小天鵝徐源的“國際化”

與通用合作當(dāng)“媒人”

企業(yè)國際化要邁出的非常重要的一步，就是和國際品牌巨頭能坐在一張凳子上聯(lián)合設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這對于很多中國企業(yè)來說是追求的夢想，而在無錫小天鵝電器已成為了現(xiàn)實(shí)?；叵肫饋?，還有一段有趣的與通用合作當(dāng)“媒人”的故事。

6年前，我和原通用電氣(中國)市場拓展總經(jīng)理、現(xiàn)在的通用金融公司中國區(qū)總裁程嘉樹先生在昆明同臺講課期間相識。事后，程先生特意安排通用的技術(shù)專家到我公司考察。隨著頻繁的交流，雙方“日久生情”，小天鵝和通用有了今天的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

機(jī)遇在偶然中，功底在必然中。如今，小天鵝和通用的商務(wù)合作不斷攀上新臺階。小天鵝生產(chǎn)的新型洗衣機(jī)，成為了進(jìn)入美國高端市場的“敲門磚”。這款可容納1O公斤衣物的大容量洗衣機(jī)由美國通用和小天鵝公司聯(lián)合設(shè)計(jì)，技術(shù)為雙方共有，耗水量、耗電量、洗凈度比現(xiàn)行的國際標(biāo)準(zhǔn)有大幅度的提高。國際一流的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)使這款洗衣機(jī)身價倍增，在美國的售價達(dá)1000美元。這種產(chǎn)品以12項(xiàng)自主專利和杰出的科技含量、節(jié)能環(huán)保個性，得到了美國政府給消費(fèi)者以每臺70-100美元的購買補(bǔ)貼。不僅提高了小天鵝的身價，還為我們帶來了更加廣闊的市場空間，同時也提高了小天鵝的國際競爭能力，意味著小天鵝從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”邁出了重要一步。

小天鵝和通用的合作，得到了國際品牌巨頭的肯定，正如通用電氣公司總裁杰夫·伊梅爾特說， “小天鵝是一個很好的例子，可以說明通用電氣和中國的企業(yè)是能夠建立很好合作關(guān)系的。從另一方面來說，小天鵝可以為通用電氣生產(chǎn)更好的洗衣機(jī)，同時填補(bǔ)了我們產(chǎn)品群中的空缺。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本低，有較好的創(chuàng)新意識，而且工藝也相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀。而我們能做的，是將小天鵝的產(chǎn)品推向國際市場。所以在很多方面，我們雙方都很成功。我們都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并創(chuàng)造雙贏的局面?！?/p>

向日本經(jīng)營之圣稻盛求教

2002年，是中日恢復(fù)正常邦交30周年的日子。日本NHK電視臺專門編制了30分鐘的專題節(jié)目，其中有8分鐘的報(bào)道是我和稻盛先生的一段交流。稻盛先生是全世界唯一擁有兩個五百強(qiáng)企業(yè)的“經(jīng)營之神”。我結(jié)識稻盛先生，是在當(dāng)年5月的企業(yè)跨國經(jīng)營國際研討會會場上，從那以后，我們成為了好朋友，有互訪，還有書信往來，讓我有機(jī)會向稻盛先生學(xué)習(xí)。

我向稻盛先生求教關(guān)于企業(yè)在“快速成長”的過程中，需要注意哪些問題?稻盛先生告訴我，成功的企業(yè)靠的是非凡的管理，而管理最重要的方面是確立企業(yè)意識和企業(yè)精神。稻盛把企業(yè)的目標(biāo)定為“實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸?！?，首先致力于保護(hù)員工的福利，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任，以讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。京瓷集團(tuán)從初建時的28人，到如今數(shù)萬名員工，之所以始終具有凝聚力，就是堅(jiān)持企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。通常人們傾向于把注意力放在資本、技術(shù)和先進(jìn)的設(shè)備上，然而這些還不能充分聚集員工的力量并引導(dǎo)企業(yè)走向成功。日本所有成功的企業(yè)，靠的就是這種哲學(xué)。

對于當(dāng)時小天鵝正在進(jìn)行的第二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)注意哪些問題，稻盛先生表示：現(xiàn)金基礎(chǔ)經(jīng)營是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。經(jīng)營者必須經(jīng)?？紤]“我的錢在哪里”，并追求有效產(chǎn)出、減少存貨、減少營運(yùn)費(fèi)用。你們用SAP軟件推動做好基礎(chǔ)管理十分重要，一張張的票據(jù)數(shù)字積累下去，能充分反映公司的真實(shí)情況。但實(shí)際上很多企業(yè)并沒有認(rèn)真推行，這很容易使自己忽略公司的實(shí)際經(jīng)營情況，而且內(nèi)部的經(jīng)營管理也會陷入混亂，企業(yè)的士氣會大降。不能讓結(jié)果上反映的數(shù)字與實(shí)際狀態(tài)銜接不起來。比如說出現(xiàn)有利潤卻沒有現(xiàn)金的現(xiàn)象。對企業(yè)來講，賣不出去的東西不是贅肉，要讓多余的資產(chǎn)減少，要對所有有效資產(chǎn)加以利用，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。稻盛的這些話，對小天鵝的二次創(chuàng)業(yè)極具啟發(fā)。

我還向稻盛先生求教加入WTO后，塑料、鋼材等原材料價格波動加大，企業(yè)如何應(yīng)對?稻盛先生指出，在采購物品時，應(yīng)采用即時即用購買的原則，即對于需要的東西在需要的時候購進(jìn)需要的量。大家容易認(rèn)為，原材料等大宗消耗類物品應(yīng)該在便宜時購入，但稻盛認(rèn)為，由于市場的變化，產(chǎn)品的價格也會發(fā)生變化，原材料有可能全部被浪費(fèi)掉。如果實(shí)行即時即用購買，手里只有一些需要的量，那么不僅會注意節(jié)約使用，而且還不必花多余的管理費(fèi)用，同時可以隨機(jī)應(yīng)變地對應(yīng)市場變化。他向來反對投機(jī)行為，而更看重通過基本的企業(yè)活動，向社會提供價值增加的勞動得來的利潤。與稻盛先生的交往讓我真正了解到企業(yè)要與國際接軌，不僅在貿(mào)易上，更重要的是在思維方式上的接軌。投機(jī)，讓不少企業(yè)很難持續(xù)。

與營銷泰斗科特勒同臺演講

2003年6月，我有幸與世界著名的營銷實(shí)戰(zhàn)大師米爾頓·科特勒在南京、青島兩地同臺演講，科特勒先生學(xué)識淵博，我們也一見如故。在青島的會議上，當(dāng)我們同臺回答問題時，科特勒先生干脆請我先回答提問，再由他加以補(bǔ)充。

科特勒先生說“全球市場的疲軟，現(xiàn)在稀缺的是顧客”。中國的商品也過剩，所以大家都用起了最傳統(tǒng)的“價格戰(zhàn)”，結(jié)果銷量沒上去，利潤卻下來了。

我說“你們美國不是也有價格戰(zhàn)嗎?”他說價格戰(zhàn)只在一種情況下能夠起作用，就是一個領(lǐng)域中的強(qiáng)勢企業(yè)希望將新進(jìn)場的企業(yè)踢出去的時候。一般價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，雙方都受損。我說：“最終損害的是消費(fèi)者”，科特勒先生鼓起了掌。

他風(fēng)趣地說：那些企業(yè)低于成本價銷售自己的產(chǎn)品，虧損的錢誰來補(bǔ)?他又告訴我在南京新街口百貨大樓、在金陵百貨都聞到了“戰(zhàn)爭的味道”。如果我是中國的服裝、電器生產(chǎn)商，我會花錢去做廣告，調(diào)查消費(fèi)者的不同需求，加以滿足，而不是打價格戰(zhàn)。人世以后，如果中國企業(yè)還停留在價格戰(zhàn)階段，正在出現(xiàn)的高端細(xì)分市場將會為跨國公司所占先，中國企業(yè)必須注重營銷，打造品牌，沖出價格戰(zhàn)的泥沼。

科特勒表示，在美國1O0多美元的一件名牌襯衫幾乎都是中國造。在價值鏈上，作為生產(chǎn)商，中國企業(yè)僅獲得10％－15％，而國外品牌從中獲利35％，分銷商獲利一半。中國企業(yè)要捕捉這35％的利潤，必須打出自己的品牌。

我說中國的企業(yè)當(dāng)然想把自己的產(chǎn)品賣個好價錢，但品牌確立有個過程，亮出自己的品牌是要有代價的，是必須能夠了解并滿足不同層次消費(fèi)者的需求的?？铺乩照f，營銷不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品，例如寶潔就是通過市場調(diào)研了解顧客需求，通過差異化的品牌產(chǎn)品來連接顧客。他們的產(chǎn)品擁有全世界24％的占有率，在中國也十分走俏。我插話道，企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅來源于技術(shù)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而在于對消費(fèi)者的了解和相適應(yīng)的贏利模式，以及保持這二者同步的能力，科特勒先生提出的4P理論，只是從生產(chǎn)企業(yè)的角度出發(fā)，在全球一體化的新經(jīng)濟(jì)條件下，這是不夠的，必須研究消費(fèi)者，以達(dá)到溝通的便利性、對產(chǎn)品的差異化需求、降低消費(fèi)者的成本和與消費(fèi)者的互動。

科特勒先生說，從市場的演化來看，中國的中西部地區(qū)仍處于以大眾化產(chǎn)品為主的階段，東部沿海地區(qū)已向強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化的細(xì)分市場轉(zhuǎn)型，在歐美發(fā)達(dá)國家，則已進(jìn)入大規(guī)模定制產(chǎn)品的階段。我告訴他，在中國洗衣機(jī)市場也是如此，全自動洗衣機(jī)普及也是從南到北，從東到西逐步拓展的。滾筒洗衣機(jī)只是在大城市有人買，而攪拌式洗衣機(jī)只有你們北美人酷愛，科特勒先生聽了樂不可支。

與寶潔在“交戰(zhàn)”中開始合作

8年前的5月，在北京昆侖飯店，我和寶潔公司中國總裁裴克威先生在新聞發(fā)布會的主席臺上，公開大唱對臺戲。

我提出要生產(chǎn)不用洗衣粉的洗衣機(jī)，裴克威先生則提出要搞出不用洗衣機(jī)的洗衣粉。然后，我們兩個戲劇般的從主席臺兩側(cè)走到了一起，表示雙方要探索異業(yè)結(jié)盟合作的模式。

在小天鵝和寶潔長達(dá)12年的戰(zhàn)略合作過程中，我們在企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和營銷計(jì)劃制定等領(lǐng)域都獲益良多，特別是計(jì)劃制定，“很嚴(yán)謹(jǐn)”。寶潔一如既往的將自己對亞洲人清潔衣物的習(xí)慣和行為等市場調(diào)查結(jié)果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機(jī)現(xiàn)在的“預(yù)洗”程序，就得益于寶潔的提醒。如果沒有寶潔，我們不可能加人這一洗衣程序，情況正如其所料，預(yù)洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈。

在促銷層面上，小天鵝一年要賣350萬臺洗衣機(jī)，每臺搭售定量的寶潔洗衣粉，對寶潔洗衣粉的銷量是一個促動；寶潔年銷售洗衣粉20萬袋，包裝上小天鵝洗衣機(jī)的標(biāo)志，也為小天鵝制造了2O萬次與顧客的溝通機(jī)會；對消費(fèi)者而言，買洗衣機(jī)附贈洗衣粉，也省卻了另行購置的麻煩。小天鵝與寶潔的促銷合作，可謂是一箭三雕。

小天鵝克隆寶潔物流實(shí)現(xiàn)第三方托管，將自己的物流放到安泰達(dá)統(tǒng)一的平臺之后，物流成本降低了40％，可靠運(yùn)達(dá)率達(dá)到了99．5％，貨物周轉(zhuǎn)率也有了明顯的改善和提高。小天鵝的受益之處并不僅限于此，整個組織的管理也更加規(guī)范化了，顯著的表現(xiàn)是有力的遏制了竄貨。

給中國首富施正榮當(dāng)顧問

2006年3月5日我從小天鵝“謝職”，很快就到尚德給中國首富施正榮當(dāng)顧問。我是在28個邀我的職位中選中了這家。對局外人來講，尚德很神秘，其實(shí)對我來說，也很熟悉。一來我在小天鵝工作28年，有許多工作、尤其是‘二次創(chuàng)業(yè)’的過程，對“尚德”有所借鑒，二來我在2001年受小天鵝的委托，擔(dān)任了施正榮的名義顧問。在無錫尚德太陽能電力有限公司任職很長一段時間，對尚德比較了解。

施正榮在尚德上市前一天，還默默無聞，可第二天就創(chuàng)造了新的財(cái)富神話。外人看到的不過是一個一夜之間變化的財(cái)富數(shù)字，而我卻知道施正榮的創(chuàng)業(yè)艱辛，這也是我樂意去尚德的原因。

當(dāng)時我們約定，施正榮管的所有業(yè)務(wù)我不介入，因?yàn)樗菍＜?；他“不管”的業(yè)務(wù)，我在“局外”容易發(fā)現(xiàn)“廬山真面目”，對整個尚德的工作可以補(bǔ)充。尚德的管理，從資本、人才、技術(shù)和市場，都是與國際接軌，如果沒有文化支撐，企業(yè)是很難持續(xù)的。

尚德2002年投產(chǎn)，2003到2005年擴(kuò)產(chǎn)，2O06年越洋兼并步伐很大，在新的狀態(tài)下，尚德如何保持穩(wěn)定的發(fā)展速度，如何做到文化整合?如何有序管理?如何做到集權(quán)不集中、分權(quán)不分散?尚德產(chǎn)品供不應(yīng)求是短暫的，如何借首富之勢，從名人過渡到名企?從一般產(chǎn)品上升為品牌產(chǎn)品?這些對于我來說，似曾相識，畢竟我有一點(diǎn)小天鵝的實(shí)踐，也有一點(diǎn)與國際品牌攜手的閱歷，當(dāng)然，也有我不斷學(xué)習(xí)的一點(diǎn)感悟，對于我來講，尚德是個好平臺，施正榮也給了我好機(jī)會，我當(dāng)然十分珍惜，并努力做到名副其實(shí)。

從國內(nèi)講到國外

2004年，我應(yīng)日本一橋大學(xué)和日本大學(xué)的邀請，在日本作了兩場《“慢魚吃快魚”一中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)》的報(bào)告，一橋大學(xué)是日本的最高經(jīng)濟(jì)學(xué)府，日本經(jīng)濟(jì)界的領(lǐng)導(dǎo)大多來自該所學(xué)府，每年邀請2—3名外國經(jīng)濟(jì)或管理方面的人士前往講學(xué)；日本大學(xué)是日本最大的民營大學(xué)，這次請我作為中國制造業(yè)代表去日本講學(xué)，介紹中國企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)向創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，在兩個日本大學(xué)請中國企業(yè)經(jīng)理人講學(xué)還是第一次。

2006年5月我應(yīng)美國國務(wù)卿賴斯的母校諾特丹大學(xué)的邀請，為EMBA作了場《“慢魚吃快魚”一中國企業(yè)突破發(fā)展瓶頸》的報(bào)告，諾特丹大學(xué)工商管理學(xué)院吳院長說，我們對中國制造業(yè)的管理方法和方式很感興趣，我們在中國有成功、有教訓(xùn)，也想聽取中國企業(yè)管理界的意見。同年11月我還應(yīng)德國杜塞爾多夫中國中心的邀請作了場《“零售業(yè)市場”一中國加入WTO》的報(bào)告。

我到國外大學(xué)和研究中心講課，對國外學(xué)者來說是件新鮮事，畢竟市場化運(yùn)行他們先行，但中國的持續(xù)穩(wěn)定地增長，令人信服，因此幾個邀請方都很重視。一橋大學(xué)專門將講課地點(diǎn)安排在日本最高的六本木大廈49樓報(bào)告廳，日本大學(xué)還邀請了慶應(yīng)義塾大學(xué)、嘉悅大學(xué)、東京經(jīng)濟(jì)大學(xué)、神戶大學(xué)等6個大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授及近百位研究生、博士生一起聽課。諾特大學(xué)特地安排我與學(xué)校數(shù)十位教授深度溝通，并在網(wǎng)上實(shí)況轉(zhuǎn)播我的講課。

在課間互動當(dāng)中，與會國外師生對中國企業(yè)走向世界很關(guān)注，他們思考的重點(diǎn)是，中國制造業(yè)如何發(fā)展變化?如何能夠取得自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢?我坦率地向他們介紹了小天鵝，通過突破機(jī)制瓶頸、勇于變革，實(shí)現(xiàn)超越自我，穩(wěn)健經(jīng)營走品牌之路，結(jié)盟世界500強(qiáng)，走上國際主流市場；也介紹了尚德盡管創(chuàng)業(yè)初期曾有過發(fā)不出工資、被合作者看不起的經(jīng)歷，但尚德太陽能電力用五年的時間形成了150兆瓦產(chǎn)能、19億的銷售規(guī)模，成為中國最大、世界第五的太陽能光伏生產(chǎn)企業(yè)，還介紹了波司登產(chǎn)品獲美日英和瑞士認(rèn)證，品牌產(chǎn)品登上國際主流市場，并在國際服裝領(lǐng)域擁有了一定話語權(quán)等等。

從發(fā)展的角度看，小天鵝，波司登、尚德的成功靠的同樣是非凡的管理，他們遵循了一些基本的規(guī)律和規(guī)則，最重要的是確立企業(yè)意識和企業(yè)精神，做好組織規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)精神、能力開發(fā)和文化塑造等基礎(chǔ)工作，在引進(jìn)國外技術(shù)和設(shè)備的時候，還引進(jìn)國外的管理和制度。交流中，大家都認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸?！?，企業(yè)首先致力于保護(hù)員工的福利，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任，以讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。

通過這些互動交流，使我進(jìn)一步認(rèn)識到面對難得的機(jī)遇，我們應(yīng)加快中國制造業(yè)文化創(chuàng)新的步伐，使中國制造業(yè)大軍中出現(xiàn)多姿多彩的文化之企業(yè)和生機(jī)勃發(fā)的創(chuàng)意之企業(yè)，中國企業(yè)要格外珍視本土管理文化的創(chuàng)造，這是參與文化對話、交流的基礎(chǔ)。

我把這些有趣的往事與大家分享，是想告訴大家，機(jī)遇有其偶然性，不是誰都能碰到，但是當(dāng)機(jī)遇擺在你面前時，能不能識別，能不能抓住，這里就有很多必然。也許，我的這些往事會對大家有一點(diǎn)借鑒，請大家笑納。

作者系無錫尚德太陽能電力公司顧問，原小天鵝集團(tuán)副總裁

責(zé)任編輯 顧環(huán)宇