破解“抄表工年薪十萬”

一個普通抄表工年薪十萬，曾引起了社會對電力行業(yè)高薪狀況的廣泛關注。受輿論的壓力，一些電力企業(yè)相繼開始降薪行動，最高降幅達30%。然而，電力行業(yè)的分配問題是不是純粹的薪酬問題？該行業(yè)薪酬與外部薪酬相比，到底是高還是低？本文作者接受中國五大電力集團之一的X集團內(nèi)蒙古分公司的邀請，在對兩家發(fā)電企業(yè)進行績效與薪酬管理咨詢后，掌握了相關資料，借此對電力行業(yè)分配制度改革作了一些有益的探討。

薪酬管理是企業(yè)分配制度當中最核心、最敏感的部分。薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝，主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其他形式之外，還包括終身雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內(nèi)容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽、充分展示個人才華的工作平臺等。

薪酬管理的兩個基本原則是內(nèi)部公平性、外部競爭性。所謂內(nèi)部公平性，是員工對自己在公司內(nèi)部價值排序的知覺和感受。內(nèi)部公平需要通過崗位價值評估實現(xiàn)，就是在組織中合理地評價崗位的相對價值，形成內(nèi)部的職位等級序列。外部競爭性是指組織的薪酬水平跟外部市場薪酬水平相比所處的位置。強調企業(yè)在設計薪酬時必須考慮到外部薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才。外部競爭性需通過薪資調查實現(xiàn)。

電力行業(yè)分配制度分析

內(nèi)部公平性

電力系統(tǒng)大多實行崗級制度，并且由來已久，有一定的參考價值。但現(xiàn)行的崗級制度沒有考慮到下屬企業(yè)的實際情況，因為崗位的設置不同、授權不同、組織規(guī)模不同，崗位的價值都有差異。另外，由于沒有統(tǒng)一的價值評估標準，很難進行外部數(shù)據(jù)對比。因此，我們采用佐佳七因素分析法對其進行內(nèi)部崗位評估。

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點：第一，“對崗不對人”，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二，崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三，崗位評價首先是對性質相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結果再劃分出不同的等級。

佐佳七因素分析法最高有21個薪資等級，它主要是從七個方面的因素來全面衡量被評估對象對企業(yè)貢獻價值的大小，進而確定薪資等級。該七個方面的因素是：能力、影響力、獨立性、失誤后果、人際技巧、工作控制、思維要求。在進行要素定義、分級和權重設置之后，形成可操作的崗位價值評估標準（具體可參照佐佳相關文獻）。

基于電腦軟件平臺的崗位評估操作后，形成發(fā)電企業(yè)崗位架構，見表1。

外部競爭性

我們首先調查發(fā)電企業(yè)內(nèi)部的薪資數(shù)據(jù)，包括各崗位過去12個月的固定工資、獎金、津貼，然后將崗位與職等相對應，獲取各職等的固定與變動收入數(shù)據(jù)。然后進行線性回歸和數(shù)學分析，得出各職位的薪酬數(shù)據(jù)。最后，將發(fā)電企業(yè)內(nèi)部的薪酬數(shù)據(jù)與外部薪資數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)（現(xiàn)金總收入）進行對比分析，見圖1（圖中：紅色線是市場75分位值，黑色線是企業(yè)回歸值，藍色的散點是企業(yè)的實際值)。

根據(jù)數(shù)據(jù)回歸線分析我們可以明顯地看出，電力行業(yè)在10等以下薪資明顯高于市場的75分位，在11等以上，薪資低于市場的75分位。因此，電力行業(yè)的過高薪酬支付給了企業(yè)低職等員工，也就有了“抄表工年薪十萬”的新聞曝光。究其原因在于電力行業(yè)付薪理念和薪酬策略存在著問題，雖然經(jīng)過“廠網(wǎng)分離”，甚至近期出現(xiàn)了“競價上網(wǎng)”的趨勢，但在分配制度上仍然帶有“大鍋飯”的色彩。

電力行業(yè)分配制度改革對策

明確付薪理念和薪酬策略

對核心人才的吸引、激勵和保留已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容，薪酬策略必須向核心人才傾斜。對于發(fā)電企業(yè)來講，其核心能力在于生產(chǎn)運行管理和設備管理能力。由于體制原因，發(fā)電企業(yè)一直是“重生產(chǎn)輕管理”，中層管理人員沒有成為企業(yè)未來發(fā)展的核心力量。因此，發(fā)電企業(yè)的薪酬策略應向中層管理、生產(chǎn)運行管理和設備管理人員傾斜，也就是向11等以上員工傾斜。同時，結合企業(yè)的內(nèi)部財務承受能力和企業(yè)的競爭區(qū)域，明確發(fā)電企業(yè)的市場薪酬定位。

發(fā)電企業(yè)有較好的財務承受能力，11等以上員工可以定位于市場的75分位，11等以下可以定位于市場的50分位，這樣能充分體現(xiàn)企業(yè)對核心人才的薪酬傾斜。目前，電力行業(yè)的薪酬受地域影響不大，也就是說無論發(fā)達的東部沿海還是西部地區(qū)，薪酬總額相差不大。筆者認為，電力行業(yè)的薪酬策略要引入城市轉換薪資系數(shù)（若同職等同職能的職位在一類城市的收入為100元，則其在三類城市相當水平為65元），見下圖。

設計合理的薪酬結構

薪酬結構是指固定薪資與變動薪資的比例，合理的薪酬結構是發(fā)揮薪酬激勵的前提之一。固定薪酬比例過高，容易造成分配收入的固定化，失去對績優(yōu)員工的激勵作用；固定薪酬比例過低，在吸引人才時往往容易失去原有的競爭力。另外，由于職等的不同，以及員工為公司創(chuàng)造的價值不同，應當在變動收入上有所體現(xiàn)。合理的變動薪資比例要從低職等到高職等逐步提高，最高達到50%左右。

目前發(fā)電企業(yè)的薪酬結構不盡合理，各職等的變動薪資比例基本相同，大約在40%左右，由于沒有科學的績效管理作為變動薪資的發(fā)放依據(jù)，變動薪資“固定化”也是造成目前低職等員工薪資過高的原因之一。因此，發(fā)電企業(yè)必須設計合理的薪酬結構，以體現(xiàn)對人才的吸引和激勵。

薪酬與績效管理相結合

電力企業(yè)效益的提高包含很多綜合因素，如行業(yè)環(huán)境的變化、原材料價格的變化、電價的上升或者管理水平提升、成本降低等。長期以來，電力行業(yè)一直強調能效掛鉤，但由于缺乏科學的績效管理體系，很難準確衡量各崗位的績效（能效）。只有建立科學完整的績效管理體系，準確衡量員工的績效與公司整體績效的關系，才能不斷提高崗位績效。為此，筆者在咨詢過程中，采用以平衡計分卡為核心的績效管理工具，建立公司、部門和員工層面的計分卡與績效管理指標體系，通過跟蹤、監(jiān)測和評估績效指標，客觀公正地評價員工的績效，并與變動收入、員工晉升、培訓等相掛鉤。

綜合考慮分配制度

企業(yè)的分配制度需要結合其他管理綜合考慮，比如績效管理會影響變動薪資，財務承受能力會影響薪資總額，任職資格管理會影響職位的薪點。作為發(fā)電企業(yè)，首先著重考慮的是“三產(chǎn)”問題。發(fā)電企業(yè)都有一些“三產(chǎn)”項目，由全體職工或者部分職工入股成立“三產(chǎn)”公司，這些公司通常直接為發(fā)電企業(yè)服務，通過“三產(chǎn)”進行利潤轉移和分配是行業(yè)薪酬過高的原因之一，進行分配制度改革必須嚴格“三產(chǎn)”管理。

其次要考慮福利的支付，福利系統(tǒng)是廣義薪酬的一部分。福利的支付也應該經(jīng)過科學的設計，根據(jù)職等的不同，設計不同的福利菜單。比如全體員工都享受的“私車補貼”，造成薪資總額上升。另外，大多數(shù)電力行業(yè)都存在兩種甚至多種用工形式，包括全民所有制、集體所有制和臨時用工。臨時用工一般不納入薪資總額控制的范圍，它以勞務費的形式發(fā)放，臨時用工的勞務費比較符合市場薪酬水平。這樣，電力企業(yè)在進行薪資總額控制的時候，往往會提高臨時工的數(shù)量，來變相提高企業(yè)員工的薪酬。因此，控制薪資總額的同時也要控制勞務費的支出，才能起到控制薪資的作用。

（作者楊明廣，上海佐佳企業(yè)管理咨詢公司高級顧問）