持續(xù)動力機制是這樣構(gòu)建的

解讀持續(xù)動力機制的內(nèi)涵

保持員工健康積極的工作心態(tài)和持續(xù)向上的工作動力，是企業(yè)人力資源管理的立足點和追求的目標。這種持續(xù)動力機制有三個特點：

一是員工的動力具有相對穩(wěn)定性，即員工的工作動力不因個別事件、年齡等客觀因素的影響，不出現(xiàn)較大幅度的波動，沒有明顯的拐點或斷點（如圖1）；

二是員工動力具有總體的向上性，即員工的工作動力具有層次性，總是從低層次不斷地向高層次發(fā)展，而且這種動力的強度是不斷地由弱變強，循序漸進，持續(xù)向上推進的過程，當然，也不排除小幅度的震蕩；

三是員工動力具有高度的自發(fā)性，即員工的工作動力不僅是來自于外部因素的推動，更多的是自愿心理的驅(qū)動、自覺行為的表現(xiàn)，因而這種動力就具有主動性、自覺性、長效性等特征，這也是衡量員工持續(xù)動力及公司持續(xù)動力機制建設情況的標準。

為此，公司在職業(yè)規(guī)劃、工資增長、保險福利、員工發(fā)展等人力資源職能工作中把握這些特點，按照全面性、層次性、針對性、方向性、長遠性、先進性的原則，構(gòu)建一套人力資源管理的全方位持續(xù)激勵機制（如圖2）。

全面性就是在人力資源工作中充分考慮員工的各方面需求，并采用多種措施全方位地進行激勵；

層次性是針對不同類別、不同階段員工需求的差異，采用與之相對應的激勵措施；

針對性是對不同員工的特性和相應的個性化需求，在人力資源工作中體現(xiàn)差異性；

方向性就是要把正激勵和負激勵有機結(jié)合起來；

長遠性是指在各項人力資源工作中，把短期激勵和長期激勵有機結(jié)合起來，追求人力資源工作的長期效果；

先進性是指有效地把握員工發(fā)展和激勵趨勢，不斷改進人力資源激勵措施，在人力資源工作中體現(xiàn)與時俱進。

構(gòu)建持續(xù)動力機制的具體做法

●建立多序列、多類型、多層次的“三三制”職業(yè)規(guī)劃，構(gòu)筑平等競爭的發(fā)展空間

公司針對不同類型的員工，制定了管理職務、一般職務、資深職務三個序列的職業(yè)規(guī)劃，并在每個序列內(nèi)設置不同的職務類別，每個職務類別又劃分三個層次，這樣基本滿足了每個員工每個崗位的需要。同時，為了運用好這些職務結(jié)構(gòu)，分別明確了三種不同的任用制度：

1.對高級職務及部門負責人崗位實行競聘晉升制。公司不定期拿出一些高級職務和部門負責人的崗位，進行公開競聘，并打破資歷、學歷的限制，真正讓能者上，從而為優(yōu)秀人才營造了良性競爭的平臺。

2.對一般職務實行年功晉升制。對未參加競聘或未競聘上高級職務及部門負責人崗位的員工，以及新入司的員工，為其安排年功晉升一般職務，也就是根據(jù)其工作業(yè)績、考評結(jié)果、入司年限等情況，自然晉升到上一級職務。這種晉升的周期相對較長一些，而且一般只能晉升到一般職務的最高層次。但對其中優(yōu)秀的員工也可通過資深職務序列晉升。

3.對資深職務實行選聘晉升制。每個職務都有對應的資深職務，這一職務設置不僅解決了員工能上能下的職務安排，更重要的是為員工持續(xù)發(fā)展提供了一個更高的發(fā)展空間。

通過三個序列職業(yè)規(guī)劃的設置，一方面， 企業(yè)保證了員工動力曲線始終穩(wěn)定向上的趨勢，準確地把握住用人的時機、標準和程度；另一方面，員工可以結(jié)合自身的實際情況，確定當前及今后一段時間里個人的職業(yè)發(fā)展方向。

●建立具有競爭力的薪酬“三聯(lián)動”機制，把員工價值的可持續(xù)增長與公司的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來

如何建立具有競爭力的工資制度？如何確定合理的工資總量？如何制定讓員工接受的分配辦法？這是企業(yè)人才競爭中最核心的問題。為此，公司建立了薪酬“三聯(lián)動”機制：

1.建立與公司業(yè)績掛鉤的工資總量持續(xù)增長機制。衡量公司經(jīng)營業(yè)績的兩個指標：一個是經(jīng)濟效益，即公司的盈利增長情況；另一個是社會效益，也就是支持債券市場發(fā)展所取得的成果，如債券托管量、債券交割額、債券發(fā)行額、資金結(jié)算額等增長情況。工資總量通過與這兩個指標掛鉤，直接促進了員工自覺、主動地為公司的整體效益增長而努力，使全體員工與公司經(jīng)營業(yè)績緊緊地連在了一起。公司業(yè)績持續(xù)增長了，員工的收入總量才能持續(xù)增長，個人的收入才能相應增加。

2.建立與個人業(yè)績掛鉤的個人收入穩(wěn)步增長機制。一方面，每年通過考核確定員工的個人工作業(yè)績，直接與個人的年終收入掛鉤，有的同一級別的收入差距會達到上萬元，這直接激勵了員工的干勁。另一方面，建立穩(wěn)步的、可持續(xù)增長的工資晉升機制，如工作每兩年考核合格，可晉升一個工資檔次，如考核連續(xù)三年優(yōu)秀，還可以提前晉升等等。

3.建立與勞動力市場價格相適應的工資水平確定機制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，如果企業(yè)支付的工資低于市場價位，可以降低成本，但會面臨人才流失；反之，則會帶來充足的人力資源可供選擇，但需支付較高的用人成本。因此，建立工資分配的動態(tài)管理機制，即隨著市場價格的變動，適時適當?shù)剡M行工資水平調(diào)整，把工資分配辦法“做活”。這種做法，使員工對個人收入始終抱有一種新鮮感，也確保公司總體收入水平在人才市場中、在同行業(yè)中的競爭地位不動搖。

●建立保險福利“三掛鉤”的長效機制，把遠期收益與當前工作表現(xiàn)結(jié)合起來

公司除按照國家規(guī)定為員工繳納“五險一金”指令性福利以外，重點建立了與工資、工作業(yè)績、職務變化、工齡長短等掛鉤的自主性福利制度。

一是建立企業(yè)年金制度。企業(yè)年金與員工個人的收入掛鉤，收入增年金加，收入減年金減，把員工退休后的保障水平與在公司的長期工作表現(xiàn)結(jié)合起來，與物價上漲水平和工資增長水平有機地銜接起來；二是建立補充醫(yī)療保險制度，員工患病有了堅強的保障，免除了后顧之憂；三是建立住房補貼與職務晉升掛鉤制度。即員工住房補貼的標準在晉升職務時一并調(diào)整。該制度的建立既有效激勵了員工工作熱情，又增強了員工的歸屬感。

●搭建“三新”發(fā)展平臺，促進員工的全面持續(xù)發(fā)展

公司從新知識、新工作、新崗位三個方面為員工搭建“三新”發(fā)展平臺。

1.在新知識方面，強調(diào)“終身學習”、“自覺學習”的理念，實施各種培訓措施。一是對每位員工都應具備的基本知識、技能，而目前又需要進一步提高時，由公司統(tǒng)一組織，分期安排，集中培訓；二是針對員工崗位的個性化需求，考慮不同類別人員培訓需求的差異，按年度為員工提供自助培訓費用，由員工根據(jù)需要選擇相應的培訓項目。同時，公司還明確了不同崗位員工的培訓要求，列出了持證上崗的目錄清單，要求員工限期獲得，并將獲得資格證書的情況，與員工的考評獎懲、職務工資晉升等有機結(jié)合起來，以此強化培訓的激勵約束機制；三是從員工職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，對員工進行職業(yè)化教育。

2.在新工作方面，一是采用工作擴大化和自主化的方式，在許多崗位實行了工作組的管理辦法，提高員工工作的自主性和工作管理能力；二是采用項目組（課題組）的管理辦法，使員工在從事日常工作的基礎上，能夠跨部門參加一些項目或課題的研發(fā)工作；三是選派業(yè)務骨干到主管部門或國（境）外同業(yè)機構(gòu)交流學習，開拓員工的視野，提高員工工作的水平，培養(yǎng)了一批業(yè)務骨干。

3.在新崗位方面，加強對崗位的研究以及對員工的分析，實行各種形式的崗位鍛煉，來提升人力資源整體素質(zhì)。主要通過不定期的輪崗制度，提高員工的技能和素質(zhì)，使許多員工通過輪崗走上了更高職務。

（作者梅世云系中央國債登記結(jié)算有限責任公司人力資源部主任）