哥倫比亞大學等

哥倫比亞大學

中國需要新經(jīng)濟模式

中國能成功向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，主要是建立在適應(yīng)性的戰(zhàn)略和政策基礎(chǔ)之上。這一進程包括社會創(chuàng)新。中國認識到它根本無法照搬在其他國家奏效的經(jīng)濟制度。至少，在他處成功的東西不得不加以調(diào)整，才能適應(yīng)到中國獨有的問題上。 在今天，中國需要一個“新的經(jīng)濟模式”。當然，舊的經(jīng)濟模式取得了巨大的成功，但中國知道，要想持續(xù)增長，它就必須改變。

中國一直在搞所謂的“賣方融資”，也就是提供資金支持美國的財政和貿(mào)易赤字，讓美國人進口更多的產(chǎn)品，其數(shù)量大于其出口。但這卻是一項離奇的安排。那就是說，一個相對貧窮的國家在資助美國的伊拉克戰(zhàn)爭，以及給世界上最富有的國家中最富有的人減稅。與此同時，中國國內(nèi)巨大的需求表明在消費和投資上還有巨大的擴張空間。

實際上，中國為了迎接重組經(jīng)濟、從出口和資源密集型產(chǎn)品中轉(zhuǎn)移開來的挑戰(zhàn)，就必須刺激消費。中國的儲蓄率超過40%，當世界各地努力提高儲蓄之時，中國卻在竭盡所能讓人們更多地消費。

我們認為以下這些措施將會有效增加中國的消費。提供更好的社會服務(wù)(醫(yī)療、教育以及養(yǎng)老)將會減少“預防性”儲蓄的需要。給中小企業(yè)更多的融資機會也將會有所幫助。而類似對二氧化碳排放征收的“綠色稅收”將會改變消費模式，與此同時還可以抑制能源密集型的出口。

在中國從出口帶動型增長中轉(zhuǎn)移之際，它就要在不斷增長的企業(yè)界中尋找新的能動資源，這就要求致力于建立一個獨立的創(chuàng)新體系。

但是，如果中國想要一個充滿活力的創(chuàng)新體系，它就應(yīng)該抵擋住西方國家要求它采納不平衡的知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)的壓力。相反，中國應(yīng)該實施一種“平衡的”知識產(chǎn)權(quán)制度。由于知識本身是知識生產(chǎn)中最為重要的投入，規(guī)劃不良的知識產(chǎn)權(quán)制度會阻礙創(chuàng)新。

我們都應(yīng)當期盼中國新的經(jīng)濟模式取得成功。果真這樣，我們大家都會大有收益。

作者Joseph E. Stiglitz為諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、哥倫比亞大學經(jīng)濟學教授

塔克商學院

管理商譽風險

首席執(zhí)行官們總是認為，管理商譽是他們的職責。一項調(diào)查顯示，世界范圍內(nèi)有近三分之二的首席執(zhí)行官認為，管理公司商譽是他們的個人職責。

但問題是，雖然大多數(shù)高管都認同商譽的重要性，卻并未在公司中安排任何人員或者職位，來將商譽管理和商譽風險評估的責任落實到日常工作中。有時，公司中甚至根本無人對此負責。因此，當商譽真的受到威脅時，組織內(nèi)就缺乏一個統(tǒng)一的框架，無法了解各方對于組織的態(tài)度。其后果是，在組織開始維護或者恢復其發(fā)展動力之前，往往為了就商譽的現(xiàn)狀達成共識而耗費太多的精力，在內(nèi)部紛爭之中錯失了寶貴的時機。

在這種被動的狀態(tài)下，組織必定無法對其商譽所處的局面形成一個全面的認識，因而也無法采取措施來全面維護商譽資產(chǎn)。也就是說，在這種情況下，只有呼聲最響、要求最為嚴格的利益群體才能得到組織的關(guān)注，但這種有失公允的做法反而在其他利益方中埋下了風險的禍根。如果處理得不夠妥當，反而會事與愿違，損害商譽。

除了首席執(zhí)行官，可以承擔商譽管理職責的人員或部門還有很多，如公司董事會、對外宣傳部以及那些與關(guān)鍵利益方交往最為頻繁的部門（如客戶營銷人員、負責與股東溝通的投資者關(guān)系辦公室等），此外還包括專門委以此任的管理人員，如首席商譽官、首席營銷官和首席法律事務(wù)官等。

不過，我們的調(diào)查和經(jīng)驗顯示，積極參與商譽管理的首席執(zhí)行官，再加上一支由跨部門人員組成的任務(wù)小組，往往是一個公司防范商譽風險的最佳保障。

但無論組織委派什么人員、采用什么流程來防范風險，防止其演化成無可挽回的危機，企業(yè)高層都需要提前對這些威脅進行分析，并根據(jù)此類風險發(fā)生的可能性、潛在危害以及公司的有效反應(yīng)能力來確定需要防范的重點。另外，公司應(yīng)對危機的方式，往往決定了危機平息后公司的商譽是升還是降。

作者Paul A. Argenti為塔克商學院教授

哈佛大學

中印經(jīng)濟奇跡豐富增長理論

不久以前,中國和印度還是世界上兩個最大的經(jīng)濟落后國家，如今卻成了推動全球經(jīng)濟增長的大國，這的確非同尋常。

近來的一些進展，都清楚地表明了增長理論中一些最為重要的問題。

第一個問題是阿爾文·楊的假設(shè)——這一假設(shè)在保羅·克魯格曼的著名文章《亞洲經(jīng)濟奇跡的神話》(The Myth of the Asian Economic Miracle)中得以廣為人知。假設(shè)內(nèi)容是，亞洲國家的成功在很大程度上是基于迫不得已的資本積累，因而將轉(zhuǎn)化為收益遞減，而非總體要素生產(chǎn)率(TFP)的增長。（隨之而來的情況要么是趕上西方，要么是產(chǎn)生某種被稱為亞洲價值觀的東西。）顯然，資本積累只能為中國和印度的經(jīng)濟奇跡提供一半左右的解釋。剩下的還是要由TFP來解釋，盡管與亞洲文化相比，自由化似乎是一種更為合理的解釋。

第二個問題，是財政擴張對于經(jīng)濟增長而言是利還是弊。一方面，老套的主流宏觀經(jīng)濟學認為，財政擴張短期內(nèi)會推動經(jīng)濟增長。另一方面，大多數(shù)增長理論的觀點則恰恰相反（認為這會阻礙增長），至少從長期來看是這樣的:大型的公共領(lǐng)域往往都存在浪費、低效和扭曲的現(xiàn)象，而財政赤字吸收了儲蓄，并排擠了私人投資。

印度的情況似乎恰恰說明上述兩種說法都是正確的。印度的經(jīng)濟增長最初始于實施經(jīng)濟改革前的20世紀80年代。為什么呢？財政刺激了總體需求。但到了1991年，赤字財政無法維系，印度陷入了一場危機。隨后該國出現(xiàn)了進行重大市場改革的政治意愿，這引發(fā)了一輪供給驅(qū)動長期增長提速。但在中印兩國未來的發(fā)展道路上，可能仍存在一些嚴重的調(diào)整問題:印度大規(guī)模的預算赤字和中國龐大的銀行不良貸款。

第三個重要問題，是應(yīng)該在經(jīng)濟自由化之前還是之后實施政治自由化（即原來的“皮諾切特-戈爾巴喬夫”問題）。答案似乎是:實現(xiàn)經(jīng)濟增長可以有民主，也可以沒有（許多學術(shù)著作也都發(fā)現(xiàn)了這一點）。不過，當然出于其他的理由，民主會受到青睞。

作者Jeffrey Frankel為哈佛大學資本形成與增長專業(yè)教授

沃頓商學院

事出有因的公司福利

Google公司（谷歌）高級產(chǎn)品行銷經(jīng)理戈皮· 卡拉伊爾（Gopi Kallayil）在羅列他在享用的一些廣為流傳的員工福利:供應(yīng)免費美食，因為這是生活必需品。接下來是健身中心，24小時開放的健身房。還有瑜伽課?？梢韵硎茚t(yī)療服務(wù)、咨詢過營養(yǎng)師，用過干衣機和按摩服務(wù)。還有私人教練、游泳池和溫泉水療（Spa），還可以乘坐公司為員工提供的班車，這種以生物柴油為燃料的班車是先進技術(shù)的產(chǎn)物，配有無線上網(wǎng)服務(wù)。

谷歌的福利豐厚難道只是單純的大方嗎？自然不是。我們認為，所有這些福利（或者傳統(tǒng)或者怪異）都表明，谷歌此舉是出于商業(yè)目的。它希望達到幾大目標，包括在競爭激烈的市場上吸引最優(yōu)秀的人才;讓員工在公司享用美食和處理私人事務(wù)，從而可以長時間的加班;告訴員工公司看重他們的價值;讓他們在今后許多年一直使用谷歌的服務(wù)。

雖然有些員工可能不會喜歡公司的慷慨福利，因為他們可能覺得公司這樣做是在侵犯他們的私人空間。但多數(shù)人都認為谷歌等公司的做法不論對公司還是員工都有益。這些福利可以吸引那些愿意把絕大多數(shù)時間花在工作上的人才。

公司既想打造令人向往的環(huán)境來吸引和保留人才，并且讓他們有歸屬感，同時也希望借此提高生產(chǎn)力。員工會因為照顧孩子，做飯洗衣，看醫(yī)生等煩心的事而分散精力。

有太多的公司不注重員工的價值，并且為此付出了代價。通常人們認為企業(yè)面臨的問題是如何激勵員工或者增加他們的歸屬感？但事實并非如此。真正的問題是管理層如何才能避免削弱員工士氣？

塞洛塔調(diào)查公司針對公司員工的調(diào)查研究表明，員工入職的時候都是情緒高漲。但在短短六個月之后，熱情就會急劇下降，因為員工感到自己不被重視。

如果管理層把員工當作成本而不是資產(chǎn)，又或者員工的薪資福利太低，員工士氣就會下降。谷歌等公司的做法正好相反。員工福利當然是其中重要的組成部分，我們的研究表明，公司在福利方面的舉措越多，員工的士氣就越高，他們的業(yè)績也更加出色。這其實對公司非常有利。

谷歌等公司提供的優(yōu)厚福利可能迫使那些不那么大方的公司改善自己的福利。但福利不太誘人的公司員工是否覺得沒有受到管理層的足夠重視還要取決于具體環(huán)境。因為隨著時間的流逝，這些福利，不論有多么誘人，都不足以留住員工。員工的去留還要取決于薪酬。員工福利只是薪資福利的一部分。這些福利確實誘人，但不是吸引員工的全部。

作者Peter Cappelli為沃頓人力資源中心主任、管理學教授