聯(lián)想新困惑

王育琨

進(jìn)入2007年，一向傳遞著自信與輝煌的聯(lián)想，突然暴露出一系列的黑影來：IBM大幅減持聯(lián)想股票、2006年財報中，銷售收入、贏利能力與市場份額全線下滑……

聯(lián)想能否沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭和平衡的桎梏，恢復(fù)現(xiàn)代公司作為“公器”的本來面目，是聯(lián)想到底能夠應(yīng)時進(jìn)化還是平庸下去的根本所在。

歲末年初，聯(lián)想一如既往地高調(diào)發(fā)布了《新世界新聯(lián)想 聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》。開宗明義，聯(lián)想全球化的喜訊不斷：2006年8月，在《福布斯》雜志公布的“中國頂尖企業(yè)榜”中，聯(lián)想高居榜首；9月，美林證券將聯(lián)想股票評級由“持股觀望”上調(diào)至“買進(jìn)”，顯示了對聯(lián)想全球增長的堅定信心；英國《金融時報》評論：“聯(lián)想因收購知名國際品牌而獲得國際聲譽(yù)，并成為中國企業(yè)‘走出去戰(zhàn)略中的先鋒。而且，在中國企業(yè)國際化總體進(jìn)展遲緩的背景下，聯(lián)想正作為中國企業(yè)駕馭收購的正面案例浮現(xiàn)出來?！?004年12月，柳傳志興奮地對外宣布，“收購IBM PC，產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、研發(fā)、渠道全有了！”那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯(lián)想的總結(jié)報告?zhèn)鬟f著聯(lián)想全球化的自信與輝煌。楊元慶更在成都年底的經(jīng)銷商大會上發(fā)表了激情演說：《無限風(fēng)光在險峰》。

可是，春節(jié)前一周，IBM以每股3.2港元出售聯(lián)想集團(tuán)3億股股票，IBM減持股份，一度引發(fā)了聯(lián)想在香港股市上的股價振蕩。3月，聯(lián)想宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池，發(fā)布消息當(dāng)日，股價跌幅達(dá)4.0%。

這僅僅是一連串信號中的一部分。

收購IBM PC后，聯(lián)想美國業(yè)務(wù)由2005年的贏利轉(zhuǎn)到2006年財政年度前三季度（2006.4~2006.12）的虧損，銷售收入、贏利能力與市場份額全線下滑。除大中國和印度以外的市場，均出現(xiàn)了負(fù)增長和虧損?？紤]到美國裁減1000人的巨額花費(fèi)要在第四財季入賬，2006年的全年財務(wù)報告可能很不好看。

全球化陷阱

在聯(lián)想的長篇總結(jié)報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早于聯(lián)想從事收購的TCL與在聯(lián)想之后收購西門子手機(jī)的明基，卻預(yù)示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。

反思最為徹底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西門子的研發(fā)能力和先進(jìn)文化，可是并購后他發(fā)現(xiàn)，這個架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構(gòu)重新激活，于是在賠了8億歐元之后，宣布德國西門子破產(chǎn)而擺脫這個噩夢。

2007年1月，TCL的李東生在作客央視《對話》節(jié)目時，稱呼阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機(jī)器”，要讓舊機(jī)器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構(gòu)。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調(diào)整，現(xiàn)在度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調(diào)整的時機(jī)，錯過了平板電視革命性的技術(shù)進(jìn)步，兩年累計虧損20多億港元。

聯(lián)想集團(tuán)的宣傳機(jī)器永遠(yuǎn)都是把差距當(dāng)潛力，把危機(jī)當(dāng)機(jī)會。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯(lián)想當(dāng)下的困境。

收購?fù)瓿蓵r，柳傳志曾經(jīng)興奮地宣稱，“聯(lián)想集團(tuán)要邁向國際化，需要的是品牌、市場規(guī)模和技術(shù)專利，這三點在并購IBM PC業(yè)務(wù)后都擁有了！”可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業(yè)周刊》記者問中則表示，“盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去?！痹诹硪粋€訪談中則更為直接：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想高層）當(dāng)時都是最主張收購的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認(rèn)了。”1月26日柳傳志坦言，“聯(lián)想控股旗下的五大板塊，最放不下的仍是聯(lián)想集團(tuán)?！绷鴤髦敬汗?jié)前接受熟悉的記者采訪，一改先前的樂觀：“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險”。

楊元慶的“險峰”說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經(jīng)營報》的記者問中，楊元慶坦言，“我們很清楚，進(jìn)一步的改善將不再來自于簡單的像協(xié)同效應(yīng)、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的、需要耐心的過程?！边@個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3~5年，長則5~10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之所以舍棄西門子，部分原因是出于抗不過投資者的壓力。

首席財務(wù)官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔(dān)心。我們在這個市場面臨強(qiáng)大的價格壓力。我們多次提到的供應(yīng)鏈問題使情況更為復(fù)雜——我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求?！瘪R雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費(fèi)者，會使消費(fèi)者很快離你而去。他們已經(jīng)對你的說法心存戒備，你的各種說法今后很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災(zāi)難性的。

先前統(tǒng)籌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈建設(shè)的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴(yán)酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯(lián)想與IBM PC供應(yīng)鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年?！?006年9月份，劉軍就以脫產(chǎn)進(jìn)修的名義讓出了執(zhí)掌供應(yīng)鏈的帥位。

聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對遭遇困境的反思，并不偶然?？鐕①彽拇_是一條荊棘叢生的路。

聯(lián)想覺醒中的遺憾

在現(xiàn)實的摩擦中，聯(lián)想在不斷修正著對IBM PC的認(rèn)識，修正著對IBM文化的膜拜心理。過去兩年有三個標(biāo)志性事件，既可以視作聯(lián)想的覺醒，也顯然帶有遺憾。

第一個標(biāo)志性事件是改組經(jīng)營團(tuán)隊。

聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉·阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬·沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔(dān)任聯(lián)想全球高級職位。以全球化的團(tuán)隊改組IBM PC團(tuán)隊，這是聯(lián)想運(yùn)作的特色。改組經(jīng)營團(tuán)隊實際上是對市場運(yùn)作和效益的渴望壓倒了對技術(shù)官僚的敬畏。與其繼續(xù)擺放著一個美麗的技術(shù)花瓶，還不如把真正懂市場的人請進(jìn)來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細(xì)摸清楚，以便今后跟這個行業(yè)老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯(lián)想當(dāng)作真正的對手，但是這并不妨礙聯(lián)想以戴爾為假想敵。引進(jìn)戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發(fā)覺和找到戴爾的軟肋。

楊元慶解釋，“并購之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問題上內(nèi)部依然有觀點不統(tǒng)一、質(zhì)疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法里面如果有兩個成功的企業(yè)都這么做，那么反對者就不能再說什么了”。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進(jìn)第三種力量來。這一點反映了聯(lián)想在如何駕馭多元文化上面，還缺乏最起碼的自知和自信。

并購后同床異夢的窘?jīng)r，讓聯(lián)想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，對于好壞沒有一個統(tǒng)一的認(rèn)識，而又不甘心聽命于對方。這撥人堅持這樣好，那撥人堅持那樣好。沒有哪一方能夠說服對方按照正確的方式前行。于是引進(jìn)第三方。于是在三方的討論中，常常是多數(shù)的雙方贏得了勝利的砝碼，而不問這種意見到底是對還是錯，到底哪一種意見更符合事實。依照楊元慶的思維邏輯，難免在原IBM PC的人員徹底邊緣化以后，聯(lián)想高管與戴爾高管會出現(xiàn)新一輪的不分軒輊。忍受不分軒輊的文化，這對強(qiáng)權(quán)柳傳志的聯(lián)想來說，還真是新鮮事?？磥?，全球化真讓聯(lián)想取得不少進(jìn)步。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協(xié)的結(jié)果。即便這樣，聯(lián)想的容忍也必定是有限度的，聯(lián)想文化使然。

第二個標(biāo)志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。

在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯(lián)想回到PC市場的本質(zhì)上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費(fèi)品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質(zhì)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球電腦市場，交易型占71%、關(guān)系型只占29%。而聯(lián)想并購的原IBM全球PC業(yè)務(wù)的銷售結(jié)構(gòu)卻是75%為關(guān)系型客戶。在IBM，電腦只是實現(xiàn)IBM高端服務(wù)的一個載體，沒有把它當(dāng)作一個獨立的行當(dāng)來對待。這就給聯(lián)想把PC作為大眾電子消費(fèi)品來發(fā)展留下了空間。

打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質(zhì)高端存在迷戀，楊元慶當(dāng)時曾說，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協(xié)?！爆F(xiàn)在，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：放棄IBM品牌，“是遲早要做的事情，我們不可能永遠(yuǎn)躺在IBM的品牌上做事。聯(lián)想自己品牌建設(shè)的確還有一段比較長的路要走，要做到聯(lián)想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5~10年”。不再寄希望于馬到成功，看來聯(lián)想成熟了。

但是，從聯(lián)想對品牌的運(yùn)作上看，則依然沿襲了最早在中國起家時的做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運(yùn)會頂級贊助商后，聯(lián)想又于2007年2月2日宣布，做F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯(lián)想的字號，一年要花費(fèi)4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏碁，則走上了一條針對性很強(qiáng)的敏捷供應(yīng)鏈和自主創(chuàng)新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。

第三個標(biāo)志性事件是聯(lián)想宣布要在全球復(fù)制聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)模式。

從2006年準(zhǔn)備放棄IBM品牌開始，聯(lián)想就宣布要在全球復(fù)制聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式。在楊元慶看來，“聯(lián)想將從經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，在全球范圍?nèi)，就組織結(jié)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)方面做出徹底的變革。作為重要的一環(huán)，‘中國模式將加速向全球市場推進(jìn)?！甭?lián)想的雙業(yè)務(wù)模式是聯(lián)想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯(lián)想——聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》中：“聯(lián)想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一?！?/p>

所謂的“雙業(yè)務(wù)模式”，是聯(lián)想針對大客戶與中小企業(yè)和普通消費(fèi)者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務(wù)交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯(lián)想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。

全球化3.0推動商業(yè)環(huán)境劇變,公司物種正在發(fā)生一場大變革。當(dāng)局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應(yīng)，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待于得到新環(huán)境變化的驗證。因此，需要我們往深處去觀察事物的本質(zhì)。

楊元慶的誤區(qū)

“不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜”。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準(zhǔn)的事情有了一個尺度?？糠咒N起家的楊元慶，貿(mào)然宣布在全球復(fù)制聯(lián)想中國模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

中國市場是楊元慶的福地。當(dāng)年起家在這里，如今全球并購的勝負(fù)手還在這里。面對聯(lián)想雙業(yè)務(wù)模式質(zhì)疑的記者，楊元慶侃侃而談：“如果每家企業(yè)都可以在全球去調(diào)用、去配置，那么企業(yè)與企業(yè)之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在于他的業(yè)務(wù)模式。未來的創(chuàng)新，對于企業(yè)來說不僅僅在技術(shù)、產(chǎn)品，更重要的還在于自己的業(yè)務(wù)模式。聯(lián)想剛剛并購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細(xì)，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購并完成后，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯(lián)想又選擇了德國，本季度，聯(lián)想在德國的總體增長達(dá)25%，交易型業(yè)務(wù)增長40%。現(xiàn)在，我可以肯定地說，聯(lián)想以后會在法國、意大利乃至美國市場實現(xiàn)類似的增長”。

這個判斷過于大膽。楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式，很難說就是核心競爭力。業(yè)務(wù)模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構(gòu)成部分，絕對不能說是核心部分。聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式，是否具備其他公司不可復(fù)制性？這種模式真能在世界范圍內(nèi)行之有效？聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏碁在歐洲的渠道經(jīng)營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯(lián)想的神經(jīng)。概括出一些口號，轉(zhuǎn)口就說這是核心競爭力，這是一種中國企業(yè)習(xí)慣性思維模式。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

戴爾模式在業(yè)界獨享盛名，并沒有戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。戴爾既像一個盤根錯節(jié)的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，也像一個產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設(shè)計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據(jù)我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應(yīng)鏈。

PC在經(jīng)歷了產(chǎn)品、價格、產(chǎn)能、服務(wù)等的比拼，正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐。傳統(tǒng)單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠。一體化供應(yīng)鏈一般多停留在單體企業(yè)生產(chǎn)要素組織整合的概念上，而敏捷供應(yīng)鏈則是組建一個虛擬大企業(yè)，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應(yīng)鏈聯(lián)盟體中；一體化供應(yīng)鏈整合把社會優(yōu)勢資源為我所用，而敏捷供應(yīng)鏈則是讓所有相關(guān)利益者資源共享與價值共享。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計等等，是戴爾模式的重點所在。

聯(lián)想的危險在于，在敏捷供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱定勝負(fù)的時代，卻還在以過去聯(lián)想固有的模式與陳舊的通路知識，來解釋新的不曾經(jīng)歷的大陸，難免出現(xiàn)誤判。而董事長判斷的權(quán)威性，又使得經(jīng)不起推敲的判斷成為聯(lián)想政策的重中之重！其實，無論是IBM的業(yè)務(wù)模式，還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，都是需要打破重來，組建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€不搭界的鏈條，一個是產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，一個是服務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在要建立以歐

美大賣場、最終客戶為主體的供應(yīng)鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。

敏捷供應(yīng)鏈危機(jī)

能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應(yīng)鏈，是關(guān)系聯(lián)想競爭能力核心的東西。

聯(lián)想內(nèi)部一直對戴爾的供應(yīng)鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應(yīng)商均在其廈門電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進(jìn)行采購。現(xiàn)在中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達(dá)生產(chǎn)地點，而戴爾僅僅需要1小時。數(shù)據(jù)顯示，并購前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平。并購后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購前聯(lián)想只有1％多一點。戴爾敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)想難以望其項背的。

聯(lián)想計劃在全球設(shè)三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設(shè)立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子制造和研發(fā)基地競爭力。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設(shè)立生產(chǎn)基地，甚至研發(fā)基地都在快速中國化。這也是中國公司經(jīng)歷幻滅以后的自我保護(hù)。而聯(lián)想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBM PC沒有什么現(xiàn)成制造基地可供選擇，要另起灶爐?，F(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補(bǔ)貼的土地。