薩姆·帕爾米薩諾：藍(lán)色巨人新領(lǐng)袖

藍(lán)色巨人新領(lǐng)袖

2 0 0 2年1月2 9日，是備受業(yè)界關(guān)注的日子。這一天，全球最大的I T企業(yè)IBM正式宣布，帶領(lǐng)該公司走出漩渦的傳奇人物郭士納，將于3月1日離職，其首席執(zhí)行官職位將由現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官薩姆·帕爾米薩諾（SamPalmisano）接任。當(dāng)然，此事并沒(méi)有多少意外，因?yàn)樵缭?001年5月17日，郭士納便公開(kāi)對(duì)媒體透露，他的合同到期后，帕爾米薩諾已經(jīng)成為他的“繼承人”。

郭士納一直都很欣賞帕爾米薩諾的才華，并力薦其出任CEO一職。郭士納稱：“在過(guò)去10年內(nèi)，薩姆·帕爾米薩諾接受了IBM公司中最有意義的挑戰(zhàn)，他不但領(lǐng)導(dǎo)并組建了全球服務(wù)部門，而且還改變了我們的服務(wù)模式，無(wú)論在什么情況下，薩姆的作為都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了COO的要求，無(wú)論是他個(gè)人還是身為IBM的一員，他在這些領(lǐng)域內(nèi)獲得的成功，都是令人贊嘆的。他有著戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)、熱情和自律，而且對(duì)IBM企業(yè)文化的了解，使得他成為IBM下一任CEO的最佳人選?！?/p>

郭士納稱，IBM員工將上下一心支持新的CEO。在給員工們寫(xiě)的一封電子郵件中，他說(shuō)：“薩姆一直都是IBM的人，他能夠完全理解我們這個(gè)公司的特質(zhì)，……而且也了解IBM仍將必須改變經(jīng)營(yíng)之策略，才能夠立于不敗之地。”

帕爾米薩諾則私毫沒(méi)有掩飾其興奮的心情，他說(shuō)：“我的確很激動(dòng)，在這個(gè)充滿了挑戰(zhàn)的時(shí)代，可以擔(dān)任IBM的下一屆CEO，我很幸運(yùn)，能夠從郭士納手中接過(guò)接力棒，在當(dāng)年那么困難的情況下，他帶領(lǐng)IBM走出最黑暗的日子。在他擔(dān)任CEO的9年中，重塑了IBM的企業(yè)文化，幫助IBM重新走上贏利的道路，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM不屈不撓地執(zhí)著于客戶服務(wù)和技術(shù)革新，他給我留下了一個(gè)很好的開(kāi)始?！?/p>

這一天，IBM股票收盤于103.00美元，下跌5.15美元，跌幅4.76%。雖然，主要原因可能是受大盤影響，而不是給帕爾米薩諾的下馬威，但是無(wú)論是誰(shuí)坐上這個(gè)席位，都需要時(shí)間來(lái)好好消化。畢竟，駕馭這樣一家公司，都是一場(chǎng)全新的考驗(yàn)。

流出的血液都是藍(lán)色的

1951年，帕爾米薩諾出生于美國(guó)馬里蘭州的巴爾的摩市。在巴爾的摩的郊外長(zhǎng)大，就讀于一家天主教中學(xué)，然后進(jìn)入了約翰霍普金斯大學(xué)就讀。在大學(xué)期間，帕爾米薩諾的平均成績(jī)一直保持在B這一級(jí)別上，不過(guò)，據(jù)他當(dāng)時(shí)的同學(xué)們稱，他對(duì)學(xué)術(shù)研究沒(méi)有太多興趣。除了美式足球之外，帕爾米薩諾的課外興趣包括在一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)吹奏薩克斯管。

帕爾米薩諾個(gè)性幽默又講究實(shí)際。在大學(xué)讀書(shū)時(shí)， 他的朋友都稱他為“Baloo”，那是迪斯尼電影中一只可愛(ài)的小熊，即使貴為IBM高層官員之后，他也經(jīng)常出現(xiàn)在公司的自助餐廳里與員工們一起共進(jìn)午餐。家庭成員有妻子，三個(gè)兒子，一個(gè)女兒。平常喜歡打高爾夫球、慢跑、滑雪和看歷史書(shū)籍。

1973年，帕爾米薩諾畢業(yè)于約翰-霍普金斯大學(xué)，獲社會(huì)與行為科學(xué)學(xué)士學(xué)位，馬上加入IBM，當(dāng)時(shí)只是名普通的推銷員。此后，逐級(jí)升遷，幾乎擔(dān)任過(guò)各種不同的職位。1989年，IBM當(dāng)時(shí)的CEO約翰·艾柯?tīng)査咕涂粗辛伺翣柮姿_諾的才華，親自挑選他擔(dān)任自己的助手，使他走上了IBM公司內(nèi)部通往權(quán)力頂峰的金光大道。1997年，他開(kāi)始步入高層，他先后擔(dān)任過(guò)IBM日本分公司高級(jí)經(jīng)理和IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。

沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑帕爾米薩諾在IBM全球服務(wù)分部的發(fā)展壯大中發(fā)揮的極其重要作用。他的努力使得全球服務(wù)分部發(fā)展成為IBM旗下最大的一個(gè)業(yè)務(wù)分部，同時(shí)這也是郭士納在IBM最引以為豪的一大成就。帕爾米薩諾曾經(jīng)兩度出任過(guò)IBM全球服務(wù)分部的領(lǐng)導(dǎo)人：一次是在1993年，當(dāng)時(shí)該分部的名字是集成系統(tǒng)解決方案分部；另外一次則是1998年1月到1999年10月。1998年，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)人因健康原因辭職，帕爾米薩諾走馬上任，就被視為IBM公司一顆冉冉升起的新星。擁有13.5萬(wàn)名員工的國(guó)際計(jì)算機(jī)服務(wù)事業(yè)部是IBM發(fā)展最快的業(yè)務(wù)部門。

2000年7月，帕爾米薩諾出任IBM總裁兼業(yè)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作。根據(jù)IBM多年的傳統(tǒng)，業(yè)務(wù)總監(jiān)通常都是接替CEO的“法定人選”，帕爾米薩諾坐上業(yè)務(wù)總監(jiān)這把交椅，象征著正式進(jìn)入接班行列。在外界，帕爾米薩諾也是炙手可熱的人物。在過(guò)去的幾年內(nèi)，帕爾米薩諾一直被看做是蘋果和惠普公司CEO的有力競(jìng)選者。

在許多人眼里，帕爾米薩諾還是連接IBM的過(guò)去與未來(lái)的“橋梁”。艾柯?tīng)査古c郭士納兩人一向意見(jiàn)不一，但是對(duì)帕爾米薩諾的看法卻出奇地一致。帕爾米薩諾的人生全部貢獻(xiàn)給了IBM，郭士納在致全部員工的公開(kāi)信中動(dòng)情地寫(xiě)道：“山姆流出的血液都是藍(lán)色的?！?/p>

譜寫(xiě)的傳奇

帕爾米薩諾被認(rèn)為是IBM幾位具有足夠靈活性的高層管理人員之一。他既可以適應(yīng)IBM過(guò)去暮氣沉沉的作風(fēng)，也可以適應(yīng)IBM在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下出現(xiàn)的更具活力的企業(yè)文化氛圍。帕爾米薩諾現(xiàn)在和以前的同事，都認(rèn)為他是一個(gè)非常謙虛的人，而且，很善于利用幽默感解除其他人對(duì)他的戒心。曾就職于IBM，現(xiàn)在擔(dān)任ATT公司董事會(huì)主席兼CEO的邁克爾·阿姆斯壯說(shuō)：“他總是擁有孩童般的狂熱，使人覺(jué)得他因?yàn)檎谧龅氖虑槎械胶苄疫\(yùn)。和塞繆爾共事非常快樂(lè)?！?/p>

帕爾米薩諾這個(gè)人，不會(huì)讓任何東西成為自己通往成功之路的絆腳石。甚至在郭士納進(jìn)入IBM之前，帕爾米薩諾就已經(jīng)開(kāi)始譜寫(xiě)自己的傳奇。1993年時(shí)，這位主管已經(jīng)在IBM工作了20年，并在一個(gè)又一個(gè)的部門中證明了自己。當(dāng)時(shí)，他執(zhí)掌I B M 外包業(yè)務(wù)的子公司（ISSC）利潤(rùn)微不足道。經(jīng)營(yíng)范圍包括信息技術(shù)服務(wù)、系統(tǒng)升級(jí)換代咨詢服務(wù)以及供應(yīng)鏈管理等，他接手的這項(xiàng)業(yè)務(wù)幾乎無(wú)利可圖。

帕爾米薩諾命令他的副手們重振這個(gè)新部門。很快，他的得力助手戈登·梅爾斯（Gordon Myers）一頭扎進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，數(shù)月后帶來(lái)了壞消息：那里根本就不會(huì)有什么奇跡發(fā)生。這個(gè)上年度虧損上千萬(wàn)美元的部門能做到持平，但想要再上一層樓？根本不可能。帕爾米薩諾只是聽(tīng)著——然后，帶著他慣有的微笑回答道：“戈登，我們制定一個(gè)今年贏利的目標(biāo)，你必須想辦法怎么才能實(shí)現(xiàn)。我可不想聽(tīng)你說(shuō)做不到?！?/p>

事情就這么定了，梅爾斯回憶道?！皬?qiáng)有力的管理倒也真能激發(fā)創(chuàng)造性思維?！彼粺o(wú)諷刺地說(shuō)。梅爾斯監(jiān)督他的員工設(shè)法在項(xiàng)目上（而不要在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上）多花時(shí)間，并命令I(lǐng)SSC的各個(gè)部門進(jìn)行資源共享，并強(qiáng)迫他們?cè)絽^(qū)銷售彼此的服務(wù)。到了年底，新的業(yè)務(wù)開(kāi)始贏利了。

這就是典型的帕爾米薩諾式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：毫不動(dòng)搖的組織紀(jì)律和毫不留情的樂(lè)觀主義的混合體，以及帶著微笑的直言不諱。這些特點(diǎn)的結(jié)合使他贏得了下屬的忠心并幫助他步步高升。

如今，帕爾米薩諾成為IBM的首席執(zhí)行官。這樣，他的成功將再次將他與ISSC聯(lián)系起來(lái)。帕爾米薩諾曾經(jīng)取得過(guò)最輝煌業(yè)績(jī)的ISSC現(xiàn)在作為IBM的全球服務(wù)部而知名。

PC之后的又一個(gè)偶然奇跡

除了郭士納的表現(xiàn)和1981年推出PC等讓人大跌眼鏡外，IBM全球服務(wù)部也同樣是一個(gè)不經(jīng)意的奇跡。80年代末期，一些像柯達(dá)（Eastman Kodak）這樣的大客戶找到IBM，探討接管他們部分IT部門的想法。IBM則回答說(shuō)，為什么不購(gòu)買我們的主機(jī)和PC自己去做呢？藍(lán)色巨人只想賣產(chǎn)品，而客戶則更傾向于外包。于是IBM的一群副總裁粗略地進(jìn)行核算，參與招標(biāo)，并贏得了合同。

整合系統(tǒng)解決方案公司（I S S C，Integrated Systems Solutions Corp.）就這樣誕生了——起這么一個(gè)概括性的名字有些煞費(fèi)苦心。IBM的主管們知道新公司必須和IBM保持距離；如果客戶只是將其視為兜售IBM工作站的一個(gè)新部門的話，那么它的業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有成功的可能。于是，IBM將ISSC作為一個(gè)子公司分離了出去。ISSC位于紐約州的塔利頓——距離IBM林木蔥蘢的阿莫克總部不過(guò)20英里，但心理上的距離卻遠(yuǎn)得多。

沒(méi)有了藍(lán)色巨人官僚機(jī)構(gòu)的羈絆，ISSC的第一位負(fù)責(zé)人，丹尼爾·威爾士（Dennie Welsh）建立了一個(gè)完全不同于IBM的組織。他鼓勵(lì)主管們打破僅僅局限于辦公室范圍內(nèi)的文化，迫使他們走上面對(duì)客戶的道路。他要告訴他們永遠(yuǎn)去想怎樣才能為客戶做得最好，而不是怎樣對(duì)IBM最有利。這意味著“硬件不可知”時(shí)期的到來(lái)——不再偏愛(ài)某一家的產(chǎn)品。遵循威爾士的基本原則就意味著ISSC與IBM內(nèi)部的軟硬件部門打交道少了。“我們是從一種了不起的孤立中走過(guò)來(lái)的?！鼻癐SSC雇員克里斯·布朗（Chris Brown）說(shuō)，“那種文化與眾不同，它有些離經(jīng)叛道。”

一些前IBM的員工認(rèn)為，這恰恰是最適合帕爾米薩諾的地方。當(dāng)帕爾米薩諾1993年加入ISSC時(shí)，已經(jīng)是一位在IBM摸爬滾打20年的老兵了。當(dāng)時(shí)，他從事銷售和市場(chǎng)工作，是IBM在日本為數(shù)不多的美國(guó)主管之一。他以敢于向更高的管理層挑戰(zhàn)及勇于試用新方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)而聞名。帕爾米薩諾初到ISSC時(shí)，花了幾個(gè)月的時(shí)間傾聽(tīng)員工的反映并學(xué)習(xí)服務(wù)業(yè)務(wù)。他決定采納威爾士的以客戶為中心的做法以及他所注入的特立獨(dú)行的風(fēng)氣。但是，他要求他的團(tuán)隊(duì)去爭(zhēng)取大生意——而且多多益善。他的部門支持他的行動(dòng)。

帕爾米薩諾無(wú)論是在對(duì)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督管理還是鼓舞士氣上都不遺余力。他打破了IBM從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估到利潤(rùn)率事無(wú)巨細(xì)全部都管的僵化機(jī)制。他認(rèn)為新部門包羅萬(wàn)象，不能用單一的模式進(jìn)行管理?！叭绻鸌SSC也遵照IBM管理其主機(jī)業(yè)務(wù)的條例、手續(xù)和程序的話，那么它永遠(yuǎn)不可能枝繁葉茂，”

帕爾米薩諾的前首席運(yùn)營(yíng)官（現(xiàn)已退休）梅爾斯說(shuō)，如果你要了解文化上有什么不同，你只需看看停車場(chǎng)就會(huì)明白。和IBM幾年前不同，ISSC的停車位周末都暴滿。“我們對(duì)不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)歡欣不已，”梅爾斯說(shuō)?！叭藗円呀?jīng)從IBM的低迷時(shí)期走了出來(lái)，那的確是段艱難的日子。這就好像一個(gè)失敗的球隊(duì)反敗為勝一樣?！?/p>

脫穎而出

在帕爾米薩諾加入ISSC不久，郭士納就接管了IBM。曾長(zhǎng)期擔(dān)任麥肯錫公司（McKinsey）合伙人及前納貝斯克公司（RJR Nabisco）首席執(zhí)行官的郭士納喜歡ISSC以客戶為中心的作法。但他并未過(guò)問(wèn)ISSC的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗幚鞩BM其它方面的重大問(wèn)題。而這樣的問(wèn)題有一大堆：公司從1990年以來(lái)就沒(méi)有贏利過(guò)，大量裁員打擊了員工士氣，而公司本身按照郭士納的前任的計(jì)劃也準(zhǔn)備分拆。

到了1 9 9 6年，公司已扭轉(zhuǎn)局面并開(kāi)始穩(wěn)定時(shí)，郭士納才將其注意力轉(zhuǎn)移到ISSC上。他將IBM一些較小的服務(wù)業(yè)務(wù)與ISSC合并組成IBM全球服務(wù)部，并將新部門提供的產(chǎn)品由2600種減至100種。一夜之間，這個(gè)組合創(chuàng)造了一個(gè)收入占公司四分之一的部門，超過(guò)了軟件部門而低于硬件部門。這個(gè)轉(zhuǎn)變向全公司發(fā)出了一個(gè)清晰的信號(hào)：服務(wù)部門不再是副業(yè)。它已經(jīng)具有了戰(zhàn)略意義上的優(yōu)先權(quán)。

郭士納的目的是這樣的：全球服務(wù)部充當(dāng)公司的脈絡(luò)，將不同的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)并傳遞信息。服務(wù)部做的不是一錘子買賣——把服務(wù)器賣到這兒，把PC機(jī)賣到那兒——而是要生產(chǎn)和銷售大量的產(chǎn)品。當(dāng)然它還要保持“硬件不可知”的傳統(tǒng)——郭士納知道如果不這樣做將會(huì)失去客戶。但他告誡該部門的員工對(duì)所有產(chǎn)品應(yīng)一視同仁，不應(yīng)該羞于推薦IBM的設(shè)備。對(duì)此，他們應(yīng)該了解IBM硬件和軟件的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，IBM將從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得額外的收益：服務(wù)部的員工可以了解客戶的需求以及IBM是否滿足或怎樣滿足他們的需求，然后將信息反饋給阿莫克總部。

這個(gè)理論聽(tīng)起來(lái)很棒，但實(shí)踐起來(lái)卻并不容易。IBM的硬件部門已經(jīng)習(xí)慣了扮演公司最重要的角色。突然間，他們那些上百萬(wàn)美元的服務(wù)器訂單與全球服務(wù)部幾十億美元的外包業(yè)務(wù)訂單比起來(lái)竟顯得微乎其微了。于是，全球服務(wù)部又從不可知論偏離到懷疑論的道路上。沃特豪斯回憶起面對(duì)硬件部門的同事時(shí)，總要給他們提出所謂的免費(fèi)建議：“我們要告訴他們?yōu)槭裁锤?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更好?！彼f(shuō)。

全球服務(wù)部的獨(dú)立發(fā)展道路很快在公司內(nèi)部引起了不少磨擦。而此時(shí)，帕爾米薩諾卻在一路高升。他于20世紀(jì)90年代中期離開(kāi)全球服務(wù)部掌管PC部?jī)赡?，隨后，在1998年接替病重的丹尼爾·威爾士。1999年他被提升為服務(wù)部高級(jí)副總裁。2000年7月，郭士納任命其為IBM總裁。

( 博客網(wǎng)www.bokee.com供稿)