中國(guó)品牌亮劍海外

與世界一起聯(lián)想

在商務(wù)部外貿(mào)司有關(guān)中國(guó)企業(yè)“走出去”的最新一批調(diào)研報(bào)告中，有一篇名為《跨國(guó)并購(gòu)，品牌國(guó)際化的捷徑》。

這篇文章對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)做了如下分析，聯(lián)想的并購(gòu)目的主要是為了實(shí)現(xiàn)全球布局和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和跨國(guó)公司；聯(lián)想對(duì)收購(gòu)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面整合，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，重組了產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展了新的業(yè)務(wù)模式；聯(lián)想力主在全球范圍內(nèi)推廣Lenovo自有品牌，逐步淡化IBM品牌。

我們要追溯聯(lián)想近三年多來(lái)波瀾壯闊的國(guó)際化進(jìn)程，也就必須回到2003年4月28日。在這一天，聯(lián)想正式將舊標(biāo)識(shí)Legend換成了Lenovo，在解釋更新品牌標(biāo)識(shí)的動(dòng)因時(shí)，聯(lián)想高層直言不諱地表示，原先的“Legend”在多個(gè)國(guó)家已被注冊(cè)，這將直接影響到其未來(lái)重大的國(guó)際化戰(zhàn)略；借助品牌標(biāo)識(shí)更換，可以使原本模糊的品牌內(nèi)涵清晰化，使原本混亂的品牌架構(gòu)和決策系統(tǒng)合理化，便于規(guī)范品牌管理，統(tǒng)一全球品牌形象。同時(shí)，聯(lián)想決定采用比較集中的切換策略，即用一年左右的時(shí)間，完成全部切換工作，實(shí)現(xiàn)從Legend到Lenovo的順利過(guò)渡。

國(guó)際大品牌在更新標(biāo)識(shí)時(shí)，考慮到市場(chǎng)的穩(wěn)定性一般會(huì)設(shè)置兩至三年的形象過(guò)渡期。所以當(dāng)時(shí)人們對(duì)聯(lián)想如此劇烈的全盤置換尚存疑慮。然而時(shí)隔不到一年，聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的重拳出擊，一下讓大家明白了其中原委。2004年3月26日，聯(lián)想集團(tuán)在京簽約，正式成為中國(guó)品牌中第一個(gè)國(guó)際奧委會(huì)TOP計(jì)劃伙伴。這意味著在2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，所有的臺(tái)式電腦、筆記本電腦、計(jì)算技術(shù)設(shè)備上都將只有一個(gè)Logo，那就是來(lái)自中國(guó)的Lenovo。

Lenovo與奧運(yùn)五環(huán)相連，在中國(guó)品牌史上絕對(duì)稱得上是一件極具震撼力的事件，因?yàn)樵赥OP級(jí)合作伙伴名單中，幾乎無(wú)一不是世界最頂尖的跨國(guó)品牌。

就當(dāng)人們以為悟到了“聯(lián)想換標(biāo)，意在奧運(yùn)”時(shí)，又是一年不到，聯(lián)想更強(qiáng)有力的品牌國(guó)際化事件發(fā)生了：2004年12月8日上午9點(diǎn)，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票。

IBM在業(yè)界那時(shí)是個(gè)什么地位？那是計(jì)算機(jī)的鼻祖，全球、尤其是中國(guó)電腦商們仰視的品牌偶像！如今，其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被聯(lián)想蛇吞象般的收至麾下，一夜之間，聯(lián)想的業(yè)務(wù)拓展到了66個(gè)國(guó)家，總部也設(shè)到了紐約——聯(lián)想這個(gè)中國(guó)頂級(jí)品牌真正跨國(guó)了、全球化了。

在聯(lián)想迅速取得重大品牌榮耀的同時(shí)，其品牌成長(zhǎng)環(huán)境也變得日益惡劣起來(lái)，這其中包括被迫接受美國(guó)外商投資者協(xié)會(huì)漫長(zhǎng)的審查，面臨巨大的管理框架、管理文化相融合的難題，并且，還要被不少中國(guó)專家、中國(guó)媒介不斷地質(zhì)疑著。

在新華社發(fā)布的2005年第一季度中國(guó)市場(chǎng)品牌監(jiān)測(cè)榜上，“聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的艱難歷程”被本刊評(píng)為“最具影響的品牌事件”，筆者也在“最為迫切的品牌呼吁”中評(píng)論到：“希望社會(huì)各界給予中國(guó)品牌國(guó)際化以寬松的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，不要因?yàn)槌跗诘碾y盡人意，便橫加指責(zé)、妄言猜忌。畢竟是因?yàn)橛辛寺?lián)想、TCL們，我們才得以像今天這樣距離世界級(jí)品牌的榮光如此之近。”

外界的質(zhì)疑并未影響到聯(lián)想向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略步伐。隨著完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，聯(lián)想耗資1億美元的傳播攻勢(shì)于2005年5月正式啟動(dòng)，其全球品牌推廣與市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，交由國(guó)際知名廣告公司奧美代理。也正是同一家公司，在多年以前幫助IBM在全球樹立了“四海一家解決之道”的統(tǒng)一品牌形象。

8個(gè)月之后，聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶宣布：“我可以很肯定地說(shuō)，利用都靈冬奧會(huì)的契機(jī)將聯(lián)想品牌推向全球，是我們非常重大的一個(gè)行動(dòng)，因?yàn)榇蠹叶己芮宄放破鋵?shí)是聯(lián)想的生命?！?006年2月，聯(lián)想在冬奧會(huì)的4個(gè)電視轉(zhuǎn)播中心不再提及IBM，唯一一點(diǎn)聯(lián)系是IBM 的標(biāo)識(shí)仍然放在聯(lián)想的ThinkPad筆記本電腦上，而都靈街頭的戶外或者公交車廂上，Lenovo字樣分外顯眼。與此同時(shí)，聯(lián)想還以都靈為中心，在全球十個(gè)國(guó)家同時(shí)發(fā)布首款進(jìn)入全球市場(chǎng)的Lenovo品牌產(chǎn)品Lenovo3000。

2006年，忙完了冬奧會(huì)的聯(lián)想，在夏天的世界杯足球賽也沒有閑著。在“Lenovo”這一品牌正式誕生三周年之際，2006年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)同巴西巨星羅納爾迪尼奧簽下代言合約，為L(zhǎng)enovo的臺(tái)式機(jī)和筆記本做品牌代言。為此，本刊策劃了一篇稿子名叫《聯(lián)想也要玩足球》，從奧運(yùn)會(huì)到世界杯，世界三大賽事聯(lián)想坐擁其二，全球推廣Lenovo的馬不停蹄有目共睹。

在收購(gòu)IBM的PC之后，聯(lián)想推出了一個(gè)新的口號(hào)——“與世界一起聯(lián)想”，事實(shí)上，通過(guò)三年來(lái)讓人們眼花繚亂的國(guó)際化戰(zhàn)略組合，作為中國(guó)品牌“走出去”的優(yōu)秀代表，Lenovo堪與“世界級(jí)”并列。

不經(jīng)風(fēng)雨怎見彩虹

2006年10月，圍繞中國(guó)手機(jī)品牌國(guó)際化的兩大事件，被專家和媒體炒得熱火朝天。這兩件事對(duì)比鮮明，一是在付出了8億多歐元的代價(jià)之后，明基宣布不再向其一年前并購(gòu)的西門子手機(jī)歐洲公司繼續(xù)投資；一是中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面收購(gòu)荷蘭皇家飛利浦電子公司旗下的手機(jī)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，不論有無(wú)失敗的例子作陪襯，只要中國(guó)品牌一有跨國(guó)并購(gòu)的大動(dòng)作，總有部分專業(yè)人士會(huì)表現(xiàn)得“憂心忡忡”。

有記者曾詢問(wèn)海爾副總裁周云杰：在海爾整個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中，走的這條路是不是很難很累？周回答：很累。其實(shí)你真正想成就一番事業(yè)都很累，關(guān)鍵這個(gè)累值不值得，有沒有成果，只要有成果，再苦再累也值得。有關(guān)海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略，周云杰曾做過(guò)詳盡的描述：“海爾走向海外分為三步，第一步是走出去，好像一個(gè)人走出國(guó)門；第二步是走進(jìn)去，也就是要在主流渠道營(yíng)造主流形象，就好像我們?cè)诤Ｍ饽玫搅司G卡；第三步是走上去，就相當(dāng)于我們要成為當(dāng)?shù)氐拿?。海爾在海外?zhàn)略過(guò)程中，大部分是通過(guò)自己創(chuàng)品牌，建立自己三位一體的營(yíng)銷中心、研發(fā)中心和制造中心實(shí)現(xiàn)的。”周也沒有回避前年海爾退出收購(gòu)美國(guó)第四大家電品牌美泰克的事件：“海爾國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中，并沒有排斥并購(gòu)。前一段為什么退出收購(gòu)美泰克？是因?yàn)榛荻址浅２幌Ｍ覀兪召?gòu)，因此開出了非常高的收購(gòu)價(jià)格?？鐕?guó)并購(gòu)一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，企業(yè)文化的融合是一個(gè)很細(xì)膩的過(guò)程，如果能解決好的話，我相信并購(gòu)也是一個(gè)很好的發(fā)展路子?！?/p>

眾所周知，海爾國(guó)際化選擇了“先難后易”的路線圖，一起步主攻的就是發(fā)達(dá)國(guó)家強(qiáng)勢(shì)品牌林立的市場(chǎng)。

1990年，海爾冰箱開始進(jìn)軍有“冰箱鼻祖”之稱的德國(guó)市場(chǎng)。德國(guó)經(jīng)銷商認(rèn)為，中國(guó)剛剛學(xué)會(huì)做冰箱，不可能進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。于是海爾人當(dāng)著25名德國(guó)經(jīng)銷商的面，揭掉自己冰箱的商標(biāo)，并與同樣揭掉商標(biāo)的德國(guó)產(chǎn)品混放在一起，他們左挑右挑也沒有挑出哪臺(tái)不好的冰箱是海爾的。后來(lái)德國(guó)檢測(cè)機(jī)構(gòu)針對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上的進(jìn)口冰箱及國(guó)產(chǎn)冰箱進(jìn)行全面質(zhì)量檢測(cè)，結(jié)果是海爾得分最高。

海爾在進(jìn)入美國(guó)大連鎖店時(shí)，更是費(fèi)盡了周折。從慢慢的滲透到進(jìn)入全球十大TOP級(jí)連鎖超市，海爾竟用了十多年時(shí)間。那段艱難的歷程，讓闖出去的海爾人這樣感慨：“做世界品牌的確太難了！要常年累月的耐得住各種寂寞、誘惑，要頑強(qiáng)、勇敢、有理想、機(jī)智、不失果斷。海爾的每一步戰(zhàn)略選擇都如履薄冰，有點(diǎn)像走鋼絲，還有時(shí)候感覺就像電影鏡頭中的那樣，人剛跑過(guò)去，炮彈就在身后炸了?！?/p>

1999年4月30日，海爾在北美的第一個(gè)家用電器生產(chǎn)基地———海爾美國(guó)工業(yè)園正式破土動(dòng)工，首期投資3000萬(wàn)美元，建筑面積2.7萬(wàn)平方米，年產(chǎn)20萬(wàn)臺(tái)冰箱。

如同15年后人們對(duì)待聯(lián)想收購(gòu)IBM PC的態(tài)度一樣，一時(shí)間國(guó)內(nèi)對(duì)海爾也是質(zhì)疑聲四起。疑問(wèn)主要是：制造業(yè)最講究成本，而美國(guó)的人工成本是中國(guó)的10倍以上，當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛把制造基地遷至中國(guó)時(shí)，海爾反其道而行風(fēng)險(xiǎn)太大，甚至有人斷言“肯定不會(huì)成功”。

面對(duì)質(zhì)疑，張瑞敏這樣解釋：“海爾在美國(guó)設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)很大，開始有，今天有，明天有，將來(lái)還有，每天都存在，但是這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和不到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是完全不同的性質(zhì)。到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是海爾創(chuàng)造世界名牌過(guò)程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，是海爾尋求發(fā)展機(jī)會(huì)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，繞過(guò)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就可以成功，可以獲得新的經(jīng)驗(yàn)，使海爾不斷成長(zhǎng)，好像是經(jīng)過(guò)一次浴火重生。但是不到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是必死無(wú)疑的風(fēng)險(xiǎn)，就是你不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能長(zhǎng)大，永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)成為世界名牌?！?/p>

美國(guó)《時(shí)代周刊》的記者戴讓#8226;芬達(dá)在2002年初發(fā)表的《惠而浦，當(dāng)心》一文中寫道：海爾以閃電方式占領(lǐng)美國(guó)小型電冰箱市場(chǎng)。幾年前，海爾注意到美國(guó)大學(xué)生希望能夠在冰箱上加把鎖，賓館希望冰箱具有除霜功能，海爾做到了，因而賣了不菲的價(jià)格，公司占據(jù)美國(guó)40%的市場(chǎng)份額，也迫使三洋這樣的公司不得不緊隨其后。

海爾的經(jīng)歷是中國(guó)品牌走上國(guó)際舞臺(tái)的一個(gè)縮影，我們有眾多的企業(yè)家都是在海外承受住了風(fēng)風(fēng)雨雨之后，才最終看到彩虹的。

周云杰表示：到美國(guó)也好，到歐洲也好，要把海爾的企業(yè)文化與本土的主流文化相融合，需要一個(gè)過(guò)程。海爾提倡 “6S”管理，是把每個(gè)班組最差的選出來(lái)，當(dāng)眾陳述。我們剛到美國(guó)開工廠的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方式?jīng)]法執(zhí)行，因?yàn)榍址溉藱?quán)。但是這個(gè)管理要還是不要？如果妥協(xié)的話就沒有海爾的管理，如果硬執(zhí)行的話可能推行不下去，我們就變通讓做得最好的站到上面來(lái)陳述，講經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)人就比較容易接受。這個(gè)文化反過(guò)來(lái)啟發(fā)了我們，現(xiàn)在我們?cè)趪?guó)內(nèi)也用這個(gè)方式。

類似的文化整合問(wèn)題不少中國(guó)品牌都遇到過(guò)，2004年末，上汽集團(tuán)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車，并在一年之后與韓方工會(huì)發(fā)生了相當(dāng)嚴(yán)重的沖突，幸虧處理得當(dāng)，才將一場(chǎng)可能的罷工化于無(wú)形。TCL在收購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)及湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后，更是面臨著巨大的團(tuán)隊(duì)整合問(wèn)題，其中TCL手機(jī)率先走出了這場(chǎng)暴風(fēng)雨。

去年TCL董事長(zhǎng)李東生接受筆者采訪時(shí)表示：TCL全球手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)見到曙光了，2006年第一季度海外盈利，第二季度海外加本土整體盈利！目前手機(jī)海外業(yè)務(wù)占到了88%，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不過(guò)12%，如果當(dāng)初不并購(gòu)，或者在2005年巨額虧損的時(shí)候轉(zhuǎn)讓了，都將直接影響到TCL的品牌地位、實(shí)力與價(jià)值。現(xiàn)在手機(jī)每月海外銷售100多萬(wàn)臺(tái)，全年1100多萬(wàn)臺(tái)，是整合好的團(tuán)隊(duì)開始發(fā)揮作用了，團(tuán)隊(duì)中80%是華人，其中一半具有國(guó)際背景，是海歸、外籍華人，另一半是真正本土，這樣的團(tuán)隊(duì)能夠真正理解中國(guó)企業(yè)文化與發(fā)展方向。

條條大路通羅馬

作為“北京2008年奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商”， 寧波貝發(fā)集團(tuán)總裁邱智銘向來(lái)訪的商務(wù)部品牌萬(wàn)里行采訪團(tuán)講述了如何將品牌帶入國(guó)際市場(chǎng)的故事。

1999年貝發(fā)品牌（Beifa）初入拉美，正值巴拿馬現(xiàn)任總統(tǒng)托里霍斯首次參加大選，邱智銘趁勢(shì)贊助了100萬(wàn)支貝發(fā)選票筆。雖然托里霍斯沒有在那次選舉中勝出，那100萬(wàn)支選票筆卻幫助貝發(fā)叩開了拉美文具市場(chǎng)的大門。

貝發(fā)的品牌國(guó)際化與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，選擇了先易后難的路。起初，貝發(fā)只出口到拉美、非洲等市場(chǎng)，但即使在因進(jìn)入門檻過(guò)高而難以企及歐美市場(chǎng)的日子里，邱智銘也始終懷有“沃爾瑪情結(jié)”，認(rèn)為不進(jìn)入美國(guó)沃爾瑪，就算不上品牌國(guó)際化。

1999年，貝發(fā)在美國(guó)成立了銷售代表處，邱智銘帶上他最得意的樣品親自拜訪位于本頓維爾市的沃爾瑪總部，然而美國(guó)人做的第一件事卻是拿出一封協(xié)議讓他簽字，這是一份知識(shí)產(chǎn)權(quán)承諾函，要求貝發(fā)的產(chǎn)品都是沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的。而那時(shí)的貝發(fā)，基本沒有自主開發(fā)的產(chǎn)品，是無(wú)論如何也無(wú)法簽署知識(shí)產(chǎn)權(quán)承諾的。

邱智銘事后回憶，那時(shí)他走訪了一些沃爾瑪門店，發(fā)現(xiàn)他帶到沃爾瑪總部去的樣品，竟有90％都是美國(guó)市場(chǎng)正在賣的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有美國(guó)的、德國(guó)的、日韓的，產(chǎn)品包裝上都明確地印著專利注冊(cè)號(hào)。在沃爾瑪“很受刺激”的邱智銘，回國(guó)后立刻成立了貝發(fā)研發(fā)中心，每年投入銷售額的5%用于研發(fā)技術(shù)改造和創(chuàng)新。到了2002年9月，貝發(fā)終于拿到了沃爾瑪2003年的訂單，從而打進(jìn)國(guó)際主流市場(chǎng)。

“中國(guó)企業(yè)‘走出去’，目前主要是兩支主力軍。一支是海爾、聯(lián)想、TCL乃至上汽、五礦、中海油等國(guó)有或國(guó)有控股大企業(yè)，集中在IT、家電、汽車、能源等行業(yè)，它們‘走出去’的方式主要是在海外設(shè)廠或收購(gòu)海外企業(yè)；另外一支就是江浙企業(yè)，主要是民營(yíng)資本中小企業(yè)，集中在紡織、服裝、塑料制品、汽車零配件、五金電器等輕加工領(lǐng)域，它們‘走出去’的方式是向海外市場(chǎng)大批量低價(jià)格銷售產(chǎn)品。前者像是正規(guī)軍國(guó)家隊(duì)，后者像是民兵游擊隊(duì)?！薄吨袊?guó)企業(yè)家》雜志社的主編牛文文表示，“這兩種‘走出去’的方式，現(xiàn)在看都遇到了較大的壓力。IT、家電或資源性企業(yè)‘走出去’，遇到了跨文化并購(gòu)與管理難題；而江浙加工型企業(yè)的‘走出去’，遇到的是產(chǎn)品銷售上的反傾銷、貿(mào)易戰(zhàn)。兩條戰(zhàn)線同時(shí)遇挫，同時(shí)‘接火’，這是當(dāng)年日本韓國(guó)企業(yè)‘走出去’時(shí)沒有遇到過(guò)的困境?！?/p>

而長(zhǎng)于謀略的中國(guó)企業(yè)家在坎坷的“走出去”之路上，也總能找到各種各樣的方法，依靠各種各樣的力量，來(lái)突破困境。奧康的王振滔就是其中的一個(gè)。

奧康的國(guó)際化道路始于1998年，隨后幾年間他們陸陸續(xù)續(xù)在紐約、雅加達(dá)等地開設(shè)了專賣店，也在西班牙、意大利設(shè)了分公司，但與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相比，這種零敲碎打、游擊隊(duì)式的戰(zhàn)術(shù)顯然難成氣候。王振滔評(píng)價(jià)這一階段的國(guó)際化路線是“看不清楚，就只能小心翼翼，摸著石頭過(guò)河。條條大路通羅馬，但我們不知道哪條走得通?！?/p>

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2002年9月18日。這一天，王振滔夫婦去溫州機(jī)場(chǎng)接一位叫普利伽圖的客人，客人的身份是意大利GEOX公司總裁，此前與王振滔素未謀面。

2點(diǎn)接機(jī)，3點(diǎn)到奧康公司，5點(diǎn)到奧康市區(qū)專賣店，6點(diǎn)晚飯，8點(diǎn)客人回酒店，第二天一早其便飛回香港?！拔覀兦昂蠼佑|總共不到6個(gè)小時(shí)?！蓖跽裉险f(shuō)，“但普利伽圖一到香港就在會(huì)議上宣布與奧康合作?！?/p>

不得不承認(rèn)，做企業(yè)有時(shí)是需要些運(yùn)氣。在奧康之前，GEOX有過(guò)14次的選擇機(jī)會(huì)，但他們選擇了第15個(gè)答案。

2001年，源自意大利、在全球人氣竄升最旺的休閑鞋品牌GEOX，開始在中國(guó)大陸尋找合作伙伴。首批被鎖定的考察對(duì)象是7家在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上響當(dāng)當(dāng)?shù)男螅珱]有溫州企業(yè)。同年10月，GEOX在寧波舉行亞太地區(qū)營(yíng)銷會(huì)議，除了7家考察對(duì)象，王振滔也收到邀請(qǐng)。但王并沒有赴會(huì)，“我又不熟悉這個(gè)品牌，誰(shuí)知道他們干什么呢？”

2001年的考察結(jié)果讓GEOX決定繼續(xù)考察下去。2002年，計(jì)劃中仍然是那7家企業(yè)，仍然沒有奧康。9月，所有的考察結(jié)束，好奇的普利伽圖總裁聽到有兩家企業(yè)無(wú)意中提及奧康，便委托香港一家設(shè)備公司詢問(wèn)奧康能否來(lái)看看。

GEOX的介入，讓奧康的國(guó)際化模式變得無(wú)比清晰，一個(gè)真正全球性的網(wǎng)絡(luò)仿佛觸手可及。

GEOX在全球都采取獨(dú)家代理制，在每個(gè)國(guó)家和地區(qū)由代理商建立專賣體系。除了品牌，GEOX向代理商輸出的是技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，而非產(chǎn)品。根據(jù)奧康與GEOX的協(xié)議，GEOX全球所有的代理商，都必須同時(shí)經(jīng)營(yíng)奧康品牌——不是放在GEOX店里，而是重新開設(shè)奧康專賣店。

57個(gè)分布全球的代理商！這顯然是讓無(wú)數(shù)鞋企都羨慕不已的品牌國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)。

王振滔說(shuō)：“我們一旦看清楚，就會(huì)撒開腿狂奔?，F(xiàn)在，在國(guó)際化的道路上，我已經(jīng)看得清清楚楚?！痹谂c世界級(jí)品牌的合作中，奧康的收獲還有更多：比如制鞋的工藝和產(chǎn)品水準(zhǔn)提升，比如奧康品牌在國(guó)際市場(chǎng)的知名度和美譽(yù)度——意大利同行現(xiàn)在都知道奧康；奧康也由此擁有了更廣闊的信息資源，與GEOX結(jié)盟等于擁有了意大利最出色的設(shè)計(jì)師和信息源；還有人力資源，還有管理……

2006年10月11日，遠(yuǎn)隔萬(wàn)里的兩名新華社攝影記者不約而同地發(fā)回了反映同一些中國(guó)品牌的兩張照片，這兩張照片一張發(fā)自加拉加斯，一張發(fā)自達(dá)卡。

新華社記者尹南在委內(nèi)瑞拉首都加拉加斯拍攝到這樣的畫面：華為和中興委內(nèi)瑞拉分公司的人力資源負(fù)責(zé)人正在面試應(yīng)征者。10月11日，華為、中興與合作伙伴國(guó)營(yíng)委內(nèi)瑞拉瓜亞納電信公司聯(lián)合舉行招聘會(huì)，吸引了大量委內(nèi)瑞拉大學(xué)畢業(yè)生前來(lái)應(yīng)聘。

新華社記者朱峰拍攝到，10月11日，在孟加拉國(guó)首都達(dá)卡舉行的中國(guó)中興通訊公司3G路演活動(dòng)上，兩名孟加拉國(guó)參觀者正在試用展出的3G產(chǎn)品。朱還了解到，中興目前正在東南亞進(jìn)行路演，第一站是斯里蘭卡，孟加拉國(guó)為第二站，之后還將在印度和巴基斯坦舉行路演……

當(dāng)中國(guó)企業(yè)在海外更多的國(guó)家舉行招聘會(huì)、展示會(huì)成為一種常態(tài)的時(shí)候，我們的品牌就開始在那些異域的土地上扎根了。