文化融合是企業(yè)聯(lián)合重組成功的內(nèi)在條件

[摘要] 企業(yè)文化能否有效整合，是企業(yè)聯(lián)合重組能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)文化整合的方式多種多樣，關(guān)鍵是核心理念的融合、企業(yè)精神的整合。

[關(guān)鍵詞] 文化整合；企業(yè)聯(lián)合；兼并；企業(yè)文化建設(shè)

[中圖分類號] F279.23 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-6470(2007)01-0101-02

隨著國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，以市場為導(dǎo)向，以增強(qiáng)核心競爭能力為目標(biāo)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營為特征的企業(yè)聯(lián)合重組、并購兼并已成為國有企業(yè)改革的重要環(huán)節(jié)。

成功并購聯(lián)合重組的企業(yè)會產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)，促進(jìn)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，壯大公司競爭實(shí)力，也成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提高效率、實(shí)現(xiàn)雙贏的重要手段。但有的企業(yè)兼并聯(lián)合重組后，并不完全像當(dāng)初人們所想象、期盼的那樣效果明顯。國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查歐美和亞洲的115個交易額超過l0億美元的并購案例后得出結(jié)論：過去幾年里國際上大的企業(yè)并購案中，65％是失敗的，沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出同樣發(fā)人深省的結(jié)論：重組10年后只有近1／4的公司獲得成功。他們分析原因，得出的一個結(jié)論就是：文化的差異和沖突是導(dǎo)致并購失敗的主要原因，重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中的關(guān)鍵因素。所以說，企業(yè)聯(lián)合重組并非一拍即合、一合就成，更不是簡單意義上的一合就靈。

企業(yè)文化決定著企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，并購聯(lián)合企業(yè)消除文化障礙，進(jìn)行文化的有效整合是決定并購重組能否成功的關(guān)鍵執(zhí)行要素和執(zhí)行環(huán)節(jié)。不論企業(yè)是何種方式進(jìn)行組合，成功的重組都不僅僅取決于交易要點(diǎn)的有效執(zhí)行，而且更取決于并購后文化的融合，只有這樣，企業(yè)才會達(dá)到重組的初衷。

就企業(yè)文化本身特性來講，不同民族、不同地域、不同社會、不同時期的不同企業(yè)有著不同風(fēng)格的文化。即使兩個企業(yè)在地域、環(huán)境、設(shè)備、行業(yè)等十分相近的情況下，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)狀態(tài)不同，生產(chǎn)條件不同，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不同，面對的競爭壓力不同，分析問題、處理事務(wù)的思考方式不同，在文化上也會呈現(xiàn)出不同的特色和魅力，分別有著各自不同的文化元素，以不同的文化表現(xiàn)形式影響著企業(yè)的運(yùn)作。所以，企業(yè)兼并聯(lián)合重組后，難免會有文化的沖突與碰撞，難免會對企業(yè)決策、執(zhí)行力、員工團(tuán)結(jié)等產(chǎn)生影響，所以在進(jìn)行聯(lián)合重組過程中，不可忽視企業(yè)間的文化融合。

文化融合不能簡單化視之。有人認(rèn)為文化整合就是重組企業(yè)執(zhí)行一套統(tǒng)一的管理制度，強(qiáng)行推行一套統(tǒng)一的文化理念、形象標(biāo)識。其實(shí)，企業(yè)文化的融合不是簡單意義上的資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合，更不是幾個“秀才”閉門造車，堆砌辭藻，搞幾條令人眼花繚亂的理念，提幾條表面起轟動效應(yīng)的口號，而是需要踏踏實(shí)實(shí)地調(diào)查研究，找出共性、區(qū)別個性，繼承傳統(tǒng)、與時俱進(jìn)，甄別梳理、整合提煉……需要大量艱苦細(xì)致的工作和長期不懈的努力。總的說來，企業(yè)文化的成功整合需要從以下幾個方面著眼。

一、企業(yè)成功的文化融合，首要條件是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思想上對文化融合的認(rèn)知和重視。應(yīng)該認(rèn)識到?jīng)]有文化的真正融合，就難以保證企業(yè)健康持續(xù)的運(yùn)作。雖然企業(yè)聯(lián)合重組暫時會產(chǎn)生一定的轟動效應(yīng)，但沒有文化的良好整合，新企業(yè)未來的健康持續(xù)發(fā)展就缺乏了支撐。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對文化融合工作的各方面給予高度支持，親歷親為，保證企業(yè)文化建設(shè)工作的有序進(jìn)行。

二、企業(yè)文化的融合，離不開員工的共同參與和認(rèn)同。企業(yè)文化建設(shè)的主體是員工，離開了員工的文化就是缺乏根基的空中樓閣。要利用多種形式引導(dǎo)、動員、組織員工積極投身到文化建設(shè)中來，使員工產(chǎn)生變革的需求和動機(jī)，明白揚(yáng)長避短的融合趨勢，這既是參與過程，又是潛移默化、自我教育的過程。

文化融合的本質(zhì)實(shí)際上是一個企業(yè)重新建立共同心理契約的過程，是一個統(tǒng)一思想認(rèn)識、打造感情基礎(chǔ)、構(gòu)建同心同德團(tuán)隊(duì)的過程。核心是形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動，成為新企業(yè)盡快步入正常運(yùn)轉(zhuǎn)并健康快速發(fā)展的精神動力和思想保證。

三、企業(yè)文化的融合關(guān)鍵是核心理念的融合，企業(yè)精神的整合。這與企業(yè)文化建設(shè)并行不悖。企業(yè)文化建設(shè)從廣義上講，核心部分就是理念的培養(yǎng)和塑造，狹義的企業(yè)文化建設(shè)直接指的就是理念的塑造。所以，文化融合關(guān)鍵是核心理念的融合。

企業(yè)文化的融合方式有著多樣性，應(yīng)該區(qū)別對待。具體要看一個集團(tuán)的創(chuàng)立是先有小公司逐漸發(fā)展起來的，還是先有了子公司然后由子公司合并而成的。雙方是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是強(qiáng)弱兼并。國內(nèi)企業(yè)文化專家經(jīng)過調(diào)研也認(rèn)為：如果并購方的文化為強(qiáng)勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；如果并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，那么并購雙方在文化融合方式上宜相互滲透，互為補(bǔ)充，在對原有文化進(jìn)行不同程度調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成新的更高層次的文化，并使之盡快為新的企業(yè)員工共同接受；如果并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，那么并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，再逐步整合創(chuàng)新出新的企業(yè)文化。

四、企業(yè)文化的融合最重要的是雙方要堅(jiān)持互相尊重的原則。要擺正“誰適合誰，誰融合誰”的心態(tài)，并非“誰吃掉誰，誰吞并誰”，相濟(jì)相補(bǔ)，求大同、存小異，建立信任，從“文化融合”是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“進(jìn)化”的有效方式和必然途徑來認(rèn)識文化融合的必要性和必然性，用高度的企業(yè)責(zé)任感、使命感來約束和規(guī)范自己的言行，用積極的態(tài)度對待、參與融合工作。

當(dāng)前，我國企業(yè)文化建設(shè)總體講還是初級階段，雖然有海爾“文化先行”的典型經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)還有諸如寶山鋼鐵集團(tuán)公司、攀枝花鋼鐵集團(tuán)公司、樂凱和柯達(dá)、一汽和大眾等企業(yè)的先進(jìn)做法，但是，對于我國其他諸多企業(yè)來說，并不能代表文化融合有固定的運(yùn)作模式。家有所異，各有不同。所以在運(yùn)作當(dāng)中，應(yīng)該充分考慮它的個性，結(jié)合實(shí)際，靈活操作，打造企業(yè)的“合金”文化，只有這樣，才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正融合，實(shí)現(xiàn)真正意義上的貌神合一。

作者系邯鄲礦業(yè)集團(tuán)黨委書記

責(zé)任編輯： 陸焱