無涯職場盼有涯

固定就業(yè)契約的減少使得雇員與雇主之間的信任度也隨之降低。為了維持組織的靈活性和彈性，組織結(jié)構(gòu)不斷趨于“扁平化”，使得終身雇傭和內(nèi)部直線升遷的可能性越來越小。更多的雇員必須在組織內(nèi)部的不同崗位和角色之間轉(zhuǎn)換、在不同的組織之間流動，即出現(xiàn)了所謂無邊界職業(yè)生涯現(xiàn)象。

雇傭關(guān)系大變臉

無邊界職業(yè)生涯的概念出現(xiàn)于20世紀90年代早期，是美國管理學會1993年年會的主題。簡單地講，無邊界職業(yè)生涯可以解釋為在不同的雇用單位就業(yè)的職業(yè)生涯，或者是指超越單個組織邊界的一系列工作機會。

與傳統(tǒng)的職業(yè)生涯不同的是，無邊界職業(yè)生涯具有以下幾個特定含義：第一，如同典型的硅谷職業(yè)生涯一樣，無邊界職業(yè)生涯的最明顯之處在于雇員跨越不同的雇主邊界流動；第二，如同學者和木匠一樣，無邊界職業(yè)生涯表現(xiàn)為雇員需要獲得雇主以外的認同和市場能力；第三，如同房地產(chǎn)代理一樣，無邊界職業(yè)生涯通過外部網(wǎng)絡(luò)或信息來維持；第四，無邊界職業(yè)生涯出現(xiàn)于傳統(tǒng)的組織邊界（表現(xiàn)為等級森嚴的匯報和晉升準則）被打破；第五，當某個人由于自己或家庭原因而舍棄現(xiàn)有的職業(yè)機會時，其職業(yè)生涯也會表現(xiàn)為無邊界特征；第六，雇員可能不在乎組織的約束而把未來看作是無邊界的。所有這些含義中的一個共同要素在于個人獨立于組織傳統(tǒng)的職業(yè)生涯安排之外。

在無邊界職業(yè)生涯時代，雇員和雇主的關(guān)系發(fā)生了深刻的變化。首先是企業(yè)和員工之間的心理契約發(fā)生改變。在舊的心理契約下，員工以對企業(yè)的忠誠換取長期或終身的工作保障。在新的心理契約下，員工以工作績效換取持續(xù)的學習和勞動力市場能力，或者稱之為就業(yè)能力。這種心理契約的變化已經(jīng)導致了工作保障和雇員忠誠度的減少。其次，雇員的就業(yè)價值觀發(fā)生變化。在無邊界職業(yè)生涯時代，雇員更多地希望獲得跨越不同企業(yè)的可攜帶的知識、技能和能力，希望能從事有意義的工作，并能獲得工作中的學習機會，同時發(fā)展多種工作網(wǎng)絡(luò)和學習關(guān)系，以及個人對職業(yè)生涯的責任。表1總結(jié)了傳統(tǒng)職業(yè)生涯與無邊界職業(yè)生涯的差別。

為了研究就業(yè)關(guān)系的變化本質(zhì)，Altman 和 Post 對25位財富500強企業(yè)的高管進行了訪談。他們發(fā)現(xiàn)這些高管已經(jīng)認識到基于就業(yè)能力和個人責任（而不是就業(yè)保障和家長式的公司規(guī)劃）的新的心理契約。同時，管理者也看到這種新的心理契約的利益（如更大的彈性以及家庭與工作的平衡）和代價（如士氣低下和意料之外的員工流動）。Zabusky 和 Barley 發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人員渴望成為專業(yè)領(lǐng)域的行家，比較看重具有成就的、利于個人成長和可以獲得工作回報的職業(yè)生涯。

盼組織管理亮“新招”

在無邊界職業(yè)生涯時代，追求靈活性和彈性成了企業(yè)組織變革的主要趨勢。為了更有效地利用外部資源，組織不再愿意也很難為員工提供終身或長期的就業(yè)保障。在這種情況下，員工也就由關(guān)注工作的保障性，轉(zhuǎn)向重視就業(yè)能力的發(fā)展，即增加自己在勞動力市場上獲得就業(yè)的機會。員工的頻繁流動（主動的或被迫的）使得傳統(tǒng)的建立在忠誠觀念基礎(chǔ)上的心理契約逐漸失去了其存在的基礎(chǔ)，并逐步被以就業(yè)能力為基礎(chǔ)的心理契約所取代。維持和提升雇員的就業(yè)能力不僅是雇員與雇主之間的一種新的心理契約，而且由于無邊界職業(yè)生涯將環(huán)境變化的風險從組織轉(zhuǎn)嫁到了員工身上，因而加強職業(yè)發(fā)展管理、培訓員工、提升員工的就業(yè)能力也是組織的道德責任。

第一，組織要與員工進行良好的溝通，從而了解員工個人自我發(fā)展規(guī)劃，了解員工對于組織的期望和對工作的態(tài)度。作為一種交易型心理契約，新型心理契約意味著雇員需要在工作中獲得能力的發(fā)展；而雇主則需要雇員付出努力并給組織帶來高的績效。因此，只有雙方達成溝通和理解，雙方所形成的心理契約才會得到很好的遵守。

第二，做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。組織要把新型的心理契約管理納入組織的策略之中。首要的組織策略在于要保證“過程公平”。雇員希望組織的重大決策能考慮到他們的利益并受到尊重。雇員也希望了解各種變化，而不希望這些變化被組織的管理者所掩蓋。雖然管理者不能確保員工接受諸如薪水和提升的結(jié)果，但公平和透明的管理程序會使員工感知到公平。人力資源規(guī)劃的各種信息必須公開，它是指導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)，既使企業(yè)得到了所需人才，也要使員工個人的職業(yè)發(fā)展道路更加明確。這些組織策略可以使員工和組織之間更好地達成默契，使組織與員工之間的心理契約更加穩(wěn)定和持久。

第三，指導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。在職業(yè)發(fā)展管理中，組織應(yīng)鼓勵員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，包括對其工作能力、職業(yè)興趣和價值觀念進行評價；提供可供員工選擇的職業(yè)資源；輔導員工確立發(fā)展目標和需要；共同協(xié)商雙方可接受的實施方案和在職業(yè)發(fā)展道路中的執(zhí)行行動方案。

第四，為員工提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的相關(guān)培訓。組織必須要認識到員工就業(yè)能力的發(fā)展是建立在知識積累及學習能力的基礎(chǔ)之上的。在以就業(yè)能力為基礎(chǔ)的心理契約中，員工不但重視利用當前知識和技能獲取較高的經(jīng)濟報酬，也將把工作的過程視為一個學習的過程，以此來擴展而不是僅僅消耗原有的知識。否則，工作的過程將不是提高而是降低就業(yè)能力的過程。

組織要培訓員工獲得知識和技能，應(yīng)根據(jù)日常評估與考核發(fā)現(xiàn)員工的潛能，并針對這些員工的優(yōu)勢與不足，通過培訓需求分析確定培訓內(nèi)容。在培訓方面，應(yīng)考慮兩大差異：一是員工所處的職業(yè)發(fā)展階段不同培訓內(nèi)容不同；二是員工職業(yè)發(fā)展方向不同培訓內(nèi)容不同。

第五，幫助員工建立多維職業(yè)生涯路徑。隨著“扁平化”組織結(jié)構(gòu)的采用及項目管理、團隊工作的盛行，組織應(yīng)為員工開發(fā)多重或雙重職業(yè)生涯路徑，從縱向的內(nèi)部職業(yè)生涯階梯變?yōu)闄M向的、跨公司或跨專業(yè)的職業(yè)生涯，把固定的工作頭銜轉(zhuǎn)為變化著的工作頭銜，為雇員提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。鼓勵雇員接受交叉培訓并學會完成各種任務(wù)，以便讓他們能進行“職務(wù)輪換”，適應(yīng)更多的崗位和工作。