對(duì)中小企業(yè)分配的動(dòng)態(tài)平衡、信息不對(duì)稱(chēng)和企業(yè)文化建設(shè)的思考

摘要：當(dāng)前的中小企業(yè)普遍存在分配機(jī)制不盡合理(具體體現(xiàn)在利益的分配、決策權(quán)的分配和決策者注意力的分配三個(gè)方面)、信息不對(duì)稱(chēng)情況嚴(yán)重(具體體現(xiàn)在信息共享不及時(shí)、不充分和對(duì)信息的整理、分析不規(guī)范導(dǎo)致信息失真兩個(gè)方面)和企業(yè)文化建設(shè)缺乏力度三大方面問(wèn)題。在詳細(xì)分析了以上問(wèn)題并列舉了一些有代表性的具體事例后，又提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)分配；信息不對(duì)稱(chēng)；企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673－291X(2008)03－0033－03

一、對(duì)分配機(jī)制、信息不對(duì)稱(chēng)及企業(yè)文化的說(shuō)明及舉例

企業(yè)管理的對(duì)象可以分為人、信息、資金和物資，而人又兼有管理的對(duì)象和管理的主體的雙重地位，是最重要也是最特殊的，而人的問(wèn)題又集中反映在分配機(jī)制上。

(一)分配機(jī)制不盡合理一般體現(xiàn)在利益的分配、決策權(quán)的分配和決策者注意力的分配三個(gè)方面

以上三個(gè)方面是按次序遞進(jìn)、按相反的次序反作用的關(guān)系，下面就這幾方面分別進(jìn)一步說(shuō)明，以便于按具體事例展開(kāi)。

1、利益的分配。利益的分配是利益在利益相關(guān)者之間的分配。同公司利益相關(guān)的人包括出資者、管理者、員工(業(yè)務(wù)員、采購(gòu)員、其他員工等)、供應(yīng)商、客戶、政府職能部門(mén)等，其中管理者居于主導(dǎo)地位。利益相關(guān)者之間的利益分配是動(dòng)態(tài)的，其基本特征是不平衡的，并且總是需要通過(guò)不斷的調(diào)整而取得相對(duì)的平衡(例如：管理者同員工之間、不同的管理者之間、員工之間；公司同客戶及供應(yīng)商之間等)。利益不僅包括商品價(jià)格、折扣、付款方式、員工的薪酬、獎(jiǎng)金，也包括各種福利待遇、工作時(shí)間的長(zhǎng)短、對(duì)工作時(shí)間支配的自由度、工作氛圍、工作環(huán)境、工作所帶來(lái)的社會(huì)地位等等。利益分配要注意適度公開(kāi)、公平、公正，要區(qū)分多次博弈和一次博弈，而且激勵(lì)往往是通過(guò)調(diào)整利益的分配實(shí)現(xiàn)的。

2、利益分配常見(jiàn)問(wèn)題舉例。(1)因公司外部薪酬環(huán)境的變化或員工工作調(diào)整而公司沒(méi)能及時(shí)采取行動(dòng)對(duì)員工的負(fù)面觸動(dòng)。(2)公司員工經(jīng)常因?yàn)椴恢阑蚩床坏阶约旱纳仙臻g(薪金、職位、自由度等)而態(tài)度消極或主動(dòng)離職。(3)公司同銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員、代理商之間的動(dòng)態(tài)博弈問(wèn)題——隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，同銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員、代理商的利益分配調(diào)整是一個(gè)永恒的主題。該問(wèn)題宏觀地看是營(yíng)銷(xiāo)體系的選擇問(wèn)題(營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域代理制還是營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)管制)，實(shí)質(zhì)是利益分配問(wèn)題。表現(xiàn)為結(jié)算價(jià)格、結(jié)算方式核定問(wèn)題——即價(jià)格確定的原則問(wèn)題、選擇回款滯后罰息還是現(xiàn)款現(xiàn)貨有條件給予折扣的問(wèn)題、如何對(duì)銷(xiāo)售服務(wù)(售前、售中、售后。包括標(biāo)書(shū)制作、對(duì)客戶培訓(xùn)等等)費(fèi)用進(jìn)行分擔(dān)等一系列問(wèn)題。(4)對(duì)銷(xiāo)售渠道(模式)、銷(xiāo)售人員的管控考慮的深度不夠。如：1)代理制下——人的流失等同于市場(chǎng)的流失的原因分析及公司如何規(guī)避此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)；2)專(zhuān)家銷(xiāo)售的鼓勵(lì)或抑制、技術(shù)支持人員成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)經(jīng)理的可能性的是否存在。(5)采購(gòu)成本及費(fèi)用的控制問(wèn)題。材料采購(gòu)成本價(jià)格的控制與監(jiān)督機(jī)制(同供應(yīng)商、采購(gòu)員的利益分配及研發(fā)人員的利益分配)不規(guī)范、材料比價(jià)、評(píng)估、供應(yīng)商管理工作混亂還有很大的改進(jìn)空間。采購(gòu)資金使用合理性的分析與優(yōu)化沒(méi)有形成模式，采購(gòu)資金的占用、應(yīng)付賬款賬期(同供應(yīng)商、采購(gòu)員的利益分配問(wèn)題)評(píng)估有待改善。材料采購(gòu)成本還必然涉及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)等相關(guān)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。(6)對(duì)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售費(fèi)用(同客戶、業(yè)務(wù)員的利益分配)、存貨周轉(zhuǎn)率(內(nèi)部管理的利益分配)等指’標(biāo)的關(guān)注度不夠的問(wèn)題。

3、決策權(quán)的分配。決策權(quán)的分配包括同一層面決策者之間的決策權(quán)分配和不同層面決策權(quán)的劃分。較高層決策權(quán)的分配是建立在較高層利益分配的基礎(chǔ)上的，而較高層決策權(quán)既決定著較低層的利益分配，也部分影響著較高層的利益分配?，F(xiàn)實(shí)中決策權(quán)的分配也是動(dòng)態(tài)的，原因在于決策環(huán)境的不斷變化和決策人之間的博弈(例如：強(qiáng)勢(shì)的決策者總能在實(shí)際決策中擁有多于正式分配、劃分的權(quán)力)。決策權(quán)的分配要盡量減少重疊、空白，要注意監(jiān)督和制衡有利亦有弊的雙重作用。

4、決策權(quán)力的分配不盡合理問(wèn)題的具體體現(xiàn)：強(qiáng)勢(shì)的管理者的決策權(quán)需要被限制，弱勢(shì)的管理者的決策權(quán)需要鼓勵(lì)其運(yùn)用，同一個(gè)管理者在不同時(shí)期或針對(duì)不同事項(xiàng)又表現(xiàn)為或強(qiáng)勢(shì)或弱勢(shì)，使得下層管理者認(rèn)為該指示的沒(méi)有明確指示，而事后卻往往受到批評(píng)甚至斥責(zé)，本不需請(qǐng)示辦理的事項(xiàng)卻被不同的上級(jí)格外關(guān)注，最終感覺(jué)無(wú)所適從，不知怎樣開(kāi)展工作才合適。

5、注意力分配?，F(xiàn)實(shí)中決策者不可能在分析、比較所有可能的選擇后再做出決策，決策者的精力是有限的，這時(shí)的決策往往取決于決策人注意力的分配情況，這就導(dǎo)致決策人往往認(rèn)為自己注意力分配較多的領(lǐng)域更重要、給予更多的資源支持，而忽略或低估注意力分配較少的其他領(lǐng)域(例如：政府官員的秘書(shū)就能通過(guò)掌握或影響著官員的注意力分配而影響決策)，這提示我們?cè)谥匾晫?zhuān)家的分析和判斷的同時(shí)要注意專(zhuān)家的注意力集中的領(lǐng)域。

需要特別說(shuō)明的是：分配是建立在參與分配的主體(利益相關(guān)者、往往也是不同層次的決策者)掌握的資源的基礎(chǔ)上的，不同的主體因掌握著不同的資源——該資源對(duì)于公司來(lái)說(shuō)可能是稀缺的、必要的或充足的，導(dǎo)致了主體在分配時(shí)地位的差異。而這些又都是動(dòng)態(tài)的，因此對(duì)于資源的稀缺與否的認(rèn)識(shí)是否準(zhǔn)確、及其變化趨勢(shì)的判斷就顯得格外重要，這就涉及到了信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。

6、注意力分配不盡合理問(wèn)題的具體體現(xiàn)：有些中、高層領(lǐng)導(dǎo)把過(guò)多的精力投入到瑣碎的事項(xiàng)中而造成重要工作延誤等，這類(lèi)管理者的時(shí)間管理能力和分配及運(yùn)用其掌握的‘權(quán)力的能力必須提高。

(二)信息不對(duì)稱(chēng)體現(xiàn)在信息共享不及時(shí)、不充分和對(duì)信息的整理、分析不規(guī)范導(dǎo)致信息失真兩個(gè)方面

信息不對(duì)稱(chēng)存在是必然的，但隨著公司的發(fā)展和完善，良性的狀態(tài)應(yīng)該是信息不對(duì)稱(chēng)狀況逐漸緩解，不同信息的獲取方式、傳遞途徑、信息噪聲的排除方法、信息加工前后的共享模式等都應(yīng)是規(guī)范的。

1、信息共享不及時(shí)、不充分。信息在作為企業(yè)管理的主要對(duì)象的同時(shí)往往也是利益相關(guān)者賴(lài)以影響分配機(jī)制的資源之一，利益相關(guān)者希望通過(guò)利用信息不對(duì)稱(chēng)來(lái)獲得更多的利益是常見(jiàn)現(xiàn)象，因此消除不必要的不對(duì)稱(chēng)就成為公司管理的重要任務(wù)之一。

2、信息共享不及時(shí)、不充分的具體事例：(1)供應(yīng)商不希望采購(gòu)方建立采購(gòu)價(jià)格比較分析體系；(2)業(yè)務(wù)員更樂(lè)于采取固定結(jié)算價(jià)格的方式，并不斷提出公司的結(jié)算價(jià)格應(yīng)該進(jìn)一步降低，并只有在提出降價(jià)申請(qǐng)時(shí)才比較主動(dòng)地提供市場(chǎng)價(jià)格信息。

3、對(duì)信息的整理、分析不規(guī)范導(dǎo)致信息失真的具體事例：(1)上例中業(yè)務(wù)員為申請(qǐng)降價(jià)而在提供市場(chǎng)價(jià)格信息時(shí)必然會(huì)有一定的傾向性等。(2)市場(chǎng)需求產(chǎn)品的數(shù)量同缺貨數(shù)量及備料數(shù)量之間的變動(dòng)關(guān)系的整理和分析上。

信息共享不及時(shí)、不充分同對(duì)信息的整理、分析不規(guī)范導(dǎo)致信息失真在現(xiàn)實(shí)工作中往往是交錯(cuò)在一起的。還有一些典型事例：(1)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員經(jīng)常抱怨供貨及時(shí)性不能滿足、不掌握合同要求同發(fā)貨產(chǎn)品的性能差異、變化情況，難以及時(shí)準(zhǔn)確地了解到生產(chǎn)準(zhǔn)備及生產(chǎn)動(dòng)態(tài)等，無(wú)法事先或及時(shí)同客戶進(jìn)行必要的溝通；(2)生產(chǎn)、市場(chǎng)、采購(gòu)三個(gè)方面的工作人員經(jīng)常在需求、備料、安排生產(chǎn)、供貨的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、合理性、是否有依據(jù)、偏差、錯(cuò)誤上產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，結(jié)果是花費(fèi)了大量的人力而往往仍然問(wèn)題一堆，工作效率低下且工作結(jié)果無(wú)法令人滿意；(3)服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品疑難問(wèn)題后經(jīng)常回復(fù)遲緩甚至沒(méi)有回復(fù)；已出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品修復(fù)周期長(zhǎng)，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品潛在隱患；(4)研發(fā)設(shè)計(jì)、管理等部門(mén)人員感覺(jué)市場(chǎng)需求(性能、價(jià)格等)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)信息不足、不準(zhǔn)確；(5)公司研發(fā)計(jì)劃信息、進(jìn)度信息共享不充分——以至于市場(chǎng)、計(jì)劃、管理等方面不能有效利用，甚至產(chǎn)生誤解而質(zhì)疑研發(fā)人員的工作能力和效率；(6)市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售信息反饋的內(nèi)容、形式都不規(guī)范；(7)個(gè)別人員能挾其所掌握的資源而自重，進(jìn)而同公司討價(jià)還價(jià)，甚至達(dá)到要挾公司的地步。

(三)企業(yè)文化可以理解為一種管理方式

企業(yè)文化重視人的因素，強(qiáng)調(diào)精神文化的力量，希望用一種無(wú)形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)發(fā)展而努力。企業(yè)文化總是隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展，因此，企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)的永恒主題。企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)基礎(chǔ)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特色、組織特色和管理特色等。更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識(shí)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范。

企業(yè)文化建設(shè)需要注意：企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個(gè)部門(mén)中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱(chēng)為該部門(mén)的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通常可以分為領(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門(mén)文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等。

二、對(duì)策

(一)理順組織架構(gòu)，建立實(shí)用的自成體系的管理系統(tǒng)

理順組織架構(gòu)、明確職責(zé)、確定議事和決策的格局，適時(shí)考慮建立實(shí)用的自成體系的管理系統(tǒng)，不斷修正同客戶(業(yè)務(wù)員)、供應(yīng)商的利益分配模式，開(kāi)展價(jià)值工程，適時(shí)調(diào)整員工的待遇。

1、因?yàn)椴豢赡馨俜种话俚仡A(yù)計(jì)到可能發(fā)生的全部事項(xiàng)，而且決策前后也不可能令全部有發(fā)言權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)的管理者對(duì)決策及其結(jié)果滿意，甚至令某一位決策者對(duì)某一項(xiàng)決策的決策及其結(jié)果百分之一百地滿意都很難實(shí)現(xiàn)，因此必須考慮對(duì)決策過(guò)程予以標(biāo)準(zhǔn)化，例如制定如下的審批權(quán)限表格：

2、以ERP思想建立實(shí)用的自成體系的管理系統(tǒng)，其基本目標(biāo)是扭轉(zhuǎn)信息不對(duì)稱(chēng)的加劇趨勢(shì)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是趨勢(shì)是否改變，而不是期望能一勞永逸地解決當(dāng)前的全部問(wèn)題。該系統(tǒng)應(yīng)該考慮涵蓋外部信息的整理及分析——認(rèn)真研究客戶的各方面情況并在不同層面共享不同信息。

3、可以考慮采取中標(biāo)價(jià)(成交價(jià))分成結(jié)合高、低限價(jià)或結(jié)合動(dòng)態(tài)分成比例的辦法；現(xiàn)款現(xiàn)貨有條件給予折扣時(shí)折扣的額度需結(jié)合延期回款罰息測(cè)算，否則可能變成變相讓利于業(yè)務(wù)員(當(dāng)然也應(yīng)考慮該做法能緩解資金壓力的作用)。

4、開(kāi)展價(jià)值工程(功能／價(jià)格比的持續(xù)提高)，并同績(jī)效管理相結(jié)合，開(kāi)展后必然會(huì)涉及到對(duì)采購(gòu)價(jià)格合理性及設(shè)計(jì)合理性的深入評(píng)估，有利于進(jìn)入良性循環(huán)。

5、大力推進(jìn)研發(fā)、技管的標(biāo)準(zhǔn)化工作(具體開(kāi)展必然輔之以模塊化、流程化)，要把標(biāo)準(zhǔn)化工作當(dāng)作一個(gè)大課題來(lái)做，要在認(rèn)真分析問(wèn)題的基礎(chǔ)上加以總結(jié)，并制定專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、指定專(zhuān)人、給予資源來(lái)解決目前的非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。

(二)保持多目標(biāo)的決策下的一致性，重視各項(xiàng)工作是否處于良性循環(huán)的結(jié)果

要保持多目標(biāo)決策下的事后評(píng)價(jià)原則同決策時(shí)采用的原則的一致性；要重視各項(xiàng)工作是否是處于良性循環(huán)之中而非單純重視某一次的結(jié)果；要遵循提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、總結(jié)反饋改進(jìn)這樣一個(gè)流程；要鼓勵(lì)提出問(wèn)題并共同研究與分析問(wèn)題。

1、一般來(lái)說(shuō)任何一項(xiàng)決策都是多目標(biāo)決策，要承認(rèn)多目標(biāo)決策時(shí)的效益背反效應(yīng)的必然，清醒地認(rèn)識(shí)任何決策都必然有利有弊，決策時(shí)的目標(biāo)明確了，決策后帶來(lái)結(jié)果同非核心目標(biāo)的背離是必須接受的；即決策時(shí)期望達(dá)到的目標(biāo)及其順序是A、B、C，任務(wù)完成時(shí)評(píng)價(jià)就應(yīng)按A、B、C來(lái)進(jìn)行，而不是C、B、A或B、A、C等；至于是否應(yīng)該按C、B、A或B、A、C等來(lái)做決策及是否改變決策層級(jí)和決策人則是應(yīng)該分析總結(jié)并在下一次決策時(shí)借鑒、改變的。如供貨時(shí)的兩個(gè)目標(biāo)及次序是質(zhì)量、及時(shí)。某一次客戶的一個(gè)特殊要求合同時(shí)間很緊，而特殊要求的相關(guān)測(cè)試還沒(méi)有通過(guò)(質(zhì)量目標(biāo)不能確保達(dá)成)，市場(chǎng)、生產(chǎn)方面人員共同臨時(shí)決定先按時(shí)供貨、質(zhì)量盡可能保證，結(jié)果供貨后，用戶的特殊要求未能滿足，造成了不好的影響、客戶要求退貨，而這時(shí)我們不能說(shuō)任務(wù)沒(méi)有完成，而且也不能簡(jiǎn)單地判斷為決策失誤，應(yīng)是對(duì)決策原則及決策權(quán)限作進(jìn)一步的研究和劃分；而細(xì)致深入的分析可能會(huì)涉及經(jīng)營(yíng)原則及策略的改變，如：不賣(mài)或附加苛刻條件(如不限時(shí)或極大延長(zhǎng)供貨周期、是否可以決定不做量、金額低于一定值的特殊合同)或研發(fā)原則和策略的改變(采取研發(fā)一種價(jià)格較高的“全功能”產(chǎn)品來(lái)滿足這類(lèi)需求而不是每次針對(duì)特殊需求都單獨(dú)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品等)。

2、重要決策要集思廣益、群策群力，不要先入為主、偏聽(tīng)偏信，要明確集體決策的范圍，對(duì)人評(píng)價(jià)不宜先下結(jié)論后找理由，對(duì)以往的決策要分析得失總結(jié)經(jīng)驗(yàn)而不是簡(jiǎn)單地歸為對(duì)錯(cuò)利弊。

3、建設(shè)企業(yè)文化要積極強(qiáng)化、長(zhǎng)期努力、持之以恒，要注重通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工的素質(zhì)，要關(guān)注工作環(huán)境對(duì)員工的情緒及心理的影響，居于主導(dǎo)地位的管理者要講究工作方法、技巧，要側(cè)重于正的激勵(lì)的運(yùn)用。

(1)企業(yè)員工的價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物。獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果的強(qiáng)化，叫做正強(qiáng)化或積極強(qiáng)化；使行為中斷或中止的強(qiáng)化，叫做負(fù)強(qiáng)化或消極強(qiáng)化。積極強(qiáng)化的刺激使人們獲得獎(jiǎng)賞性情緒體驗(yàn)，而消極強(qiáng)化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗(yàn)。趨樂(lè)避苦，趨利避害，是人類(lèi)行為的基本法則在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)應(yīng)對(duì)員工行為給予積極強(qiáng)化——既應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)等為主。論語(yǔ)為政篇中說(shuō)“為政以德，其如北辰，居其所，而眾星共之?！闭f(shuō)的就是居于主導(dǎo)地位的管理者開(kāi)展工作的大原則。

(2)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì)。一個(gè)企業(yè)員工的基本素質(zhì)不高或缺乏良好的職業(yè)道德，企業(yè)文化建設(shè)也只能是紙上談兵。加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)保證。管理人員不了解公司產(chǎn)品的基本型號(hào)和功能，采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)人員不了解定貨點(diǎn)同最低庫(kù)存量的區(qū)別，市場(chǎng)人員不了解需求量同缺貨量的辯證關(guān)系、不了解供貨周期同生產(chǎn)周期的關(guān)系，質(zhì)量、特性實(shí)驗(yàn)人員不研究現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、要求同實(shí)驗(yàn)室及國(guó)家、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差別，研發(fā)人員不了解生產(chǎn)工藝對(duì)設(shè)計(jì)的基本要求等情況必須通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)來(lái)解決。中高層管理者對(duì)自己的時(shí)間管理同注意力分配是密切相關(guān)的，而這影響著各中決策的質(zhì)量，對(duì)時(shí)間管理能力進(jìn)行必要的培訓(xùn)是有積極意義的。

(3)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數(shù)人創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化，傳播到組織，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開(kāi)花、結(jié)果，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。改變企業(yè)文化的模式，不僅要長(zhǎng)期積累，而且要同舊文化的“惰性”作反復(fù)較量、長(zhǎng)期斗爭(zhēng)。學(xué)習(xí)、采借別的文化，不僅要經(jīng)過(guò)鑒別，以決定取舍，而且要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的加工制作、消化領(lǐng)會(huì)，才能把它吸收進(jìn)自己的文化里。因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須長(zhǎng)期努力，持之以恒。

(4)工作環(huán)境的營(yíng)造和健康有益的文體活動(dòng)的開(kāi)展。環(huán)境的好壞直接影響員工的情緒與心理。環(huán)境清潔整齊，不僅可以激發(fā)員工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影響員工的工作效率。因此。優(yōu)秀的企業(yè)特別注重為員工創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境，并把它作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，作為調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段。人有多種需要，不僅僅是物質(zhì)需要，精神需要也很重要。因此，建立和完善員工的文化設(shè)施。積極開(kāi)展健康有益的文體活動(dòng)，是許多優(yōu)秀企業(yè)的重要精神文化內(nèi)容。

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