跨國并購業(yè)務必須推倒重建等

李東生等

跨國并購業(yè)務必須推倒重建

李東生

從TCL國際化的成敗得失這個經驗來講，我覺得最重要的一條，是要深刻理解跨國并購。

跨國并購意味著，你是拿過別人的一個舊的系統(tǒng)，或者說你拿來一臺舊的機器。你不要指望說能夠給它加加油，小修小補，它就能夠運轉得很好，運轉得很有效率。你一定要盡早下定決心，從一開始的時候，就去制訂怎么去改造這臺老機器的計劃，把整個系統(tǒng)進行重新梳理和建立。我們在這一點上，經驗教訓是蠻寶貴的，值得與其他企業(yè)來分享。

剛開始我們這個意識不是很強，總想在原來的系統(tǒng)里面修修補補，指望著一臺老的機器，能夠像一個新的系統(tǒng)那樣有速度和效率。事實證明這個判斷是不現實的。所以國際并購中推倒重來的過程一定需要，因為這個業(yè)務它是不好別人才愿意賣出來，他已經花了那么多年在他的系統(tǒng)上修修補補都沒有解決問題，你不能指望說修修補補能解決問題。所以TCL歐洲業(yè)務這一回推倒重來，但這個代價就很大。

如果我們在2004年就下決心，對歐洲業(yè)務和北美業(yè)務重新再造，那我相信，我們付的代價一定不會那么大。

賦予暢銷品牌以情緒化因素

尾崎元規(guī)

在消費者需求日益多樣化的今天，只依靠單純的“我能制造某種產品”來博取歡心已經遠遠不夠。我們不但要考慮產品的功能多樣化，還要給產品注入情緒化的因素。

所謂情緒化的因素是指消費者從商品獲得的感官印象。無論是在商場選取商品的時候，還是在觀看電視廣告的時候，能讓消費者心動并產生“用上這個一定很棒”的感覺，這樣的產品就具有了情緒化的因素。

人在獲得物質上的滿足之后就會進一步追求精神上的愉悅?，F在有一種說法，叫“+e的市場”。這個“e”不是代表網絡世界的“e”，而是“emotional”（情緒化）的“e”。在銷售商品的時候，價格和功能固然重要，但僅靠這些是不夠的，還要讓消費者在使用這個商品，或者僅僅是拿在手里就能獲得精神上的滿足。家庭主婦購買和使用洗滌用品的同時，是滿懷著對家人的摯愛之情。

有一個很好的例子。2006年，花王并購了嘉娜寶的化妝品業(yè)務，有一次我特地去商場的嘉娜寶柜臺看看。一走進嘉娜寶的銷售區(qū)域，那簡直是一個新穎別致的世界！不僅是陳列的商品，整個區(qū)域的氛圍與花王完全不同，那是嘉娜寶獨有的感覺。只有商品和銷售場所以及銷售員渲染的氛圍與自己原先所抱有的印象完全吻合，消費者才會產生“就在這個商店按著銷售員的指點買上個幾萬日元的商品吧”的想法。這種情緒化當然不僅可用于化妝品，也可以用于洗滌劑等日用品上。

A股不會垮的五個理由

陶冬

其一、總理的政府工作報告中有相當篇幅討論民生，討論和諧社會——穩(wěn)定是主旋律。我想政府有意維護股市秩序，希望減少投機成分，但無意過度打壓股市本身。

其二、中國經濟已達成軟著陸。從最新信貸數據看，盡管“宏觀調控不放松”，實際銀根環(huán)境已有所改善。企業(yè)盈利水平十分健康。目前的宏觀經濟環(huán)境頗為理想。

其三、除金融股和垃圾股外，中國上市公司的估值水平并不過分。中國資本項目不開放，國內資金難以投資海外市場。A股的估值標桿應比照國內利率水平，而不是全球PE。

其四、發(fā)展資本市場是中國的重要戰(zhàn)略布局。它關系到國企改革、社保建設、金融轉型、資源配置。缺少了A股市場，許多結構性轉型會變得困難。健康地發(fā)展資本市場是中國的國策。

其五、利率不升，通脹反彈，中國已進入實際負利率時代。銀行儲蓄出走，趨勢已成。人民幣匯率短期難以大升，實際匯率是近期匯率的主要變化渠道。這些對人民幣資產利好，包括A股股價。

最配合的員工在哪？

朱沆

多企業(yè)推行管理規(guī)范化，要求工人改變散漫自由的工作方式，完成更多的工作，付出額外努力，然而工人卻不能因此獲得相應的回報。他們遵守制度、支持變革顯然是不劃算的。如果繼續(xù)原來的工作習慣和方式，又會受到企業(yè)的處罰，只要留在這家企業(yè)，工人就必然成為凈損失方，退出轉投他處當然是工人合理的選擇。

因此，問題的關鍵并不在于管理規(guī)范化適不適用，而在于企業(yè)能否改變工人在變革中凈損失的地位，將他們從管理變革的抵觸者變?yōu)橹С终摺τ谶@一問題，前人的探索已給了我們可資借鑒的范例。

當初福特在美國推行流水線生產的時候，面對的局面其實與當前管理者頗為相似。福特找到的答案是支付“效率工資”。福特開出了每天5美元的工資，遠高于當時業(yè)內每天2~3美元的通行工資。高工資讓福特可以挑選最好、最配合的工人，保證了新生產方式的推行。優(yōu)秀的工人與先進的生產方式相結合大幅提高了企業(yè)的生產效率。雖然福特支付的“效率工資”的目的是為企業(yè)更大程度地降低成本，但他讓工人分享改革收益來推進改革的做法仍是值得肯定的。

今天的管理者如果能將“效率工資”的方法與現代人本管理的思想結合起來，以收益共享，互利雙贏的思維來推行管理的變革措施，就有可能將員工的利益與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，讓多數員工變成企業(yè)變革的支持者。

都是在1990年代中后期登陸中國大陸市場，都是定位在曾經“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，也都是在中國市場，星巴克與哈根達斯獲得了前所未有的“高歌猛進”。他們的成功之處，就在于他們是“面對”著消費者，而不是“背對”著消費者。