技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用

摘 要：技術(shù)路線圖是一種靈活的管理工具，廣泛適用于戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、溝通管理等多個(gè)領(lǐng)域。針對(duì)企業(yè)知識(shí)管理面臨的挑戰(zhàn)，本文提出技術(shù)路線圖是一種有效的知識(shí)管理工具，能夠加速知識(shí)管理的進(jìn)程，提高知識(shí)管理的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性。知識(shí)管理路線圖包括五個(gè)層次，分別是：知識(shí)戰(zhàn)略層、產(chǎn)品層、關(guān)鍵業(yè)務(wù)層、知識(shí)管理層和知識(shí)資產(chǎn)層，其構(gòu)建過程包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、開發(fā)階段、實(shí)施及更新階段。

關(guān)鍵詞：技術(shù)路線圖；知識(shí)管理；知識(shí)管理路線圖

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：10035192(2007)02004107

The Effect of Technology Roadmapping in Knowledge Management

HAN Xiaolin， ZHANG Qingpu

(School of Management， Harbin Institute of Technology， Harbin 150001， China)

Abstract:Technology roadmapping is a flexible management approach， It can be used for strategic planning，product designing， communication management and so on. Aiming at the challenges knowledge management is facing， this paper argues that technology roadmapping can also be an useful tool to facilitate knowledge management process，keep knowledge manage strategic， systemic and operational. A structured knowledge management roadmap is provided including five layers: knowledge strategy， products， operation flows， knowledge management and knowledge assets. Finally， the paper proposes roadmapping construction process is composed ofthree stages: preparationfrom expert teams，development through five workshops， iterative implement and update. Thus， by linking knowledge to strategy needs， knowledge management roadmap provides information to make better knowledge management decisions andachieve robust systematic knowledge management process.

Key words:technology roadmapping； knowledge management； knowledge management roadmap

1 引言

在全球化經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［1］，知識(shí)管理作為管理知識(shí)及其產(chǎn)生過程的有效手段正日益受到關(guān)注［2］。尤其是隨著企業(yè)在市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)等方面競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者已經(jīng)意識(shí)到知識(shí)管理需要適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)和有效的過程來確保組織內(nèi)外的知識(shí)資源能夠滿足其當(dāng)前和未來的需要。但目前我國(guó)企業(yè)的知識(shí)管理仍處于起步階段，知識(shí)管理的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和可操作性仍是知識(shí)管理面臨的重大挑戰(zhàn)［3］。技術(shù)路線圖作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，上世紀(jì)80年代末期出現(xiàn)在摩托羅拉公司和康寧公司，后來逐漸被很多公司、行業(yè)和國(guó)家所采用，其用途也擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、溝通管理和市場(chǎng)營(yíng)銷等多個(gè)領(lǐng)域，已經(jīng)被證實(shí)是有效的管理工具［4］。技術(shù)路線圖是應(yīng)用視圖工具明確某一特定領(lǐng)域目標(biāo)，識(shí)別為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)技術(shù)與時(shí)間、市場(chǎng)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程等關(guān)系的群體溝通過程。近年來，一些學(xué)者就技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用進(jìn)行了探討，Ma提出技術(shù)路線圖可以作為一種管理知識(shí)的有效方式，并就其在學(xué)術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)管理應(yīng)用進(jìn)行了分析［5］；Macintosh應(yīng)用技術(shù)路線圖的思想和方法開發(fā)了知識(shí)資產(chǎn)路線圖［6］；Brown分析了技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用［7］。雖然這些研究取得了一定的成果，但由于研究領(lǐng)域及側(cè)重點(diǎn)的差異，還沒有形成一套普遍適用于企業(yè)知識(shí)管理實(shí)踐的路線圖結(jié)構(gòu)及其構(gòu)建過程。我國(guó)對(duì)技術(shù)路線圖的研究很少，談毅、李雪鳳等對(duì)技術(shù)路線圖概念的引進(jìn)及其在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新模式中的應(yīng)用進(jìn)行了探討［8，9］，目前還缺乏對(duì)技術(shù)路線圖在企業(yè)知識(shí)管理領(lǐng)域應(yīng)用的相關(guān)研究?；谏鲜龇治?，本文將技術(shù)路線圖引入企業(yè)的知識(shí)管理領(lǐng)域，結(jié)合我國(guó)企業(yè)知識(shí)管理的環(huán)境及研究現(xiàn)狀，分析技術(shù)路線圖對(duì)知識(shí)管理的促進(jìn)作用，探討形成一種標(biāo)準(zhǔn)化的可操作性強(qiáng)的知識(shí)管理路線圖結(jié)構(gòu)及其制定模式，在知識(shí)資產(chǎn)和商業(yè)驅(qū)動(dòng)間建立聯(lián)系，提高企業(yè)知識(shí)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步推動(dòng)知識(shí)管理實(shí)踐。

2 技術(shù)路線圖

上世紀(jì)80年代末期，技術(shù)路線圖起源于摩托羅拉公司和康寧公司，摩托羅拉公司主要將其用于技術(shù)發(fā)展和技術(shù)定位，康寧公司主要用于公司和商業(yè)戰(zhàn)略。2O世紀(jì)90年代后，由于產(chǎn)品開發(fā)速度的縮短和對(duì)溝通協(xié)調(diào)的巨大需求，技術(shù)路線圖日益受到關(guān)注，不僅應(yīng)用于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，而且也廣泛適用于產(chǎn)業(yè)層面和國(guó)家層面［4］。實(shí)際上，隨著技術(shù)路線圖的不斷發(fā)展和完善，技術(shù)只是路線圖應(yīng)用的一個(gè)方面，它還應(yīng)用于商業(yè)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品或創(chuàng)新等領(lǐng)域。但由于歷史原因，技術(shù)路線圖已經(jīng)成為占統(tǒng)治地位的術(shù)語(yǔ)。技術(shù)路線圖有多種定義，Kappel將其定義為：利益相關(guān)人關(guān)于如何前進(jìn)以及對(duì)達(dá)到目標(biāo)的看法［10］。摩托羅拉前總裁 Galvin認(rèn)為技術(shù)路線圖是對(duì)某一特定區(qū)域的未來延伸的看法［11］。Kostoff和Schaller認(rèn)為技術(shù)路線圖是具體化研究項(xiàng)目、開發(fā)程序、能力目標(biāo)和需求間聯(lián)系的視覺幫助［12］。綜合以上定義，本文認(rèn)為技術(shù)路線圖是應(yīng)用視圖工具明確某一特定領(lǐng)域目標(biāo)，識(shí)別為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)技術(shù)與時(shí)間、市場(chǎng)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程等關(guān)系的群體溝通過程。技術(shù)路線圖是路線圖結(jié)構(gòu)（roadmap）和制定路線圖過程（roadmapping）的統(tǒng)一：一方面，技術(shù)路線圖是基于時(shí)間的多層圖表。水平方向以時(shí)間為基點(diǎn)，從左至右強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品等隨時(shí)間的變化過程及其間的優(yōu)先次序；縱向通常包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程和技術(shù)等多個(gè)層次（稱為主層）［4］，主層的數(shù)量及內(nèi)容取決于技術(shù)路線圖的目的。每一主層又由若干子層構(gòu)成，表明主層的重要構(gòu)成要素。技術(shù)路線圖各子層間由箭頭聯(lián)接，沿箭頭方向顯示各子層間的驅(qū)動(dòng)和支持關(guān)系。另一方面，技術(shù)路線圖強(qiáng)調(diào)不斷溝通的制定過程。盡管路線圖已經(jīng)在很多企業(yè)應(yīng)用，但更多的企業(yè)仍將其視為一種產(chǎn)品而不是一個(gè)過程。實(shí)際上，由于路線圖的未來導(dǎo)向及對(duì)各主層和子層要素整合的需要，路線圖的制定必須綜合不同領(lǐng)域?qū)＜业挠^點(diǎn)以獲取充分的信息，這是一個(gè)反復(fù)溝通以達(dá)成共識(shí)的過程。

韓曉琳，等：技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用Vo1.26， No.2預(yù)測(cè)2007年第2期技術(shù)路線圖是一種非常靈活的管理工具，正如其定義的多樣性一樣，技術(shù)路線圖基于不同目的存在多種類型，主要有產(chǎn)品規(guī)劃、服務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃（公司層面）、遠(yuǎn)景規(guī)劃（產(chǎn)業(yè)和國(guó)家層面）、知識(shí)資產(chǎn)規(guī)劃、方案規(guī)劃、過程規(guī)劃和整合規(guī)劃等八種類型。技術(shù)路線圖根據(jù)其圖表的不同表現(xiàn)形式又可分為多層、條狀、表格、線圖、流程圖、單層和文本等類型。圖1是EIRMA 提出的最常用的路線圖形式［13］。通常，除企業(yè)最高級(jí)路線圖外，還包括支持路線圖和路線圖文件，用于支持和解釋總體路線圖，形成了路線圖系統(tǒng)。

技術(shù)路線圖的作用體現(xiàn)在幾個(gè)方面： 第一，技術(shù)路線圖具有戰(zhàn)略規(guī)劃作用。技術(shù)路線圖提供一種機(jī)制，促使專家通過環(huán)境掃描預(yù)見選定領(lǐng)域的發(fā)展方向［14］，描繪出目前狀態(tài)和長(zhǎng)期遠(yuǎn)景間的轉(zhuǎn)移路徑，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、規(guī)避威脅，應(yīng)付日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。第二，技術(shù)路線圖提高組織的系統(tǒng)性。技術(shù)路線圖提供一個(gè)框架，在縱軸界定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所關(guān)注的要素，橫軸將各戰(zhàn)略要素基于時(shí)間進(jìn)行分解，把分散的職能和行動(dòng)聯(lián)系在一張可視的圖表上，有效整合了關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，促進(jìn)各層級(jí)、部門間的合作，保證了技術(shù)、產(chǎn)品、流程等和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)發(fā)展。第三，技術(shù)路線圖是有效的溝通工具。技術(shù)路線圖縱橫交錯(cuò)的箭頭明確了企業(yè)內(nèi)外不同層次、不同職能間的聯(lián)系，在全體參與者間建立多渠道的溝通路徑，促進(jìn)了組織內(nèi)外跨功能邊界間的溝通和信息共享，使企業(yè)能夠獲得不同領(lǐng)域的專家知識(shí)，幫助企業(yè)就戰(zhàn)略需求和滿足需求的資源和措施做出正確決策。第四，技術(shù)路線圖具有行動(dòng)導(dǎo)向作用。技術(shù)路線圖通過識(shí)別和評(píng)估實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要添補(bǔ)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或技術(shù)缺口［15］，使路線圖的實(shí)施過程成為需求驅(qū)動(dòng)的管理過程，幫助確定管理行為的優(yōu)先次序，使企業(yè)始終聚焦重要的事情。

3 技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用

3.1 知識(shí)管理過程及挑戰(zhàn)

知識(shí)是組織所擁有或需要擁有的能夠使其商業(yè)過程增加價(jià)值并產(chǎn)生收益的資源［6］。知識(shí)管理是運(yùn)用集體智慧系統(tǒng)地處理創(chuàng)造、儲(chǔ)存、傳遞和應(yīng)用知識(shí)以創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程。有效的知識(shí)管理需要許多管理過程，學(xué)者們對(duì)此作了大量的研究。達(dá)文波特指出知識(shí)管理過程包括：知識(shí)的產(chǎn)生、知識(shí)的編碼與協(xié)調(diào)，知識(shí)的傳遞［1］；貝克曼提出了一個(gè)包含八個(gè)階段的過程：知識(shí)的識(shí)別、知識(shí)的獲取、知識(shí)的選擇、知識(shí)的保存、知識(shí)的共享、知識(shí)的應(yīng)用、新知識(shí)的生成、知識(shí)的推銷；王眾托強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理是一個(gè)系統(tǒng)的框架，不能只著重于系統(tǒng)的內(nèi)環(huán)境而忽視了系統(tǒng)的外環(huán)境［16］。Martins等通過市場(chǎng)調(diào)研，指出有效的知識(shí)管理流程至少包括四種核心活動(dòng)，即產(chǎn)生知識(shí)、儲(chǔ)存知識(shí)、傳遞知識(shí)及應(yīng)用知識(shí)［17］。綜合上述觀點(diǎn)，本文提出知識(shí)管理的系統(tǒng)架構(gòu)，如圖2所示。

從微觀層面分析，知識(shí)管理過程包括產(chǎn)生知識(shí)、儲(chǔ)存知識(shí)、傳遞知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的循環(huán)過程。（1）產(chǎn)生知識(shí)。企業(yè)很少關(guān)注其如何動(dòng)態(tài)地創(chuàng)造知識(shí)，但這一階段卻是知識(shí)管理的首要環(huán)節(jié)［18］。由于新知識(shí)的產(chǎn)生需要長(zhǎng)期的投入，企業(yè)必須關(guān)注有目的的知識(shí)產(chǎn)生過程，即企業(yè)必須首先知道需要什么知識(shí)，然后才能夠采取措施獲得所需知識(shí)。企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略和知識(shí)資源間建立對(duì)話和理解，從高價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)生著手管理，這是目前許多公司知識(shí)管理面臨的重要挑戰(zhàn)。（2）儲(chǔ)存知識(shí)。知識(shí)可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，顯性知識(shí)是可編碼的知識(shí)，比較容易儲(chǔ)存和傳遞，隱性知識(shí)則是高度個(gè)人化的知識(shí)，具有難以編碼的特點(diǎn)，較難儲(chǔ)存和傳遞。因此將隱性知識(shí)顯性化是增加企業(yè)知識(shí)存量的關(guān)鍵。此外，企業(yè)還要解決如何將海量的知識(shí)有效存儲(chǔ)的問題，以方便員工的查尋和利用。（3）傳遞知識(shí)。知識(shí)不會(huì)因?yàn)橹貜?fù)使用而貶值，但知識(shí)尤其是隱性知識(shí)能夠給其擁有者帶來壟斷地位和收益，降低了員工的知識(shí)分享意愿，影響了知識(shí)的傳遞。隱性知識(shí)包括個(gè)體的思維模式、信仰和經(jīng)驗(yàn)等，其傳遞需要更多渠道的溝通機(jī)會(huì)，需要群體成員發(fā)展互相之間能夠理解的共同語(yǔ)言。（4）應(yīng)用知識(shí)。知識(shí)的重要特點(diǎn)在于應(yīng)用，知識(shí)的應(yīng)用不僅能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也能夠進(jìn)一步識(shí)別知識(shí)需求并促進(jìn)新知識(shí)的創(chuàng)造，推動(dòng)知識(shí)管理的循環(huán)過程。但由于知識(shí)的無形性，知識(shí)在業(yè)務(wù)流程中的價(jià)值及帶來的收益很難評(píng)估，這就為知識(shí)的進(jìn)一步應(yīng)用帶來了障礙。

從宏觀層面分析，組織知識(shí)的產(chǎn)生和應(yīng)用必須提到戰(zhàn)略的高度，組織應(yīng)該制定知識(shí)管理戰(zhàn)略為其總戰(zhàn)略服務(wù)，需要在公司戰(zhàn)略和知識(shí)資產(chǎn)間建立適當(dāng)?shù)闹R(shí)流，在戰(zhàn)略的拉動(dòng)和知識(shí)的推動(dòng)之間獲取一種平衡，加速知識(shí)的流動(dòng)和創(chuàng)新。此外，知識(shí)管理過程還要融入企業(yè)的業(yè)務(wù)過程中，在戰(zhàn)略的拉動(dòng)下知識(shí)管理需要有效的過程和系統(tǒng)以確保組織內(nèi)的知識(shí)資源能夠現(xiàn)在和將來都滿足各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的需要，知識(shí)管理不是為了管理知識(shí)而管理，而是為了付諸于行動(dòng)。通過上述分析可以看出，成功的知識(shí)管理需要有效的管理過程，需要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性，而我國(guó)的知識(shí)管理仍處于起步階段，這些成功知識(shí)管理的必需條件正是目前學(xué)術(shù)界和企業(yè)界努力探索要解決的問題。

3.2 技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用分析

技術(shù)路線圖并不是一種單獨(dú)的工具，必須有其服務(wù)的對(duì)象，國(guó)外學(xué)者對(duì)技術(shù)路線圖在實(shí)踐中的應(yīng)用進(jìn)行了很多有益的探索。由于技術(shù)是一種特殊類型的知識(shí)，因此知識(shí)是技術(shù)路線圖的一個(gè)基本方面，實(shí)際上技術(shù)路線圖是組織內(nèi)一種非常實(shí)用的行為導(dǎo)向支持的知識(shí)管理工具，它能夠推動(dòng)知識(shí)的產(chǎn)生、儲(chǔ)存、傳遞和應(yīng)用進(jìn)程，提高知識(shí)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性、系統(tǒng)性和可操作性。技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）技術(shù)路線圖的結(jié)構(gòu)及其制定過程能夠有效促進(jìn)知識(shí)的產(chǎn)生、儲(chǔ)存、傳遞和應(yīng)用的循環(huán)過程。①制定路線圖的過程是知識(shí)產(chǎn)生的過程。Nonaka提出的SECI模型表明，新知識(shí)沿著共同化、外化、組合和內(nèi)化的螺旋上升過程不斷產(chǎn)生。制定路線圖的過程能夠促進(jìn)知識(shí)的螺旋上升進(jìn)程。制定路線圖時(shí)，人們通過溝通和協(xié)作不斷地獲得新的隱性知識(shí)，這是共同化過程；在溝通時(shí)參與者會(huì)說出或?qū)懗鏊麄兙陀懻搯栴}的觀點(diǎn)和看法，以便所有參與者理解，這一將隱性知識(shí)顯性化的過程是外化過程；然后需要綜合不同領(lǐng)域的專家觀點(diǎn)形成路線圖結(jié)構(gòu)，這是組合過程，即整合專家的顯性知識(shí)；在員工實(shí)施路線圖過程中，新的隱性知識(shí)又會(huì)出現(xiàn)在其頭腦中，稱為內(nèi)化過程。這樣，在戰(zhàn)略的拉動(dòng)下知識(shí)被重復(fù)的在隱性知識(shí)和顯性知識(shí)間轉(zhuǎn)換，加速了知識(shí)的有目的創(chuàng)造［4］。②技術(shù)路線圖為知識(shí)的儲(chǔ)存提供了結(jié)構(gòu)化框架。知識(shí)過于龐雜會(huì)發(fā)生“知識(shí)降格”，不利于員工的查找和利用，降低了知識(shí)的價(jià)值。技術(shù)路線圖清晰的圖表形式能夠結(jié)構(gòu)化貯存不同類型的知識(shí)，提供知識(shí)市場(chǎng)信號(hào)，兼具知識(shí)地圖的作用，方便員工查找所需的知識(shí)或確定知識(shí)源，幫助員工通過有針對(duì)性的溝通快速獲取所需知識(shí)。③技術(shù)路線圖拓寬了溝通渠道，激發(fā)頻繁的對(duì)話，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的知識(shí)傳遞。技術(shù)路線圖從底層到頂層沿箭頭方向形成了多條企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑，這些路徑也是多方向的結(jié)構(gòu)化的溝通渠道，可以大大提高溝通的效率。此外，技術(shù)路線圖是基于現(xiàn)狀對(duì)未來的視角，需要集合企業(yè)內(nèi)外不同領(lǐng)域?qū)＜业挠^點(diǎn)，主要通過兩種溝通方式獲得：一是非正式的見面和交談，知識(shí)傳遞無意識(shí)地發(fā)生。另一種是討論會(huì)，要求參與人根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識(shí)就預(yù)定的問題發(fā)表觀點(diǎn)和看法［5］，討論會(huì)提供了催化機(jī)制促使組織內(nèi)外知識(shí)傳遞的有目的實(shí)現(xiàn)。④技術(shù)路線圖促進(jìn)知識(shí)的應(yīng)用。知識(shí)管理的重要目的是應(yīng)用，知識(shí)只有能夠影響行為和決策，才能體現(xiàn)其價(jià)值。技術(shù)路線圖在戰(zhàn)略需求的拉動(dòng)下，確定了滿足戰(zhàn)略需要添補(bǔ)的知識(shí)缺口，并在技術(shù)路線圖的橫向維度明確了時(shí)間進(jìn)程，在縱向維度確定了為了添補(bǔ)知識(shí)缺口各層要素間的相互關(guān)系，路線圖清晰的圖表形式還能夠使各部門、個(gè)人清楚地了解其位置和職責(zé)。在需求驅(qū)動(dòng)下加速了知識(shí)的產(chǎn)生、儲(chǔ)存和傳遞過程，使知識(shí)迅速融入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)了知識(shí)的應(yīng)用。

（2）技術(shù)路線圖提高了知識(shí)管理的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性，促進(jìn)了知識(shí)管理的有效實(shí)施。首先，技術(shù)路線圖將企業(yè)戰(zhàn)略分解到知識(shí)管理系統(tǒng)中，使知識(shí)管理活動(dòng)與公司的戰(zhàn)略保持一致。通過識(shí)別關(guān)鍵知識(shí)缺口，確定滿足戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵知識(shí)管理路徑，使知識(shí)管理能夠從與現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題有關(guān)的知識(shí)入手，遵循發(fā)展關(guān)鍵知識(shí)的次序，推動(dòng)知識(shí)管理活動(dòng)的有序進(jìn)行。其次，由于知識(shí)管理系統(tǒng)的復(fù)雜性與抽象性，制定十分詳細(xì)和復(fù)雜的知識(shí)計(jì)劃也許會(huì)超出企業(yè)的能力，使知識(shí)管理者無從下手。企業(yè)需要在知識(shí)領(lǐng)域內(nèi)制定一個(gè)最少細(xì)節(jié)但又清晰的知識(shí)架構(gòu)。技術(shù)路線圖通過縱向的多層結(jié)構(gòu)及橫向的時(shí)間維度，將組織戰(zhàn)略、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程和知識(shí)資產(chǎn)等聯(lián)結(jié)起來，以清晰的圖表形式有效整合企業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域的知識(shí)管理活動(dòng)，提高了知識(shí)管理的系統(tǒng)性。此外，技術(shù)路線圖的時(shí)間維度具有甘特圖的優(yōu)點(diǎn)，能夠保證相關(guān)知識(shí)管理活動(dòng)的協(xié)調(diào)有序的發(fā)展，提高了其被有效實(shí)施的可能性。技術(shù)路線圖系統(tǒng)除公司層面路線圖外，還細(xì)化到員工個(gè)人路線圖，個(gè)人路線圖上明確的時(shí)間表及工作任務(wù)說明，有助于領(lǐng)導(dǎo)者跟蹤員工個(gè)人績(jī)效并提供指導(dǎo)，促進(jìn)知識(shí)管理項(xiàng)目的評(píng)估和實(shí)施。

4 知識(shí)管理路線圖的制定過程

從上文分析可知，技術(shù)路線圖是一種有效的未來導(dǎo)向的知識(shí)管理工具，能夠推動(dòng)知識(shí)管理的過程，提高其戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性。構(gòu)建知識(shí)管理路線圖的目的在于通過充分的溝通將復(fù)雜的戰(zhàn)略問題分解到簡(jiǎn)單的圖表上，幫助企業(yè)識(shí)別為了滿足戰(zhàn)略目前和將來需要的知識(shí)資源以及為開發(fā)和管理上述資源需要的關(guān)鍵知識(shí)管理活動(dòng)。知識(shí)管理路線圖的建立和實(shí)施是企業(yè)內(nèi)外各領(lǐng)域?qū)＜议L(zhǎng)期溝通和協(xié)調(diào)的過程，其間將面臨很多的問題和挑戰(zhàn)，包括如何制定第一份路線圖、如何使路線圖有效運(yùn)轉(zhuǎn)等［4］，因此企業(yè)需要采取一些措施來管理和推動(dòng)這一過程。Phaal 等在分析40家企業(yè)路線圖實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了基于研討會(huì)的路線圖制定方法TPLAN，具有一定的指導(dǎo)意義［4］。以這一方法為基礎(chǔ)，結(jié)合知識(shí)管理的特點(diǎn)，本文提出知識(shí)管理路線圖的結(jié)構(gòu)及制定過程，如圖3和圖4所示。

4.1 準(zhǔn)備階段

知識(shí)管理路線圖的制定和實(shí)施是一個(gè)牽涉組織內(nèi)各層面的長(zhǎng)期過程，需要充分的準(zhǔn)備工作以提高成功的可能性。這一階段主要包括三項(xiàng)任務(wù)：一是確定領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及專家團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)通常包括企業(yè)的高層管理者和知識(shí)經(jīng)理，前者負(fù)責(zé)提供有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的專家知識(shí)，后者為知識(shí)管理路線圖的制定實(shí)施提供指導(dǎo)。專家團(tuán)隊(duì)是來自企業(yè)內(nèi)外不同領(lǐng)域（營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、規(guī)劃、供應(yīng)商或客戶等）的專家或利益相關(guān)人，路線圖的制定需要他們的合作，當(dāng)然他們也能夠從路線圖的實(shí)施中受益。二是識(shí)別現(xiàn)狀，確認(rèn)組織的知識(shí)戰(zhàn)略。知識(shí)管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，在組織已經(jīng)制定明確戰(zhàn)略的前提下，其主要任務(wù)是進(jìn)行現(xiàn)狀分析，然后根據(jù)確定的路線圖時(shí)間跨度提煉關(guān)鍵知識(shí)戰(zhàn)略點(diǎn)。三是確定知識(shí)管理路線圖的目的。知識(shí)管理路線圖可以支持不同的管理目標(biāo)，如獲取和應(yīng)用知識(shí)、促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、加速知識(shí)共享、促進(jìn)知識(shí)和商業(yè)間的溝通等。為了獲得充分的知識(shí)管理路線圖收益，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其環(huán)境特點(diǎn)確定知識(shí)管理路線圖的目的及范圍，以便在需求導(dǎo)向下有效客戶化路線圖的結(jié)構(gòu)及過程。

4.2 開發(fā)階段

這一階段的主要目的是制定知識(shí)管理路線圖，即確定知識(shí)管理路線圖的時(shí)間跨度、主層、子層并識(shí)別各要素間在時(shí)間和邏輯上的關(guān)聯(lián)關(guān)系。這是一個(gè)需要不斷溝通和調(diào)整以達(dá)成共識(shí)的過程。知識(shí)管理路線圖的水平方向是時(shí)間維度，表明路線圖內(nèi)各關(guān)鍵要素的發(fā)生及持續(xù)時(shí)間，同時(shí)表明各要素間的同步或優(yōu)先發(fā)展關(guān)系［7］，通常需要確定時(shí)間跨度和時(shí)間比例。時(shí)間跨度取決于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境及其發(fā)展戰(zhàn)略；在時(shí)間比例上通常會(huì)將更多的空間分配給較近的時(shí)段。知識(shí)管理路線圖最深思熟慮的部分就是界定主層和子層，這也是知識(shí)管理路線圖區(qū)別于其它路線圖的核心內(nèi)容。知識(shí)管理路線圖的主層是各種與滿足企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的知識(shí)管理活動(dòng)［6］，通常包括五層，從頂層到底層依次是知識(shí)戰(zhàn)略層、產(chǎn)品層，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程層、知識(shí)管理層和知識(shí)資產(chǎn)層。知識(shí)戰(zhàn)略層位于知識(shí)管理路線圖的頂層，是知識(shí)管理路線圖的驅(qū)動(dòng)因素；底層的知識(shí)資產(chǎn)層是滿足頂層戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵知識(shí)資源；其余三層屬于支持層，在知識(shí)資源和商業(yè)戰(zhàn)略間建立一種聯(lián)接和傳遞機(jī)制，為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支持和保障。產(chǎn)品層是企業(yè)獲取市場(chǎng)、贏得客戶的關(guān)鍵，是知識(shí)管理職能的市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程是知識(shí)作用于其中增加產(chǎn)品價(jià)值的過程，包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷等業(yè)務(wù)流程。知識(shí)管理層對(duì)知識(shí)及產(chǎn)生知識(shí)的過程進(jìn)行管理。知識(shí)管理路線圖五個(gè)主層間存在驅(qū)動(dòng)和支持的關(guān)系，各子層間也存在相互的關(guān)聯(lián)，沿著路線圖的每一路徑，知識(shí)的缺口不斷被添補(bǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略不斷被滿足。

為推動(dòng)開發(fā)階段的順利執(zhí)行，企業(yè)必須采取相應(yīng)的管理過程。討論會(huì)是這一階段的關(guān)鍵。討論會(huì)是一種非常有效建立路線圖的方式。討論會(huì)以脈沖的形式進(jìn)行，通常集中較短時(shí)間(半天或一天)完全討論一個(gè)話題，然后在每個(gè)討論會(huì)間留有一段(通常兩周左右)的準(zhǔn)備時(shí)間。討論會(huì)的次數(shù)取決于路線圖的主層數(shù)。討論會(huì)類似于結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法，參與者需要根據(jù)預(yù)先的安排，提前就有關(guān)問題做好充分的準(zhǔn)備。討論會(huì)時(shí)，成員被要求就預(yù)先設(shè)定的問題發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法，通過討論達(dá)成共識(shí)做出決策。討論會(huì)的參與者是來自組織內(nèi)外不同領(lǐng)域的專家或利益相關(guān)人，具有成功開發(fā)路線圖所必須的專業(yè)知識(shí)，屬于跨職能團(tuán)隊(duì)。討論會(huì)的成員人數(shù)取決于特定的環(huán)境，通常從5到35人不等。由于知識(shí)管理路線圖的知識(shí)戰(zhàn)略層已經(jīng)在準(zhǔn)備階段確定，開發(fā)階段包括五個(gè)討論會(huì)，具體任務(wù)及相互關(guān)系如圖4所示。從圖4可以看出，前四個(gè)討論會(huì)分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品層、關(guān)鍵業(yè)務(wù)層，知識(shí)管理層和知識(shí)資產(chǎn)層的子層內(nèi)容、優(yōu)先級(jí)及起止時(shí)間的確定，第五個(gè)討論會(huì)對(duì)前面的內(nèi)容進(jìn)行回顧，以時(shí)間為基礎(chǔ)將這些層、子層整合成相互關(guān)聯(lián)的知識(shí)管理路線圖。具體來講，第一個(gè)討論會(huì)在戰(zhàn)略層的指導(dǎo)下確定產(chǎn)品層的子層，包括產(chǎn)品系列、產(chǎn)品特征、產(chǎn)品構(gòu)成、產(chǎn)品創(chuàng)新等，并根據(jù)其對(duì)戰(zhàn)略的重要性確定優(yōu)先級(jí)及時(shí)間維度。第二個(gè)討論會(huì)負(fù)責(zé)識(shí)別滿足產(chǎn)品層需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，如研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作等價(jià)值增值流程。第三個(gè)討論會(huì)決定為了推動(dòng)上述流程，企業(yè)應(yīng)該從事的主要知識(shí)管理活動(dòng)，包括知識(shí)產(chǎn)生、儲(chǔ)存、傳遞和應(yīng)用等。第四個(gè)討論會(huì)對(duì)知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行分析，識(shí)別出為了支持上述目標(biāo)企業(yè)需要的知識(shí)資產(chǎn)及其所處的位置、優(yōu)先級(jí)等，這一層的描述應(yīng)該詳細(xì)，以幫助企業(yè)識(shí)別關(guān)鍵知識(shí)缺口。最后一個(gè)討論會(huì)是在對(duì)前面內(nèi)容回顧和總結(jié)的基礎(chǔ)上確定知識(shí)路線圖的最終結(jié)構(gòu)，即水平維度、縱向維度及其間驅(qū)動(dòng)和支持的關(guān)系。由于知識(shí)管理路線圖是高度濃縮的圖表，企業(yè)還需要細(xì)化路線圖并制定相關(guān)的操作說明以指導(dǎo)行動(dòng)。

4.3 實(shí)施與更新階段

制定完成的知識(shí)管理路線圖應(yīng)該在組織內(nèi)盡可能地溝通，以推動(dòng)其在整個(gè)組織范圍內(nèi)的應(yīng)用。路線圖的應(yīng)用是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程，給企業(yè)的知識(shí)管理豎起一面鏡子，不僅能夠揭示制約知識(shí)管理過程的問題，也為知識(shí)管理路線圖的進(jìn)一步實(shí)施提供催化機(jī)制和信心，使企業(yè)可以更好的在組織內(nèi)將這一過程向前推動(dòng)，讓知識(shí)管理路線圖在公司廣泛采用。當(dāng)然由于第一份路線圖是宏觀層面的長(zhǎng)期規(guī)劃，全面實(shí)施的難度非常大。達(dá)文波特指出，制定完總體的知識(shí)管理計(jì)劃后應(yīng)該先在小范圍內(nèi)進(jìn)行嘗試，如果這樣的做法行之有效，就可以擴(kuò)大應(yīng)用范疇［1］。知識(shí)管理路線圖的實(shí)施也應(yīng)該遵循這樣的規(guī)律。知識(shí)管理路線圖中從底層到頂層有多條縱橫交錯(cuò)的路徑，遵循這些路徑可以逐級(jí)分階段實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。知識(shí)管理應(yīng)從與現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題有關(guān)的知識(shí)入手，企業(yè)可在知識(shí)管理路線圖中找出關(guān)鍵的知識(shí)缺口，即為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)在短期內(nèi)急需解決的問題，以該知識(shí)缺口為基點(diǎn)，沿著路線圖從底層向頂層確定實(shí)施路徑，然后將這一路徑進(jìn)行分解，細(xì)化到部門直至個(gè)人層面的路線圖，使每個(gè)人都成為知識(shí)管理的實(shí)踐者。應(yīng)該說，知識(shí)管理路線圖的實(shí)施過程也是企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理的過程。企業(yè)根據(jù)確定的知識(shí)缺口，采取購(gòu)買、融合、調(diào)整及知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化等措施獲取并儲(chǔ)存所需的知識(shí)資產(chǎn)，通過促進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域員工間的溝通和協(xié)作，使知識(shí)充分共享，并將整合后的知識(shí)傳送到企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，這樣就實(shí)現(xiàn)了獲取、儲(chǔ)存、傳遞和應(yīng)用知識(shí)這一循環(huán)的知識(shí)管理過程。知識(shí)管理路線圖的實(shí)施活動(dòng)是需求導(dǎo)向的，有明確的時(shí)間界限，其實(shí)施的收益容易評(píng)估，因此實(shí)施推行較快。值得強(qiáng)調(diào)的是，知識(shí)管理路線圖是靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一，靜態(tài)強(qiáng)調(diào)制定好的路線圖是基于現(xiàn)在對(duì)未來的視畫，但由于環(huán)境的變化，路線圖需要隨著變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，即知識(shí)管理路線圖需要在實(shí)施的過程中不斷更新，只有路線圖的信息是現(xiàn)實(shí)的和最新的，其價(jià)值才能被充分獲得。

企業(yè)在制定和實(shí)施知識(shí)管理路線圖時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是在知識(shí)管理路線圖中，空間是最稀缺的資源。制定路線圖最重要的一點(diǎn)就是要將最重要的信息列入圖表中，過多的信息會(huì)限制路線圖的有效應(yīng)用。二是知識(shí)管理路線圖及其實(shí)施收益應(yīng)在企業(yè)高層的推動(dòng)下被充分的交流，以激發(fā)更多人的興趣和參與。三是隨著知識(shí)管理路線圖的循環(huán)制定和實(shí)施，企業(yè)內(nèi)將逐漸形成多個(gè)路線圖，為方便路線圖間的整合及更新，路線圖應(yīng)該以標(biāo)準(zhǔn)化的形式制定。企業(yè)的知識(shí)管理工作者應(yīng)努力協(xié)調(diào)，逐步調(diào)整形成企業(yè)知識(shí)管理路線圖系統(tǒng)。

5 結(jié)論

近年來，有關(guān)技術(shù)路線圖的研究日益受到重視，并取得一系列研究成果，但其在知識(shí)管理中的應(yīng)用仍較為少見。為此，本文對(duì)技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中的應(yīng)用進(jìn)行了嘗試性的探索，提出知識(shí)管理路線圖是一種有效的知識(shí)管理工具，并構(gòu)建了知識(shí)管理路線圖的結(jié)構(gòu)及其制定過程，以期為企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)踐提供一定的指導(dǎo)和決策依據(jù)。然而，由于知識(shí)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，技術(shù)路線圖的應(yīng)用仍存在一定的局限，因此，技術(shù)路線圖在知識(shí)管理中應(yīng)用的研究還有待進(jìn)一步深入。

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