talent. The key for enterprise is to discover or find potential innovative talent， to pay attention to the cultivation of innovative talent and to take into account creative space in fostering creativity.

Key words: innovative talent; creative space; recruit

（責(zé)任編輯：張改蘭）