從肯德基油條看洋品牌本土化困惑

洋品牌對本土化“本質”和“分寸”的把握，是本土化戰(zhàn)略成敗的關鍵。

近期，洋快餐頻吹“中國風”。從1月21日起，肯德基在中國售賣的早餐里出現(xiàn)了一款安心油條；星巴克在春節(jié)前推出迎合中國消費者口味的“經典紅茶拿鐵”和“如意紅茶拿鐵”兩款茶飲品；棒約翰推出類似上海羌餅的“五香肘子比薩”；好倫哥推出了黨參、枸杞子等熬制成的真菌滋補靚湯……洋快餐入鄉(xiāng)隨俗大打本土牌，想更好地博取中國消費者的歡心，但效果究竟怎樣，國人會買賬嗎？

其實，綜觀市場，愿意“為中國而變”的不只是洋快餐品牌，國外美容化妝品品牌也為此不遺余力。筆者試從消費者及職業(yè)人士的角度對洋品牌的本土化戰(zhàn)略加以分析。

產品本土化要“形似而神不似”

在產品本土化方面，應該是“形似而神不似”——表面上是本土化的，實質上還是國際化的。如果一味追求本土化，而放棄了國際品牌的核心優(yōu)勢，結果必然不容樂觀。

以市場反映最強烈的肯德基安心油條為例，目前消費者對此爭議頗多、褒貶不一。支持者認為，對消費者來說多了一項選擇，而且還沒有明礬，應該是安全又美味，3元一根的價格雖有些高，但比永和豆?jié){的油條便宜，可以接受。反對者認為，吆喝賣油條那還叫肯德基嗎？完全破壞了KFC的形象，定價3元錢一根的油條簡直是“天價”，假如要做到真正的本土化，也應該把價格定得本土一點。

具體來從市場核心競爭力角度分析，肯德基的消費群主要是年輕一代，可以細分為三類：兒童、學生、都市上班族，肯德基吸引他們的重要原因之一就是獨特的產品和品牌文化特質。但3元一根的油條，卻很難維持肯德基的“獨特魅力”！兒童會吃肯德基油條嗎？這東西估計早都吃膩了，況且就是想吃，父母也不會買啊，太貴了；學生呢？吃油條何必跑到肯德基，學校旁的小攤上到處都有，還很便宜；都市上班族呢？坐在肯德基吃油條，想著還是有點別扭吧，等油條進入品牌化消費時代再說吧。所以，當代表著中國傳統(tǒng)飲食文明的油條被罩上肯德基的名號時，任何人都能感覺到，其實這既非鹿也非馬，中國消費者喜歡的是美國文化的中國版本，而不是中國文化的美國“盜版”！

再看在國內日化市場占據(jù)絕對優(yōu)勢份額的寶潔。該公司曾邀請了許多知名中醫(yī)向來自研發(fā)總部的技術專家們介紹傳統(tǒng)的中醫(yī)理論，提出中草藥洗發(fā)水的概念，專門為中國消費者開發(fā)出100%的本土化產品——潤妍黑發(fā)中草藥洗發(fā)水系列，并于1999年年底上市。這是寶潔公司在中國本土推出的第一個也是惟一的一個原創(chuàng)品牌。因此，無論寶潔公司總部還是寶潔（中國）高層都對潤妍寄予了厚望，滿心希望這個原汁原味倡導“黑發(fā)美”的洗發(fā)水品牌能夠不負眾望地在中國市場一炮而紅，繼而成為寶潔向全亞洲和世界推廣的新銳品牌。寶潔公司為這個新品牌的推廣傾注了大量的心力和推廣經費。為了擴展?jié)欏漠a品線，增加不同消費者選購的空間，潤妍先后衍生出6個品種以更大程度地覆蓋市場，可是市場的反映卻大大出乎寶潔的意料之外：一份對北京、上海、廣州和成都女性居民的調查顯示，在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中，同樣定位的夏士蓮排在第6位，而潤妍榜上無名。另一份調查則表明，看過夏士蓮黑亮去屑洗發(fā)水廣告的消費者中有接近24%的人愿意去嘗試或者購買，而看過潤妍廣告的消費者中愿意嘗試或購買的還不到2%。于是，經過兩年的耕耘后，潤妍全面停產，黯然退出了中國市場?？偨Y來看，原因雖然是多方面的，但產品本土化的時機把握是造成其敗市的主要因素。

營銷本土化應“神似形也似”

在營銷本土化方面，洋品牌則應該是“神似形也似”。在此方面寶潔有成功也有失敗。

20世紀80年代，寶潔選擇青年消費群作為其目標市場，用中國當時的青春偶像鄭伊健、張德培等做廣告，并配上“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語，舉辦了“飄柔之星全國競耀活動”等一系列圍繞年輕人的促銷活動，以創(chuàng)新式的輕便小包裝面世，海飛絲、玉蘭油等品牌迅速成為中國消費者的首選。然而經歷了10年輝煌的寶潔中國公司，在1998年后跌入低谷：在洗發(fā)水市場，舒蕾運用終端戰(zhàn)術，“以農村包圍城市”的戰(zhàn)略，到2000年銷量僅次于飄柔，打破了寶潔一統(tǒng)天下的局面。2001年6月，羅宏斐出任中國寶潔總裁，采取了更加本土化的營銷戰(zhàn)略，寶潔的困局開始改觀：2001～2003年連續(xù)三年銷售增長率超過了25%，利潤以平均每年140%的速度增長，其三大品牌飄柔、海飛絲和潘婷收復了失地，重新占據(jù)市場的半壁江山。

但二次“下鄉(xiāng)”運動，又讓寶潔在渠道本土化的過程中屢戰(zhàn)屢敗。第一次下鄉(xiāng)是寶潔的鄉(xiāng)村路演：1996年～1999年，寶潔在全國數(shù)萬個村鎮(zhèn)拉開了聲勢浩大的路演活動，開著彩車、打著鑼鼓，通過終端產品的現(xiàn)場演示和消費者試用體驗，使寶潔產品與農村消費者面對面；此外，還不忘拉攏農村終端，開展了不少小店拜訪、店主聯(lián)誼會等活動。但由于終端路演成本太高，寶潔產品價格不適合農村消費，以及分銷渠道無法支持深度覆蓋，第一次下鄉(xiāng)運動無疾而終。第二次下鄉(xiāng)主要是借助分銷商的力量：1999年開始，寶潔對分銷商進行了一項“瘦身”計劃，削減了大量小分銷商，在農村拓展上，寶潔倡導一級分銷商去一些城市開辦分公司，以及發(fā)展二級分銷商，把產品覆蓋的區(qū)域擴大到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并給分銷商配備卡車，開始車載式銷售等。但由于寶潔產品利潤空間小，不利于渠道下沉，二級分銷商的運作并不成功，而假貨問題更成為寶潔進入農村的“攔路虎”，第二次下鄉(xiāng)運動也是無疾而終。

本土化是一個系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略

本土化并不僅僅是簡單的產品本土化和營銷本土化問題，更是一個系統(tǒng)的品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略：跨國公司為適應東道國獨特的文化、社會習俗、意識形態(tài)以及獨特的規(guī)則和潛規(guī)則，應將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。

在品牌文化本土化方面，應該是“神似而形不似”——本質上是本土化的，表面上是國際化的。例如：德國奔馳汽車根據(jù)中國人愛面子、講攀比、喜炫耀的消費心理，賦予品牌特有的魅力“尊貴威嚴”，蘊含了強烈而鮮明的社會地位、財富的象征性價值和炫耀性價值，建立了品牌崇拜，成為吸引消費者購買、仰望和追隨的持久動力；但在品牌形象演繹上，還是保留了國際化的時尚簡約風格，沒有采用皇室貴族之類的本土化形式，從而成功實現(xiàn)了其本土化發(fā)展戰(zhàn)略。

在人才本土化方面，應該是“形似而神不似”——表面上是本土化的，實質上還是國際化的。隨著中國市場的成熟，不少跨國公司不用再像以前那樣派外籍員工到中國建立企業(yè)組織架構，而是更加致力于培養(yǎng)本地管理人才。根據(jù)一項對15家跨國企業(yè)高管國際比例統(tǒng)計顯示，本土高級經理的比例已占企業(yè)高管總數(shù)的28％，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好地與下屬溝通，進行有效管理，對于化解文化沖突、促進有效合作有重要的作用。但如果人才完全本土化，又無法適應跨國公司的制度化管理。目前在跨國公司高管中有不少是海歸，他們本身非常中國化，會講中文，又有國外留學背景和西方管理理念，所以受到跨國公司的青睞。

后記

在面對“具有五千年文化、中庸之道盛行、追求和諧”的中國人時，洋品牌有時候需要“實質上本土化、形式上國際化”，有時候又需要“實質上國際化、形式上本土化”，但更需要對本土化的進程進行靈活把握，這將對洋品牌的本土化布局有所幫助。而洋品牌對本土化“本質”和“分寸”的把握，則是本土化戰(zhàn)略成敗的關鍵。