揭開華為２０年的神秘面紗

　　作為一名財(cái)經(jīng)記者，幾年來曾數(shù)次與華為接觸，要求采訪，然而數(shù)次都被拒絕。一直以來，華為給我的只能是霧里看花、水中望月、以及神秘與猜測。
　　華為的管理到底是一個(gè)什么樣模式？華為為何在中國企業(yè)OEM的潮流中能高舉著民族品牌走向世界？華為的文化真的是外界所傳“狼性文化”？這一連串的問題一直是多年懸在筆者心中的結(jié)。直到不久前，讀到曾經(jīng)作為華為高管的張貫京先生用自己9年的親身經(jīng)歷寫就的《華為四張臉》一書，才讓我有了一種釋懷。
　　張貫京先生是1995年空降進(jìn)入華為擔(dān)任海外市場部總監(jiān)，2003年離開華為自主創(chuàng)業(yè)。在張貫京進(jìn)入華為8ecebd40d50ed0ebccf6d85adbbed7fc之前，華為只是一家創(chuàng)業(yè)不過6載的民營企業(yè)，還沒有海外市場，張貫京在華為的9年，親歷了華為的海外市場從零到年收入過百億美元、成長的中國電信業(yè)巨無霸的全過程。
　　我們無法回避一個(gè)并購時(shí)代的到來，現(xiàn)在的中國企業(yè)是聯(lián)盟，是自駕馬車，還是搭順風(fēng)巴士，每個(gè)企業(yè)都有自己的計(jì)劃。在此之前的并購中，許多企業(yè)外表上看去華蓋云集、氣勢逼人，其實(shí)已經(jīng)痛苦不堪，TCL就是典型的例子?！蔼M路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢奇者勝?！睆膹堌灳?duì)華為的解讀中，華為并非是一個(gè)靠并購來打拼國際市場的企業(yè)，在他的眼中，我們可以感受到華為在同業(yè)競爭中營銷策略上一個(gè)個(gè)出奇制勝的狠招。在其他企業(yè)做大做強(qiáng)的理想中，并購是重要的戰(zhàn)略，而華為的并購不過是限制競爭對(duì)手的一種手段。這或許是華為在短短20年光陰中迅速躋身為國際電信行業(yè)巨頭的奇特之處。
　　“頭頂懸著一把劍，須臾不敢忘思危。”大凡企業(yè)在典盛時(shí)期都會(huì)想到危機(jī)，華為也是一樣，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，華為老板任正非大談危機(jī)和失敗，發(fā)表了著名的《華為的冬天》一文，現(xiàn)在看來不管是作秀也好，還是警示也罷，華為在內(nèi)部的管理中確實(shí)采用了嚴(yán)酷的制度，消除了任何威脅華為發(fā)展的一切因素。我們就不難理解為何華為將離職創(chuàng)業(yè)的職工繩之以法關(guān)進(jìn)大牢的事實(shí)；為何與華為合作10年的供應(yīng)商中死了一批，唯有華為發(fā)展壯大。華為之所以成功，在張貫京的眼中，是因?yàn)槿A為以自我為中心的防護(hù)體系起了作用，在建立這樣的體系中，華為甚至表現(xiàn)出“強(qiáng)盜作風(fēng)”。但不得不承認(rèn)這是華為中國特色戰(zhàn)術(shù)初期的成功。那么未來的華為是一個(gè)什么樣子？無人能知。
　　作者張貫京是一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，在華為的9年里，游走世界40多個(gè)國家，為華為走向世界立下了汗馬功勞，閱讀本書可以感到他是飽含對(duì)華為事業(yè)的熱愛，站在企業(yè)發(fā)展的角度，高度理性地解讀華為成功的軌跡。但讓他疑惑的是華為在效益和市場份額激增的時(shí)候，為什么丟失了與之相匹配的企業(yè)文化，他提出質(zhì)問：“老板創(chuàng)辦和管理這家中國最著名的企業(yè)，和歐美的公司相比，怎么存在那么大的差距？”
　　如果華為去年員工猝死事件，被外界稱為“床墊文化”有失偏頗的話，那么作者在本書的最后，則用自己女兒終身殘疾的親身經(jīng)歷，以豁達(dá)的胸懷，十分痛苦而誠懇地向華為的老板建言，希望他能讓華為在未來的路上走得更遠(yuǎn)。