李東生坦然看成敗

多年來一直贏利的TCL公司，2005年突然出現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)。李東生和他的公司一起掉進(jìn)了虧損的泥潭。TCL通訊告急!TCL多媒體告急!TCL集團(tuán)告急!

年底，李東生賣掉TCL電工和TCL樓宇科技兩塊盈利業(yè)務(wù)，獲得17億人民幣現(xiàn)金，但即使這樣，2005年的TCL年報(bào)還是全軍覆沒，旗下三大上市公司當(dāng)年虧損25億多元，超過了公司輝煌時(shí)期的2002、2003、2004三年的利潤(rùn)總和。中國(guó)農(nóng)歷乙酉雞年，李東生的本命年，成了他職業(yè)生涯中最漫長(zhǎng)的一年。

法國(guó)并購(gòu)

從2002年的躊躇滿志到如今的四面楚歌，李東生的一切變化要從法國(guó)說起，他在那里運(yùn)作了跨國(guó)并購(gòu)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)。在李東生看來，3900萬臺(tái)的歐洲市場(chǎng)加上3200萬臺(tái)的北美市場(chǎng)，差不多就是全球彩電市場(chǎng)的一半，不進(jìn)入這兩大市場(chǎng)，就不可能成為真正意義上的跨國(guó)公司。在走向歐洲之前，TCL是嘗過國(guó)際化甜頭的。他們先在越南開設(shè)了第一家境外工廠，然后通過多種方式，成功進(jìn)入了東南亞、中東、澳洲、拉美等市場(chǎng)。2001年到2004年，TCL的海外業(yè)務(wù)平均增長(zhǎng)速度超過100％。

于是，當(dāng)擁有歐洲和北美成熟銷售渠道、眾多專利技術(shù)以及高端研發(fā)隊(duì)伍的湯姆遜伸出橄欖枝的時(shí)候，李東生欣然接受。而且湯姆遜以股權(quán)轉(zhuǎn)置的方法，不但不用李東生花一分錢，對(duì)方還會(huì)給這個(gè)項(xiàng)目注入資金。然而世上從來沒有免費(fèi)的午餐。

大概離簽約還有10多天，發(fā)生了很嚴(yán)重的問題，湯姆遜彩電的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和原來提供給TCL的預(yù)計(jì)差了近三千萬美元，這意味著湯姆遜彩電整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系是有很多問題。TCL的第一反應(yīng)是推遲簽約。湯姆遜彩電卻很著急，反饋回來要求按照原來時(shí)間簽定，但承諾會(huì)給TCL額外的補(bǔ)償。

對(duì)方急于簽約，背后是否有什么隱情，李東生并未對(duì)此保持足夠的警惕，最終同意接受湯姆遜提供的方案。TCL決定先把補(bǔ)償談定，以后再慢慢找問題。所以簽約前一天TCL和湯姆遜彩電在巴黎談判到凌晨3點(diǎn)，主要是補(bǔ)償?shù)亩嗌賳栴}。

合同如期簽署，TCL如愿成為全球最大彩電制造商。盡管并購(gòu)的是一家老牌公司，但也是一家年虧損額達(dá)1億3千萬歐元的企業(yè)，然而TCL急欲征服世界的愿望沖淡了這一切。

歐洲業(yè)務(wù)虧損

并購(gòu)后新公司掛牌不到3個(gè)月，一場(chǎng)彩電業(yè)界的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購(gòu)時(shí)埋下的隱患。

2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場(chǎng)迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反應(yīng)過慢，TCL各地工廠仍大量生產(chǎn)顯像管電視。并購(gòu)時(shí)讓TCL看好的湯姆遜公司的3萬4千多項(xiàng)彩電專利，也沒幫上多大忙，因?yàn)樗鼈兓緦儆趥鹘y(tǒng)顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，而這時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始降價(jià)了，TCL產(chǎn)品歐洲銷量大跌。此次并購(gòu)不但沒有讓TeL借機(jī)提升品牌，反而背上了沉重的包袱。

李東生一向被稱贊為“抬頭趕路”的企業(yè)家，但在這次產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，他的望遠(yuǎn)鏡顯然伸得不夠遠(yuǎn)。產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理團(tuán)隊(duì)，所有的問題都在2005年集中爆發(fā)。統(tǒng)計(jì)顯示，從收購(gòu)起到2006年9月底，歐洲彩電業(yè)務(wù)累計(jì)虧損20億人民幣，成為TCL集團(tuán)近兩年連續(xù)虧損的主要原因，如果下一年度情況仍未能改變，股票將被ST特別處理。

直面失敗

無奈的李東生給法國(guó)高層寫了一封求援信，法國(guó)勞動(dòng)部以及工業(yè)部部長(zhǎng)很快約見了他。李東生在巴黎停留了一天，見了兩位部長(zhǎng)，提出了自己的方案，請(qǐng)求他們幫助。

2006年8月的這次見面，讓李東生下定決心整改歐洲公司。他的顧問公司開出了三種參考方案：一是持續(xù)經(jīng)營(yíng)，要投入1．7億歐元；二是協(xié)商重組，要花9000萬歐元；三是破產(chǎn)重組，只需4000萬歐元。持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最大，破產(chǎn)重組成本最低，而協(xié)商重組最難操作，因?yàn)闅W洲裁員程序復(fù)雜，而且補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)世界最高。

按法律規(guī)定，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)淖畹蛿?shù)額是月薪的10％乘以工作年限。但是根據(jù)法國(guó)的法律規(guī)定，一些企業(yè)的集體合同中，可以約定比法定數(shù)額高得多的解雇賠償。

2006年11月，巴黎的冬天開始了。在巴黎郊區(qū)一棟5層小樓里工作的TCL一湯姆遜歐洲公司的員工寒意更深。他們被告知，公司將退出歐洲彩電銷售，轉(zhuǎn)向貼牌生產(chǎn)，450名員工將被解雇。TCL預(yù)計(jì)將拿出4500萬歐元給予補(bǔ)償，平均下來大約每人100萬人民幣。但能否順利實(shí)施裁員方案，還需要跟員工、勞工組織、政府部門的談判來決定。盡管存在很多不確定性，李東生還是選擇了不放棄歐洲市場(chǎng)，不放棄社會(huì)責(zé)任的中間方案。加上要為整合后的公司注入運(yùn)營(yíng)資金，李東生預(yù)計(jì)要花掉9億人民幣。這一戰(zhàn)對(duì)他們來說，生死攸關(guān)。

對(duì)于胸懷夢(mèng)想的企業(yè)家來說，跨國(guó)之路永遠(yuǎn)混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，現(xiàn)在看來，李東生只踩到了地雷，沒有捧回鮮花。他肯定是在中國(guó)的企業(yè)走向世界的這個(gè)過程中，一個(gè)永遠(yuǎn)被后人說起的例子，不管他是成功還是失敗。

然而，最終坦然面對(duì)成敗的李東生，在兩年的痛苦之后，壯士斷腕重組歐洲業(yè)務(wù)，開始贏得市場(chǎng)回應(yīng)，多家國(guó)際主流分析機(jī)構(gòu)對(duì)TCL多媒體股票作出‘增加持有’和‘繼續(xù)持有’的評(píng)級(jí)。另外，在并購(gòu)湯姆遜中，TCL真正收獲了一支頂尖工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)——TIN THOM，他們的兩項(xiàng)彩電設(shè)計(jì)獲得了被譽(yù)為法國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)奧斯卡的JANUS大獎(jiǎng)。此時(shí)，TCL北美的彩電業(yè)務(wù)曙光初現(xiàn)，開始減虧。

責(zé)任編輯 袁丹