“新三項制度”改革 “兵器航母”的一泓碧水

摸清“家底”定新規(guī)

記者：據我所知，1999年集團組建之初，遇到了很多困難，如歷史包袱沉重、企業(yè)虧損面廣、員工人數多、人才結構不合理等，但經過七年的努力，集團扭轉了這一局面，而且初步具備了國際化大公司和高科技兵器工業(yè)的發(fā)展雛形。您親身經歷了集團公司成長的發(fā)展歷程，您認為促使集團轉變的關鍵因素是什么？

樊友山：這也是我們一直不斷思考的問題。一定意義上，這個問題可以轉化為一個更為普遍的問題，那就是一個企業(yè)能夠不斷進步、不斷發(fā)展的原動力是什么？對于企業(yè)來講，要想獲得成功，依賴的因素很多，如企業(yè)領導者的素質、企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的研發(fā)能力、人才的素質能力等等。但歸根結底，能使上述因素發(fā)揮作用的最終落腳點還是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。我認為，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，從企業(yè)經營戰(zhàn)略的角度進行一系列的工作，實現戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理。

記者：國有企業(yè)人力資源改革面臨的環(huán)境應該是復雜的，要想徹底顛覆傳統的人事管理模式，實現人力資源管理的脫胎換骨并不是一件容易的事。請您給我們談談當時集團公司人事制度改革的背景。

樊友山：兵器工業(yè)集團公司的前身是中國兵器工業(yè)總公司。1999年集團公司組建后，隨著企業(yè)改革的不斷深入、市場變化的加快以及行業(yè)競爭的加劇，現行的人力資源管理對象和內容都發(fā)生了許多質的變化，比如：人力資源配置已經由計劃安排行政指派，轉向市場化選聘和雙向選擇；企業(yè)的員工管理已經由身份管理，轉向崗位管理；人力資源使用，已經由憑資歷、憑年齡轉向以能力和業(yè)績?yōu)閷颉＿@些變化依靠傳統的人事管理難以應對和解決。即使采取“急救式”的改革措施，也只能解決暫時的矛盾和點線上的問題，無法產生整體效應。如果繼續(xù)沿用傳統的人事工作那套做法，是很難留住人才的，所以，創(chuàng)新現代人力資源管理制度已經迫在眉睫。

基于企業(yè)的現狀以及現代人力資源管理的要求，集團公司提出了“新三項制度”改革。即以新型用人制度改革應對選人問題，以新型考評制度改革解決用人問題，以新型分配激勵制度改革解決人才動力問題，通過這三項改革解決了集團公司人力資源管理中存在的突出矛盾，現在看來，具有很強的針對性和現實意義。

“新”在科學人才觀

記者：外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理作出相應調整，實現戰(zhàn)略轉型。您提到的集團公司“新三項制度”改革究竟“新”在哪里？

樊友山：“新三項制度”改革主要是相對于上世紀90年代初期我國提出的人事制度、分配制度和勞動用工制度這一傳統的三項制度改革而言的。與傳統的三項制度相比，“新三項制度”改革首先突破了“干部”、“工人”的身份界限，而且它體現了現代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理念和全國人才工作會議上提出的“鼓勵人人都作貢獻、人人都能成才”的科學的人才觀。同時，人才的考評、使用和激勵又涵蓋了現代企業(yè)人力資源管理的主要內容，體現了競爭、擇優(yōu)等市場化、企業(yè)化的特點。

記者：請您介紹一下“新三項制度” 改革的具體內涵是什么。

樊友山：“新三項制度”改革具體包括考評制度改革、用人制度改革和激勵制度改革，這三方面內容是相互作用、互為因果的有機整體。

考評制度改革是基礎?？荚u制度是準確識別人才、合理使用人才、有效激勵人才的前提。改革考評制度，就是要健全和完善適應不同企業(yè)發(fā)展階段和各類員工崗位責任與貢獻特點，以能力和業(yè)績?yōu)閷?，企業(yè)發(fā)展績效與員工崗位工作績效相銜接的量化考核評價體系，引導各類人才樹立正確業(yè)績觀，并始終保持一流的工作態(tài)度和事業(yè)追求。

用人制度改革是核心。改革用人制度就是要不斷優(yōu)化人才配比結構，進一步推行新型選人用人方式，建立和完善多種形式的靈活用工制度，實現人力資源能力與事業(yè)發(fā)展需要之間余缺自如調劑。

激勵制度改革是動力。激勵的目的是要充分挖掘人才潛能，最大限度地調動各類人才創(chuàng)業(yè)的積極性，要準確把握各類人才的需求特點，整合各類激勵手段，以崗位價值為導向，責任、風險和工作業(yè)績相統一，著重加大對領軍人物和骨干人才的激勵力度，使核心人才的收入待遇具有較強的競爭力，實現分配激勵由提高全員平均收入水平向調整收入分配結構的轉變。

暢通人才發(fā)展渠道

記者：為什么說用人制度改革是“新三項制度”改革的核心？它有沒有完成最初期待的目標？

樊友山：用人制度改革是“新三項制度”改革的核心，它的目標是“人適其崗、崗適其人”，“人盡其才、才盡其用”。為完成這個目標，我們著重做了兩件事：一是暢通人才發(fā)展渠道，解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題；二是建立以競爭、擇優(yōu)為導向的市場化人才選聘機制，變員工的“身份管理”為“崗位管理”。

近年來，兵器工業(yè)集團公司圍繞高科技兵器重大基礎技術創(chuàng)新和核心關鍵技術突破以及高新技術民品規(guī)?；I(yè)化發(fā)展的需要，按照集團公司重點發(fā)展的領域、分領域、子領域三個層次，打破過去傳統的人員工種分類辦法，將全系統經營管理、專業(yè)技術和專門技能三支人才隊伍全部劃分到近六十個領域、五百余個分領域、一千三百余個子領域之中。這一人才分類體系，不僅對分析預測未來競爭和重點發(fā)展領域的人力資源狀況、合理確定重點領域人員配比結構有指導作用，而且為逐步建立起全系統人力資源預算配置調控管理體系、加強人力資源能力建設奠定了較好的基礎。

記者：那么，兵器工業(yè)集團是如何暢通各類人才發(fā)展渠道的？

樊友山：我們主要是通過對人才進行分類管理，實施“兩個帶頭人”制度和“首席專家”制度來暢通人才發(fā)展渠道的。

長期以來，兵器工業(yè)系統也存在著“干而優(yōu)則仕”、“技而優(yōu)則仕”的現象，許多優(yōu)秀的專業(yè)技術人才和技能人才都愿意“走仕途、謀官位”，這種情況很大程度上影響了企業(yè)人才隊伍的協調、健康發(fā)展。為有效解決這一難題，2003年以來，我們在全系統啟動實施了集團公司和成員單位兩級“科技帶頭人”和“關鍵技能帶頭人”評聘制度。我們的帶頭人是崗位，而不是榮譽。被評為帶頭人的人員不僅享受較高的崗位津貼、政治待遇，而且在事業(yè)上也有優(yōu)先發(fā)展的機會，比如我們重點研制項目的總設計師、設計師就優(yōu)先從科技帶頭人中產生。

2005年，為解決頂級科技人才發(fā)展問題，培養(yǎng)職業(yè)型科技領軍人才，我們又建立了“中國兵器首席專家制度”。首席專家制度的實施為科技人才的進一步發(fā)展確立了職業(yè)生涯方向，而且較好地穩(wěn)定了科技領軍人才隊伍。應該說，這些制度的實施，有效解決了人才的通道問題，為三類人才的協調發(fā)展起到了積極的作用。

記者：看來，暢通人才發(fā)展渠道確實要通過積極引導來實現。那么，要建立市場化的人才選聘方式，兵器工業(yè)集團在對不同層次人才的選聘和管理上有哪些具體做法？

樊友山：人才如何選用是用人制度改革的重要內容。我們在大力精干員工隊伍的同時，積極打破傳統用人方式，探索建立適合兵器工業(yè)發(fā)展需要的“3+X”選人用人新機制和“骨干類+支撐類”員工管理新模式。

所謂的“3+X”就是剛才談到的三支隊伍的三個層級人員的選用方式，它是從創(chuàng)新人才分類選聘方式和分類管理方式入手推進新型的選聘機制。“3+X”中的“3”是針對三支隊伍中三個層級人員的三種選用方式，即：對初級人員全部面向社會公開招聘、對中級人員實行競爭上崗與公開招聘相結合、對高級人員逐步實現職業(yè)生涯設計與市場化配置相結合。“X”主要是指對于緊缺的特殊人才采取廣泛的項目合作、人才租賃、面向國內外公開招聘等一系列方式。

“骨干類+支撐類”是指根據人才崗位分類和集團公司事業(yè)發(fā)展需求將員工分為骨干類員工和支撐類員工。對骨干類員工，主要是通過建立事業(yè)平臺、給予優(yōu)厚薪酬待遇、定期培訓等方式，建立具有一定市場競爭力的管理模式；對支撐類員工，則是通過推行崗位合同管理、強化勞動定額管理等方式，建立起根據任務總量決定用人總量的市場化用人模式。

“多元立體”考評機制

記者：集團公司在推行“新三項制度”改革中是如何解決人才考評這一問題的？

樊友山：俗語說得好：“無規(guī)矩不成方圓?！币粋€組織成員要擺正其在組織中的位置，并做好本職工作，需要明白自己在崗位上的職責、職權、利益是什么，他們更希望自己的業(yè)績與職位晉升和獎懲等實際利益得到組織的準確評價。在考評方面，我們主要是以推進企業(yè)分類考評和領導人員考核評價為突破口，以能力和業(yè)績?yōu)橹攸c，建立多元立體的考評機制。具體而言，主要有三個方面。

一是堅持分類考評。針對成員單位基礎條件和發(fā)展狀況，我們將成員單位分為解困型、調整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型，并且依據不同類型，分別制定各個單位的評價指標，并且把指標分類分解到領導班子任期目標中。

二是堅持崗位量化考核。為了調整和改變過去通常在領導人員考評中存在的“有了成績大家分，有了問題說不清”、“定性評價千篇一律，定量評價標準不一”的狀況，全面考評不同類型、不同崗位領導人員的品德、知識、能力和角色貢獻，我們將各類領導人員崗位分為出資人代表、企業(yè)高管人員、事業(yè)單位管理者、黨群管理者等四大崗位序列、三十四類崗位，按照崗位特點建立領導人員思想素質、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力和工作業(yè)績四類考核評價指標體系，思想素質和職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定了共性要求，履職能力規(guī)定了共性要求和特性標準，工作業(yè)績依據崗位職責要求提出了個性化工作目標。

三是強調對考評結果的使用。一方面將考評結果直接同領導班子和領導人員的薪酬掛鉤，另一方面，把考評結果作為領導班子調整、領導人員職務升遷的依據。按照規(guī)定，領導班子和領導人員個人的薪酬收入基數根據成員單位整體績效考核結果確定，個人最終收入根據崗位量化考核結果進行兌現。同時，還規(guī)定，在成員單位領導班子第一個任期內，本單位所處發(fā)展類型各項指標得到優(yōu)化，業(yè)績比較明顯的領導班子及成員，經考核合格者可連任；所處發(fā)展類型各項指標改善不大，業(yè)績一般的領導班子及成員，予以談話提醒或談話誡勉；所處發(fā)展類型主要指標下滑，業(yè)績不佳的領導班子及成員，將視考核情況進行調整或免職。

“多位一體”激勵機制

記者：“新三項制度”改革中，在激勵制度改革方面都有哪些做法呢？

樊友山：薪酬激勵對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。企業(yè)如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。從集團公司組建開始，我們就一直提倡“憑能力居位、靠業(yè)績取酬”的激勵文化。

首先，以能力和業(yè)績?yōu)楹诵模ⅰ半p掛鉤”的基本分配模式。按照崗位差別，對三支隊伍分為四類性質的群體，分別建立和實施了四種不同類型的分配模式。對經營管理人員，主要推行崗位工資+績效工資的分配模式；對專業(yè)技術人員，主要推行崗位工資+項目獎勵的分配模式；對專門技能人員，主要推行崗位工資+技能工資或崗位工資+計件（計時）工資的分配模式；對市場營銷人員，主要推行崗位工資+銷售貨款回收提成的分配模式。

其次，對核心管理團隊強化風險意識，實施經營管理責任風險抵押金制度。經營管理者的風險意識直接關系企業(yè)的經營發(fā)展和集團公司的整體利益。我們堅持將經營管理者每年績效工資的40%連同任期開始時一次性交納的風險抵押金一并存入個人專門賬戶，待任期結束后，根據其個人每年度主要經營責任目標完成情況和任期經濟責任審計結果，予以返還或扣減，通過分配制度強化了經營管理者的風險意識。另外，我們將成員單位董事長、總經理、黨委書記、監(jiān)事會主席、總會計師等主要領導人員的薪酬全部納入集團公司統一考核、統一管理、統一發(fā)放，實現了收入透明。

再次，實行“多位一體”薪酬激勵機制。所謂的“多位一體”，一是把單位的經營業(yè)績、團隊貢獻與個人能力業(yè)績結合起來；二是按市場化需求完善薪酬體系，建立多要素參與分配的激勵機制，增強薪酬的市場競爭力；三是將人才的即期激勵與中長期激勵相結合，物質激勵與精神激勵相結合，工資激勵與股權激勵、年金激勵、保障激勵相結合，充分體現分配制度的激勵作用。

記者：在薪酬激勵機制方面，您能不能給我們介紹一些典型的事例？

樊友山：例如，集團公司在加大對骨干人才個人獎勵的同時，設立了民品規(guī)?；洜I突出貢獻獎、科技創(chuàng)新優(yōu)秀團隊獎和科技發(fā)展終身成就獎等，重點表彰和獎勵為集團公司改革發(fā)展和科技創(chuàng)新作出突出成就的項目團隊和個人。2005年集團公司一次性拿出六百余萬元，對14個科技創(chuàng)新項目團隊和158名個人進行了表彰。其中，國家某重點項目總工程師獲得集團公司科技發(fā)展終身成就獎，一次性獎勵20萬元。

對承擔國家重點型號項目研制的科技人員，建立了項目津貼、科技成果產業(yè)化收益提成和技術要素、科技創(chuàng)新成果參與分配的制度，其中，拿出不低于科研成果產業(yè)化收益的20%，用于獎勵科研成果的主要研制人員；對二十多家主導和優(yōu)勢民品企業(yè)骨干人才試行了持股激勵制度。

本欄編輯/洪彬