績(jī)效與薪酬不該“陌路”

量化：績(jī)效與薪酬的紐帶

美國(guó)的人事與發(fā)展協(xié)會(huì)（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（IS）曾對(duì)具有代表性的美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“對(duì)于高層管理人員來(lái)說(shuō)，在建立正式績(jī)效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績(jī)效要求的實(shí)現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對(duì)于白領(lǐng)雇員來(lái)說(shuō)情況也基本類(lèi)似。而對(duì)于體力勞動(dòng)者，則很少把工資同績(jī)效直接聯(lián)系起來(lái)。對(duì)體力勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)最常使用的是獎(jiǎng)金制度，而對(duì)于白領(lǐng)雇員來(lái)說(shuō)，與評(píng)估結(jié)果相聯(lián)系的工資卻是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高?！蓖ㄟ^(guò)這個(gè)結(jié)論可以看出，管理量化的主要方向之一是對(duì)績(jī)效的控制和改進(jìn)，而其最終的表現(xiàn)是體現(xiàn)在薪酬之上。因此找到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jī)效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化，是實(shí)施量化管理有效性的保證。

平衡計(jì)分卡模式是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效。美國(guó)的Schemata和Lingual在合著的《企業(yè)量化管理實(shí)施》中提出了四大階段，筆者認(rèn)為，這四大階段是對(duì)“平衡計(jì)分卡”模式的有效解釋和補(bǔ)充。這四大階段包括：（一）定義戰(zhàn)略，包括形成明確的過(guò)程目標(biāo)、確保對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同、定義“經(jīng)營(yíng)理論”、確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾；（二）設(shè)計(jì)量化手段，包括測(cè)試“經(jīng)營(yíng)理論”、確認(rèn)有效可靠的量化措施、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者；（三）量化分解，包括確定分解結(jié)構(gòu)、對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通、培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者、各量化系統(tǒng)銜接、衡量行為聯(lián)系；（四）植入量化體系，包括統(tǒng)一管理過(guò)程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系、提煉“經(jīng)營(yíng)理論”。

更為具體的，Champagne McAfee則簡(jiǎn)化地提出了員工績(jī)效同薪酬之間對(duì)應(yīng)關(guān)系實(shí)施的五個(gè)基本要件：1.建立工作標(biāo)準(zhǔn)；2.記錄每個(gè)工作的任務(wù)數(shù)量；3.決定每周工作的時(shí)數(shù)；4.記錄每一員工實(shí)際工作時(shí)間；5.以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)除以實(shí)際工作時(shí)數(shù)，計(jì)算每個(gè)員工的工作效率。

績(jī)效與薪酬的體現(xiàn)方式

企業(yè)實(shí)行績(jī)效與薪酬制度，最大的問(wèn)題是在于績(jī)效與薪酬究竟應(yīng)當(dāng)做加法，還是做減法？我們不妨來(lái)討論一個(gè)案例：某公司原來(lái)實(shí)行的是基薪＋獎(jiǎng)勵(lì)的模式，即每月做到30家以上的客戶，每家客戶獎(jiǎng)勵(lì)50元，如果達(dá)不到30家則不獎(jiǎng)也不扣，基薪大約在1500~2000元間。為了激發(fā)大家的積極性，公司管理層又實(shí)施低基薪＋高提成的議案，即基薪一律為500元，每做到一家獎(jiǎng)勵(lì)100元，上不封頂。試問(wèn)上述兩種方案孰優(yōu)孰劣？

我們分別對(duì)這兩種方案進(jìn)行比較：在第一種方案中，如果員工做到30家客戶，則其收入為1500~2000元，不增也不減；假如做到40家客戶，則其收入大致在2000~2500元間。問(wèn)題是假如員工不能做到30家，則他能得到一個(gè)保險(xiǎn)系數(shù)，即無(wú)論如何都能有1500~2000元的收入，而事實(shí)上，水準(zhǔn)比較低的員工或是初入此行的員工會(huì)更關(guān)注基薪部分。

在第二種方案中，假如該員工做到30家客戶，則其收入為500＋3000＝3500元，比原先第一種方案的收入增加許多；假如做到40家，則其收入增至4500元，應(yīng)該說(shuō)是十分誘人的。問(wèn)題的癥結(jié)在于員工做不到30家的情況，這又可分為兩種情形：一是員工做到10~15家客戶，則基本上收入同第一種方案持平；假如員工的能力只能做到5家客戶，則問(wèn)題凸現(xiàn)，即員工的收入只有1000元。

對(duì)于第二種方案，似乎有“優(yōu)勝劣汰”的好處，但也隱藏了許多問(wèn)題，即可變薪酬部分會(huì)受到許多外部因素的影響，一是推廣的項(xiàng)目本身；二是外界的接受程度；三是定價(jià)策略；四是培訓(xùn)的師資因素。因此上述兩種方案不能簡(jiǎn)單地說(shuō)孰優(yōu)孰劣，問(wèn)題是企業(yè)在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也帶來(lái)了其他風(fēng)險(xiǎn)，即員工的流失可能是外部因素導(dǎo)致其業(yè)績(jī)不佳和收入不高，也有可能員工感覺(jué)收入很好，自己本領(lǐng)高而另謀他就或是自行創(chuàng)業(yè)。仔細(xì)分析上述案例之后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)任何一種薪酬均有一個(gè)平衡點(diǎn)，平衡點(diǎn)的作用就在于顯現(xiàn)你能招募到什么層次的人才：500元底薪同1500元底薪的差距表現(xiàn)在起始階段的人才檔次。

績(jī)效與薪酬的評(píng)價(jià)體系

企業(yè)評(píng)價(jià)體系的不同會(huì)給績(jī)效與薪酬帶來(lái)極大的差異，所以，我們必須考慮如下問(wèn)題：

1.單一體系與復(fù)合體系的問(wèn)題，即評(píng)價(jià)的多重標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)普通的工人和一個(gè)普通的銷(xiāo)售員的評(píng)價(jià)體系完全不同，前者只要上司滿意即可，后者還要增加客戶滿意度，因此體系的多元性極大地阻礙了評(píng)價(jià)體系的建立。

2.均衡體系和權(quán)重體系的問(wèn)題，即評(píng)價(jià)要素的重要度問(wèn)題。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，個(gè)人的能力發(fā)揮度和能力的潛質(zhì)度以及職位的重要度要不要考慮的問(wèn)題，它們都將影響評(píng)價(jià)體系。

3.工作的難易程度的橫向平衡問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，一家房產(chǎn)公司西區(qū)的樓盤(pán)好銷(xiāo)，西北角的樓盤(pán)滯銷(xiāo)，兩位經(jīng)理工作一樣努力，效果卻大相徑庭，假如西區(qū)樓盤(pán)經(jīng)理懶，西北樓盤(pán)經(jīng)理勤快，而業(yè)績(jī)卻正相反，評(píng)價(jià)體系如何設(shè)定，這是我們應(yīng)該考慮的問(wèn)題。

4.工作的偶發(fā)因素的問(wèn)題。一個(gè)平時(shí)懶散的銷(xiāo)售員不經(jīng)意間談了一個(gè)大客戶；而某些勤奮的銷(xiāo)售員，運(yùn)氣差，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳。最終懶人留下，勤人卻只能另謀高就，豈非“懲優(yōu)獎(jiǎng)劣”？

5.評(píng)價(jià)者的水平問(wèn)題。有些評(píng)價(jià)者水平低下，設(shè)計(jì)的方案前后缺乏連貫，還勉為其難地在執(zhí)行，所以評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性會(huì)大打折扣。

績(jī)效與薪酬的評(píng)估指標(biāo)

一般說(shuō)來(lái)，績(jī)效評(píng)估用來(lái)對(duì)薪酬起影響作用的指標(biāo)大體上有兩大類(lèi)：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)；二是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包含利潤(rùn)、收入成本、投資收益率、每股收益、資產(chǎn)權(quán)益率等。這類(lèi)指標(biāo)容易計(jì)算，也容易理解溝通，而且這些財(cái)務(wù)指標(biāo)定期計(jì)算，無(wú)需調(diào)整。但只有當(dāng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與股東價(jià)值最大化相關(guān)時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)才是合適的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。而在如今的市場(chǎng)環(huán)境中財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是完整的，往往企業(yè)還有產(chǎn)品質(zhì)量、配送、誠(chéng)信、售后服務(wù)和顧客滿意度等諸方面因素。因此各種非財(cái)務(wù)的定量或定性指標(biāo)應(yīng)運(yùn)而生，包括質(zhì)量等級(jí)、顧客投訴率、配送時(shí)間、生產(chǎn)小時(shí)、系統(tǒng)停工時(shí)間等。再如市場(chǎng)份額、次品率、投訴響應(yīng)時(shí)間等同樣可以評(píng)估。而且績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是不斷地被創(chuàng)造、被更新的。

另一種值得我們研究的是標(biāo)桿評(píng)估法，標(biāo)桿管理也同樣能達(dá)到評(píng)估績(jī)效與薪酬的作用。一般說(shuō)來(lái)標(biāo)桿評(píng)估法有七大步驟：1.在一個(gè)組織中，確定哪些職能范圍是最有必要實(shí)施標(biāo)桿管理的；2.確定幾個(gè)衡量績(jī)效的主要指標(biāo)，來(lái)檢查所選職能的成本、工作質(zhì)量和效率；3.為每次職能選擇一個(gè)一流水平的組織。所謂一流水平的組織，就是用最低成本或最高質(zhì)量或效率行使某種職能的組織；4.對(duì)每一項(xiàng)實(shí)施過(guò)標(biāo)桿管理的職能的績(jī)效狀況加以評(píng)估；5.對(duì)本組織實(shí)行標(biāo)桿管理的每次職能的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并確定它與最佳績(jī)效之間的差距；6.詳細(xì)說(shuō)明為彌補(bǔ)這種差距而采取的具體行為和實(shí)施的具體計(jì)劃；7.實(shí)施流程并監(jiān)察結(jié)果。

（作者劉大衛(wèi)，華東師范大學(xué)人口研究所博士，研究方向:人力資源開(kāi)發(fā)與管理）